海底捞感动文化

第一篇：海底捞感动文化

怎样才能让员工感动？先来看看海底捞是怎样感动员工的。

1.新员工入职培训

首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。

其次，他们融入了一个小集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。

最后，新员工接受入职培训以后底气更足。

2.新员工所受到的礼遇

首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。

其次，新员工提前下班，单独吃饭。

再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。

然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。

3.领导时刻都在每一个员工身边

4.协作比分工更重要

5.崇高的工会组织

6.无处不在的鼓励

首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性[⑤]，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。

然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。

最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。

感动员工的六个方法：

感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到：身先士卒，身体力行，以良好行为来感动员工；以身作则，勇于承担责任，以责任意识来感动员工；注重细节、体贴入微，从细节上关心和制造感动；尊重员工，了解需要，从需求和价值实现上做到以人为本；体现亲和、建立愿景，培养良好家庭情感。同时，感动管理还需有相适应的企业文化作支撑。那么，“感动管理”过程如何实施呢？

1.建立共同愿景：感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核心文化，并严格遵循企业核心文化中共同的企业愿景、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，为共同的目标而奋斗。

2.了解员工需求：员工需求涉及到方方面面，作为管理者必须深刻了解。马斯洛需要层次理论提供了分析指南，特别是对员工的迫切需要和细节需求更要了解。当然，在感动管理中有效地制造需求也同样重要。

3.制造感动机会：在管理工作过程中，管理者必须学会制造感动，这也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。比如麦当劳，定期举行座谈会，听取员工意见，特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会等方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。

4.员工心灵感化：管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带来极大的触动和标杆作用，使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵触情绪，并且把这种“让人感动”的品质带给顾客。

5.感动执行开始：员工心理发生质变，并把这种让人感动的品质在顾客身上付诸实践。他们会根据公司文化、发挥自己的主观能动性并作出正确的价值判断来处理一些意想不到的、但又让顾客感动的事情。

6.公司绩效产生：感动管理的后续效应即是公司绩效的产生，相对于一般管理，这种绩效是连续的、持久的、能产生裂变效应的价值。

感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。“感动管理”，会让你的员工爱上企业。

第二篇：感动每一位员工——海底捞服务文化考察报告

感 动 每 一 位 员 工

——海底捞服务文化考察报告

张圣雄

2007年1月28日

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海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。

社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。

在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲①。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过②；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。

经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

① 在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助祥述了实现自己经营理念的设想，最终目标是要用250年时间，把世界变成一个物质及其丰裕的乐土。听演讲的所有员工都受到松下精神的感染，很多人感动得痛哭流涕，走上前台，表示愿意为了“250年计划”终身奋斗。“250年计划”遂成为松下集团企业文化的一部分，给那一代人带来了精神支持和前进动力，并鼓舞着后来的几代松下集团员工。

② 麦当劳对员工有一个要求，就是如果谁有时间停下来休息的话，那么他可以擦桌子或者托地。但是在中国的麦当劳餐厅，这一点做的并不好，由于员工效率低下、速度慢而使顾客排队等候时间过长已经成为一个投诉的热点问题。

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一、为什么要感动员工？

我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。

服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。

其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。

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二、如何感动员工？

我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看海底捞是怎么做的。

1． 新员工入职培训

我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。

首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。

其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。

最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，23－4

重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。

从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。

集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。

2． 新员工所受到的礼遇

新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。

首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？

其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早

一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

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再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。

然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。

新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

3． 领导时刻都在每一个员工身边

海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（海底捞牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”

一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在海底捞做一名

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普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。

但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。

4． 协作比分工更重要

海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。

往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不

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会出现责任不明确的问题。

对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。

分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。

海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。

5． 崇高的工会组织

海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织③。我在海底捞劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强④。

工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相 ③另外一个比较奇怪的组织是他们总公司的“总经理办公会”，由董事组成，但被张勇董事长确定为企业的“最高决定者和最高执行者”，看起来其决策权甚至在董事会之上。张勇自任董事长及总经理，是“总经理办公会”的核心。2007年总公司作出的一些决定、发布的一些政策均以“总经理办公会”的名义发出。

④ 可参见：《成长中的工会》，《海底捞人》2007年 1月 1日（总第42期）第一版，附件2－2。

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当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。

工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说海底捞的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。

6． 无处不在的鼓励

海底捞的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。

首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性⑤，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条⑥，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出 店长、实习店长、领班开会的演讲可分别参看我在三篇日记中的具体描述。附件1－1，1－2，1－3。25号吃早饭的时候，一位端油条的员工在走廊拐角和另一位员工撞了一下，掉了一根油条。我正好在后面，就捡起来了，准备扔到洗碗间垃圾桶里。当时洗碗间有四个人在吃早饭，一见我有准备扔掉的动作，马上有两个人同时制止：“不能扔！扔了要罚款的！”我说这是从地上捡起来的，不能吃了啊。但是她们说，不能吃也不能扔，要扔得请示店经理。我于是拿着油条找店长。我说明事由，店长对我说：“谢谢你。给我吧。”她接过油条看了看，然后放在了自己的餐盘上。我马上对这位不到20岁、只有初中文化的女店长肃然起敬。⑤⑥ 23－9

四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应该换成一样的颜色。

再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。

然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。

最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在海底捞可以改变自己的命运。

感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

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三、海底捞员工的待遇

前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到海底捞只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把海底捞的待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。

企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课。

海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

1． 现实待遇

海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

（1）福利待遇

前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

首先是住宿条件。海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在海底捞公寓住的时候每天都是如此。我故意

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问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？

五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。

其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。

还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。

第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。

第二，上班就吃饭，比上班点到要好。海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会 23－12

有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。

我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。

需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。

（2）薪金构成

海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。

容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不

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足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。

2． 预期待遇

海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。海底捞的晋升制度有以下三个特征。

（1）必升而非选升

这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如海底捞牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。

普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

（2）流动性大

算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是海底捞目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。

于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在 23－14

海底捞北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。

所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。海底捞目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。

（3）从基层做起

是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。

其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。

再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。

有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在海底捞，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。海底捞使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。

值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。

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四、我们可以向海底捞学习些什么？

首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在很多方面却落在了海底捞的后面。

那么，我们究竟可以向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。

我考察过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。

如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对海底捞的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。

当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟海底捞给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比 23－16

如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。

要学就要学别人成事⑦的秘诀。说得简单一些，我以为海底捞的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习海底捞并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。

用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质。

⑦ 在这里我用“成事”而没有用“成功”一词，是因为我觉得现在说海底捞“成功”还为时过早。“成事”需要努力，而成功不仅需要努力，还需要坚持不懈地努力。

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五、总结

“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。

如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。

我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。

如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。

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后记

海底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。

我15号至19号在海底捞北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。20号在海底捞牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比计划提前了3天。本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。

22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在海底捞，对张勇的称呼是“张大哥”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为海底捞的精神气氛无一处不打着张勇的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是我这次海底捞之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”，第一个“不敢忘却”是海底捞要使更多的人改变命运，而现在海底捞发展不够快，在海底捞改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还 23－19

有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。

其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。

在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到海底捞做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。

我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习海底捞？还有，因为上述不同，海底捞可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。23－20

还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。

在这篇报告中，到处洋溢着对海底捞到赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点，第二是我写这篇报告的时候依然被海底捞的很多东西所感动着。在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和海底捞做对比，看西贝哪些地方做的不够。但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟，否则最后听到的只能是丧钟——如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。

这几天，我都是连夜写报告。我知道，我有很多话说，一两天肯定写不完，也写不完整。每天写到凌晨四点，早上同学还在睡觉我就起床继续写——同学甚至说我处于“亢奋”之中。实际上我已经很累了，我在三天之内完成了两万七千多字。但是我就是想写，想快些写。第一是因为贾总在电话中说这次公司上下受到的触动都很大，多次研究过这个事情，所以我想我也得加紧；第二是因为在海底捞几天以来的感动还支持着我，给我一种努力工作的激情。并且，不可否认，海底捞给我的感动更主要一些，使我有一种要尽快把工作做完的强烈冲动，即使不吃不睡也不在乎。我只想尽快把我的一些经历与感受和大家分享。

为什么海底捞能够给员工激情？我想我的正文部分已经有了明确的答案。这正是我们要学的东西。

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附件表

1． 我的三篇日记节选

说明：由于日记是26日整理，可能有些出入，而且我会在文字上使之更顺畅一些。但是，我不得不承认，我整理过的文字远没有她们做现场演讲有感染力。

敬请关注三篇日记中海底捞店长在例会上的演讲，分别位于附件1－1第四部分、附件1－2第四部分、附件1－3第三部分。

1－1 1月23号日记节选 1－2 1月24号日记节选 1－3 1月25号日记节选

2． 海底捞企业报纸《海底捞人》

说明：每月1期，员工有发表文章者可以得到现金奖励100元以上，并在全店例会上宣读。报纸只发至领班以上，不对外。实物。

2－1 《海底捞人》2006年10月1日（总第39期）

敬请关注第一版《功勋员工、劳模、标兵评选制度》、《海底捞的支柱》，第三版《领导者是怎样练成的？》、《把信送给加西亚（连载一）》，第四版《如何评价员工》。

2－2 《海底捞人》2007年 1月 1日（总第42期）

敬请关注第一版《成长中的工会》、《关于北京六分店合同事件的通报》、《各片区部门人员名单》，第二版《浅谈团队精神》，第三版《渔夫与管理学：管理意味着爱》、《把信送给加西亚（连载四）》，第四版《昨天、今天、明天的服务质量》、《服务案例》。

3． 入职理论培训测试题及入职考核表

说明：入职考核分为理论考核与实践考核两部分。理论考核只有一张试卷，比较简单，而且不在这里卡人。从了解到的情况来看，没有因为理论考试不达标而不让过关的。实践考核50分，包含五个项目，各10分。这里是过滤人员的主要关口。我这一期一共26人，实践培训的一天累走一个，第二天累走一个；有一个实践考核不合格，但他不愿意走，还是安排到了交大西门店。

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这份试题与表格是我的考核表格，原件已交店长。

4． 海底捞店歌与宣誓词

4－1 海底捞店歌 4－2 海底捞宣誓词

5． 新员工入职后领取的洗漱用品

5－1 牙膏 5－2 牙刷 5－3 毛巾

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第三篇：“海底捞”读后感

挖掘“主观能动性”的财富

——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。

思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。

这其中的真正奥妙究竟是什么？

这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？

众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产

方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。

书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。

大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。

怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第四篇：海底捞企业文化

企业文化

——海底捞启示录 企业文化是企业发展的灵魂，任何一家企业要想做强、做大，基业长青，必须有效发挥企业文化的强大驱动力。还记得在我们杭州联合银行银行企业文化启动仪式上张晨董事长曾说：让“人为本，合为贵”成为被所有员工遵从和奉行的价值观，让“心至诚、事至善、业致远”的企业精神充分渗透到企业管理、客户服务的各个细节。

作为服务行业中，成为一种成功的典范，一种备受服务业关注的热点对象属海底捞。为了能知道海底捞金牌服务的背后是什么？12月初我们支行全体员工亲自到海底捞学习他们的成功经验。海底捞，在最开始它仅仅只代表了普普通通的一家火锅店，但海底捞以独特的服务，赢得了广大顾客的心，它们有一套自己的经营方式和管理理念，即把“诚实经营，优质服务”落到实处，把一些看似简单、众人皆知的小事情做好做到位。海底捞所经营的是一种服务营销，服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

“海底捞”也有“早会”，员工在会上既能分享经验也可以提出合理化建议。公司一旦采纳员工建议，会给予嘉奖。整个“早会”都在轻松的环境下自然开展。而且“早会”多样化，个性化，不是笼统的形式化“早会”。正因为有这些制度，才有员工脸上的笑容不是靠“嘴角裂开多大”、“露出几颗牙齿”的量化指标来规范，而是“用诚意和真心”。我从海底捞的普通员工身上体会到了它们的企业文化。

如今，杭州联合农村商业银行成立在即，杭州联合银行的发展即将开启新的篇章。面对新的征程，我们将建设更有凝聚力和影响力的企业文化，为了能提供给我行源源不断的内在动力，我们每位员工，必须从自己做起，从小事做起，只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务每一位客户。我们的一句“您好”，一句“再见”，甚至于我们每一个小的细节，无不体现着我们的服务水平，我们的企业文华。

“海底捞”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持从优秀到卓越，从中国走向世界，还是一个谜。尽管如此，作为我们金融服务行业的，如何将学术化的“服务文化建设”、“战略规划制定和落实”像“海底捞”那样通过日常工作完美地实践，落到实处，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第五篇：海底捞总结

大家好，我是生产计划部的一名员工，海底捞的秘密这本书我觉得写的非常朴实，它没有什么华丽的语言，但是却能深刻的表达企业与员工与顾客之间那种妙不可言的感情，我做为一名员工，可能在看这本书的时候有一定的局限性，可这都是我认真揣摩之后的真实感想。

海底捞从一个名不见经传的四川小店发展成为在全国拥有60多家连锁店的餐饮企业，其风光的背后隐藏的艰辛应该不是这一本书就能够诠释的，而我们也不是单从看一本书学习别人的经验就能走向成功，别人的经验只是辅助，重要的是创新改进，在别人成功的经验基础上使自己受到启发。这才能使我们稳中发展。现在我想从3个方面和大家分享一下我眼中的海底捞：

1、不喜欢的事情也要做到最好

我们现在的工作不见得人人都满意，但是由于某种特定的原因（为了家庭、为了生活等等）迫使我们必须要工作，这是我们自然而然的就产生了一种心态，那就是为了工作而工作，久而久之就会造成消极思想，影响自己，也影响他人，致使工作缺乏积极主动性，大致的体现为-----上班时无精打采，下班时动如疯兔。那么我们既然找到了疾病的根源，我们就要治疗，首先我们要把企业当做自己的家，我们要转变身份，不要把自己看成是企业的一个打工者，而是这个家的主人，作为一家之主，我们把顺达工程中的每一樘门、每一樘窗都当做自己家装时要用的门窗，不允许出现一点瑕疵，那我们还存在什么合格率降低，客户还有什么理由挑剔。顺达有什么理由不成为门窗业的龙头。

2、团结协作、承上启下

我想每个企业都有自己的企业文化，但万变不离其宗，统一都提到过团结协作，大家都在叫嚣着团结的口号，可又有几个人做到了，我们都是怎么给团结下定义

做培训的，海底捞教给员工的就比较通俗易懂，那就是麻将精神，我想大家应该都会打麻将，可能我们当中可能还会有高手，但是我们在娱乐的同时，又有几个人能说出麻将里的道理呢？

大家都知道打麻将需要四个人，四个人凑到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主动发挥自己的积极性，比如有人洗牌的速度慢，那么就会有手快的人帮忙洗牌，这样才能尽快开局。打牌最怕的就是三缺一，那么这三个人会自发的打电话联系人，其他人也会绞尽脑汁想谁会有时间，而且打麻将的人从来都不会迟到，只有早到，他们也会因地制宜，从不挑选场地的好坏。这是一中什么精神？不就是主动，积极，自觉的精神吗？工作中遇到问题了，大家主动的去想解决办法，大家齐心协力才能使企业更长远的发展。

3、企业文化是重点

任何一个企业都不能没有企业文化，每一种文化都有存在的意义，海底捞的企业文化口号是“用双手改变命运”他通过实现员工的梦想来实现海底捞的梦想，通过改变员工的命运，来改变海底捞的命运，海底捞说到了也做到了。这里我不想多说什么，我只想通过一段海底捞员工与顾客的对话来和大家分享一下海底捞做的是多么成功。

客：看你工作这么努力，那你一个月工资是多少？

服务员：工资不重要，关键是开心。

客听了很感兴趣的问：那如果我给你在现在的工资基础上加500元，你愿意去我那吗？

服务员：我们主管说了，跳槽等于离婚，离婚等于背叛，背叛等于破产，破产等于回家，还有两个月我就能晋升为一级技工，马上可以把父母接来，可以带他们

爬长城，还可以有两天假。

从这一番对话中我们看到了什么，就是企业文化对员工的影响，企业给了她梦想，给了她奋斗的目标，更给了她努力与未来。就像顺达给我们的梦想，让每个员工都住进顺达自己小区，现在我们欠缺的就是一个这样响亮让员工充满希望的人性话的口号，试想大家在这样的氛围里，我们有什么理由离开呢？顺达又有什么理由能成为百年顺达。