从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

第一篇：从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

从富士康和海底捞看企业员工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底捞基本情况概述

海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。

2、富士康基本情况概述

富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。

二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理

1、“人本管理”的定义及基本思想

“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。

“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。

2、海底捞的用人智慧

被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。

2.1优厚的工资及福利待遇

从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。

2.2良性的晋升渠道

海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。

2.3宽松的工作环境

海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。

2.4企业与员工的共同目标

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。

3、海底捞与富士康的共同点

海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：

3.1均属于劳动密集型企业。

劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。

3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。

海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。

富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。

3.3一线员工为“新生代农民工”群体

海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。

4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题

同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法

在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。

4.2军事化管理，缺乏人文关怀

行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。

富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。

4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障

富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。

三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用

1、行为科学理论综述

马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。

赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。

戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。

2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要

海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。

2.2双因素理论提升员工满意度

双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。

同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。

2.3成就激励理论与企业价值观的结合

从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。

海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。

3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足

以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。

3.2保健与激励因素的双重缺失

富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。

3.3成就激励理论三种需要均未得到满足

在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。

在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。

在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。

四、“人本管理”思想对富士康的启示

1、实行“人本管理”的途径

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。

1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理

企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。

管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。

1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权

信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。

信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。

1.4激励人——建立健全有效的激励机制

长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。

2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用

富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。

提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。

设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。

加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。

五、总结

通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献

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第二篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第三篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第四篇：看“海底捞”管理智慧读后感

看“海底捞”的管理智慧读后感

身为从事中餐行业的管理人员，在过去的几年里，行业内及顾客反馈讯息中，一直推崇海底捞文化，海底捞火锅已经成为餐饮行业的一个热点现象，吸引着众多商家及餐饮管理者的关注，总结和学习海底捞的商业模式和管理文化，今看到海底捞的管理智慧文章后，感触颇多、受益匪浅，从中汲取了海底捞管理智慧中的亮点和感受。

企业文化

具有海底捞鲜明的企业文化，深深的影响着每一位员工，如：员工身体力行、服务很“变态”、提供事无巨细的增值服务、员工以店为家、员工当成家人文化、顾客满意度---

思考：员工文化的建立与传播？

服务模式的定位？

以店为家的家人文化？

如何追求顾客满意度？

借鉴：增值服务

企业文化培养、团队培养。

管理模式

鲜明特色的海底捞模式管理，人性化管理模式，“以人为本、追求公平”理想主义思想，餐饮工作是面对顾客，面对人为主要的业态模式，运用了激励员工方式、愉悦员工方式，让员工每天“快乐的工作”，这是多么伟大的管理境界，把餐饮管理又上升到另外一个层面。

思考：如何开例会总结问题？开例会模式需要改变吗？

怎样运用各类管理手段来激励员工？

怎样使90后的员工变好，怎样使用工时刻心怀感恩之心？

中餐创造性管理模式太少，做为餐饮管理者如何制定出各类中餐管理类游戏规则？让员工置身于游

戏规则中？

借鉴：合作意识游戏

弟子规传统文化和适合我们目前员工思想教育和传播。

员工培养

企业非常注重对人的具体培养，在企业发展过程中，商业模式、绩效考核、增值服务、产品---所有做法都可以复制的，只有企业内部培养的人没法复制，员工发展规划是根据工作具体表现及自身发展评估，把员工分为“管理线”“技术线”“后勤线”三条线路来提拔晋升员工，晋升员工不是以学历工龄为必要条件，是以实际工作表现、正直、勤奋、实战为衡量标准，老员工身体力行，以身作则的影响力，以老带新，传、帮、带为主要方式，无时无刻不在传达海底捞的一种文化，这就是海底捞的核心竞争力。

思考：传、帮、带如何制定的更有效？

员工时间发展路线图？

员工条线发展和晋升如何实施？

员工晋升条件是什么？听话？勤奋？灵活？能力？

借鉴：员工发展路线图

晋升条件及晋升路线

细化传帮带内容。

顾客标准

根据顾客所需，整理出顾客心理想得到的各种服务预期。把细微的服务做到极致，更多的服务内容是体现人性化服务，顾客要求为标准，并宠着顾客，具有鲜明的宠客行为服务。用心服务，把海底捞服务事项做到准确自身定位，差异化服务，虽然其它同类餐饮频频效仿其服务定位，但均不能达到海底捞的服务境界，其实服务无大事，恰到好处的服务，细微的服务才是海底捞找到自身服务的定位的要点。

思考：中餐服务定位？效仿海底捞顾客群？还是根据中餐顾客群特点制定服务模式？

如何应用服务标准和顾客标准的互动？

如何做到规定和灵活掌握的关键点？

借鉴：增值服务

服务首责制

中餐服务定位或丰收日服务模式定位

服务标准和灵活应变服务进行有效互动案例培训。

绩效考核

海底捞主要是员工满意度和顾客满意度两大项进行绩效考核，员工满意，尔后顾客满意才是绩效考核及目的所在，大家都有一个清晰的目标，即员工满意和顾客满意，并把这两项目标具体化、制度化。如：员工福利、住宿条件、关注员工家人计划、第一责任人制、免单赠送权限、各类准备定位的增值服务、尊重员工、关注员工成长---

思考：绩效考核的目的是什么？丰收日绩效考核4大项、33小项合理吗？每一一级责任人都能吃透吗？退菜制度要改革吗？退菜难？送菜难？还是一味追求毛利，置顾客标准于不顾？

员工福利最终落地的有多少？有多少做的好的，我们要继续深入？

诚信于顾客如何付诸实际行动？（打折现象、菜肴品质、服务诚信、营销活动）。

借鉴：绩效考核重要部分是什么，进行有效分解

关注员工成长，树立员工正确价值观

改革退菜和赠送企业标准。

就好比文章里所叙，企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛菱角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造者顾客。让我们为了屹立不倒、依然活力，要迎头赶上、坚持不懈的走下去。

池光辉

于2012年7月22日午

第五篇：从海底捞的现象学习员工管理

看完《海底捞·你学不会》这本书，我被海氏集团闻名中外的管理氛围和独特的管理模式深深地吸引住了。反复翻看了几遍，却发现很难找到一个方向把这本书的思想精髓写地清楚明了。这本书的语言文字读起来通俗易懂，全书仅由62篇小故事拼接而成，然而故事中所包含的管理哲学和经营理念却是令很多企业甚至是管理学研究者“望尘莫及”。

每一个企业得以建立并且要持久的发展壮大，必然追求利润最大化的根本利益。当企业雇用员工进行生产经营活动时，企业的利益或多或少的要同员工的个人利益产生矛盾。如何恰当的处理两者之间的矛盾并且让员工尽力尽心的为企业工作，成为企业追求更大利润的关键因素。一个企业可以很容易地雇佣员工的双手，靠他们的劳动来创造利润。而能做到 “雇佣”员工的大脑，让他们发挥自己潜力为企业出谋划策，创造更大的财富，却往往很难实现。作为员工，只有在物质、情感还有自我得到一定满足的时候，才会发挥潜能，努力追求自我实现，这也就是员工创造的过程。海底捞真的做到了，而且做的很成功。

在海底捞，每一个员工得到了家的待遇。创立之初，员工多来自农村打工的年轻人。经济上的困难加上知识的匮乏，使得这些年轻人在城市里的生活举步维艰。海底捞火锅店是一个服务性极强的企业，在这个“顾客就是上帝”的行业里，员工的服务对企业的盈亏起到了决定性的作用。而海底捞之所以在国内火锅领域中脱颖而出，短短时间里成为全国最大的餐饮连锁，赢得就是自己独特的服务风格。海底捞的服务员在面对顾客的时候，会想尽一切办法让顾客满意。只有客人第一次吃的满意，才会有回头客。可是哪个老板都会想到让员工用心服务，而真正能做到让员工乐意工作并且用心工作的，却是凤毛麟角。海底捞的老板张勇是这样说的：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上”。就是这么简单。当一个员工不仅仅是上级命令的执行这时，他就是一个“管理者”了，就是企业的主人之一了，为自己的企业工作，毫无疑问每个人都会竭尽所能。

海底捞的每一位员工都是老板的家人。他们住的是正规小区，里面有空调暖气，而且都是在离工作地较近的高档住宅区。不仅如此，员工宿舍还由公司安排专人负责卫生打扫、床铺整理，宿舍内都配备电脑、电话，这样装备齐全的员工宿舍，真称得上是“星级”标准了。从工作装到鞋，从食宿到子女教育，海底捞都为他们安排周到了。这样实际的行动，怎能不让员工认同，又怎能不让员工用心“回报”？对于自己家的事业，每一个海底捞人都会竭尽全力经营。

对此，我有很深的感触。2010年毕业后我进入江苏省一家大型乘用车销售集团，公司发展速度之快让我对未来充满期待。我满怀希望的入职了，并且很知足的进了当地一家宝马车销售公司。在迎新会上，老板以及各部门经理都表达了对新员工热烈的欢迎，面对领导们一张张微笑的表情，我对新的环境信心满满。随后的工作中多次遇到这些领导，很奇怪的是，每一次我微笑着向他们打招呼，他们多数时候是视而不见直接走开，偶尔会有领导看我一眼，然后旁若无人的走开。经过我的观察，领导的此类回应也是经常出现在其他一些老员工身上。这样的现象让我非常苦恼，明明是发展很快，前景很好的汽车行业，为什么在员工关系上却出现这样的缺陷呢？这样的不愉快也成为后来我离职的一方面原因。可以试想，假如在人员关系处理上，那家公司可以稍微借鉴一下海底捞的经验，或者会取得更大的业绩呢。

在海底捞，每一个员工都得到了充分的信任。在海底捞的字典里，信任就等于授权。每一个普通的服务员都有为客人送菜甚至是为客人免单的权利，这才是真正的信任。海底捞还有一个风格，就是不怕员工犯错。假如员工真的错了一次，那他一定会自我反省，总结经验，避免第二次错误。于是错误会越来越少，员工的创造性越来越得到发挥。这就是张勇最过人的管理方式：只有给员工充分的授权，员工才能感受到组织的器重和信任，也才会把激发起员工的主人翁意识，这时他们的潜力会最大程度的发挥出来，创新才能不断地涌出来。

任何管理都需要激励，不同的管理方式源于对人性的不同假设。海底捞的成功经验就是张勇假设所有员工都是诚实的并且都是积极上进的。因此张勇会很放心的信任员工，给员工一定的授权。这样员工感觉到被信任了，就会“士为知己者死”，管理起来就轻松地多了。每一个企业的员工，他们需要的不只是吃的饱和住的好。工作中，员工需要企业充分的信任和尊重。员工从假如组织第一天开始，就成为组织的一分子，都是为了组织的宏伟蓝图添砖加瓦而来。这个过程中，只有真正认识到自己在组织中的作用，感受到领导对自己的信任和期望，员工工作起来才会带着对组织的认同感和归属感，也才会真正视工作为事业，而后便是员工源源不断的创新和创造了。

在海底捞，员工受到的是最公平的待遇。海底捞的世界里有一个铁的真理：双手改变命运。这个环境里年轻人云集，他们相信命运唯一的改变方式就是做好工作。在一个个从服务员做起，直到后来成为小区经理、大区经理的前辈的成功先例下，海底捞的年轻人看到了未来的希望，他们认同这样的发展道路，那就是只有勤劳苦干，好日子才会越来越近。这些年轻人对未来的美好满怀憧憬，而他们的出身决定了他们吃苦耐劳的本性，也就让他们更坚信了双手改变命运的道理，事实也向他们证明了这个道理并不是无稽之谈。

反思一下现实中的大多数企业，能成功建立起企业公平机制的并不多见。员工在工作的过程中，不仅仅需要组织的关怀、领导的信任，更需要的是信任领导、信任组织。基本上每一个求职者，心里都有一把衡量自己能力的尺子。当组织给予的报酬远远低于自己的心理期待时，他一定会想办法寻求更好的职业机会；当得到的报酬与心理期待持平时，员工可能会安分守己的做好本职工作，也可能会消极怠工，得过且过；当组织给予的报酬超过了员工心里的期待，员工一定会为组织尽心尽力的工作。这里的报酬，不仅包含了物质上的待遇，还包括了情感上的需求，还有职业发展道路的顺畅。一般企业可能会注意到对员工物质和情感的满足，却很容易忽视了公平公正的职业发展道路。我认为，一个公平的发展环境，可能一定程度上可以弥补物质或者情感上的不足。而当这三者都相对得到实现的时候，企业的人力资源管理就做的很成功了，随之而来的就是由科学管理推动而带来的利润上的增长了。

在海底捞，员工是跟着企业一起成长、一起进步的。海底捞的员工有一个普遍的特点：年纪不大、学历不高、家境不好。就是这样员工却能把海底捞在几年之内经营的有声有色，确实很神奇。在海底捞公平的竞争机制下，进步已经不只是员工个人的需要，组织的激励和帮助也是帮助员工进步的有力保障。当文化知识缺乏成为员工晋升障碍的时候，海底捞的做法是想办法让他掌握必要的文化知识，帮助他顺利完成职位晋升；员工不能适应新时代网络办公时，海底捞会安排员工专门学习电脑知识，以尽快建立企业新型管理体制；等等。这一件件的事情，都体现出海底捞领导对员工追求进步的帮助，也同时促进了海底捞事业的不断发展。在这样的成长历程中，员工和企业不再只是简单的雇佣与被雇佣的关系，而是一种相互帮助、互相促进的缺一不可的整体。这样的共同进步，不仅拉近了企业和员工的心理距离，更实现了企业与日俱增的飞速发展。

在海底捞，员工的能力得到必要的肯定。看完海底捞的故事，发现一个很有意思的现象：在海底捞，他们总能发掘到员工身上优点。只要员工身上有任何可取之处，那组织就有必要将他培养就解决办法就是帮助员工改进。于是就有了那些自称为“三无产品”员工，却也能经过海底捞的“改造”，成为富有领导才能的可用之才。印象最深的是海底捞刚进北京的时候被骗，整个公司三百万资产转眼付之东流。这个时候张勇非但没有批评员工，反而鼓励他继续做好下面的工作。当问及张勇心里是否真的想要批评那位让公司损失三百万的员工时，张勇的回答是，如果换做是他，也会上当受骗的。很难想象张勇在这么大的损失面前表现出这样大的胸襟和气魄。不仅张勇，海底捞的各级管理者都有这样的大度。当下级员工犯错了，上级给予的不是批评，不是训斥，而是一边鼓励员工，以便帮助他们改正错误。难怪每一个员工都会对海底捞死心塌地了，在上级的肯定和鼓励下，他们进步的欲望更强烈，进步速度当然也更快了。

我记得在之前的一个公司上班时，我跟另一个女孩在财务管理部工作，经常遇到人力资源部一个经理向财务总监抱怨起一件事：人力资源部新来的两个研究生，工作总是做不好，错误不断出现。还悄悄问起财务总监我和另一个女孩在财务工作怎么样。这时财务总监说了这样的话：永远不要埋怨下级犯错误，假如他们犯错了，很有可能是上级没领导好，你要在自己身上找原因，看看你是不是真正把他们带上工作轨道了。试想一下咱们像他们这么大年纪的时候，都会什么，连电脑都不会用呢„„这些话不禁让我对我的领导肃然起敬了，事实上在她的领导下工作，我确实轻松很多。其实员工都希望遇到这样的上级，不是为了包庇自己犯错，而是在这样的管理环境下，个人的工作起来会很愉快，成长的也会很快。海底捞会把员工也当做顾客。在大多数餐饮行业里，总是喊着“顾客是上帝”的口号，却对直接面对顾客的员工动则训斥甚至辱骂。海底捞的经验告诉我们，想要利润，就要讨好顾客，想要讨好顾客，先要讨好员工。在海底捞，讨好员工最根本的办法就是让员工感到幸福。员工幸福了，自然就会开心的工作，真心的向顾客服务。当员工展现给顾客最真的笑容时，怎么能不打动客人，怎么能不提高顾客满意度，赢得回头率呢？张勇是很聪明的，在他们的行业，真正支撑起整个公司的正是这些名不见经传的服务员，他们是一线的开拓者，他们最有发言权。于是海底捞在提高员工幸福感的工作上做足了文章。事实也证明了，只有让员工感到幸福，员工留给顾客的才是真诚的笑容，才会想尽办法为顾客服务，顾客的满意度自然就上升了。

我们通常很难要求每一个老板都如张勇那般敢于放手授权，毕竟他的成长历程包括奋斗史是不可复制的。但是在学习他的经验反思他的成功时，我们有必要也有条件引进他的管理思想。虽说“海底捞你学不会”，然而真正像张勇那样做到完全的“海底捞”化，我们又能做到多少？虽说管理是一门艺术，艺术没有重复，但是我们可以向艺术看齐，领悟艺术的精髓。所以，我们不应该认为海底捞学不会，重点是：海底捞，我们应该学，并且如何学。

海底捞的案例早已成为很多管理学家正想研究的对象，也成为很多企业望而却步的传奇。事实上，海底捞的成功并不是不可超越的神话。

结合现实，我们的事业刚刚起步，企业规模快速扩张，发展过程中经常会遇到一系列难题。这个时候我们急需要引进一些科学的管理思想，尤其是像海底捞这样鼓舞员工士气，提高员工干劲的新思路，这样在发展过程中大家才可能汇智汇能，共同推进集体的快速发展。公司员工暂时不算多，管理起来也不是非常困难。我们需要做的就是如何把员工的斗志激发起来，如何让员工“死心塌地”的为组织工作。从海底捞的经验里我们看到了一个方向：提高员工幸福感。

幸福感，是受到各方面因素综合作用得来的。马克思定义的幸福是这样的：幸福是指人之所以为人的真理与自己同在时的心理状态，包括一切真实的事物、人性的道理、他人的生命甚至动物的生命与自己同在等等，是一种心理欲望得到满足时的状态，是一种持续时间较长的对生活的满足和感到生活有巨大乐趣并自然而然地希望持续久远的愉快心情。幸福是指人们在感受外部事物带给内心的愉悦、安详、平和、满足的心理状态，是当一个人在追求目标时达成的理想状态和内心喜悦的激情，是一个人对自己美好生活的一次又一次的满足，幸福是一个人在梦想的实现以后表现出来的一种成就感。幸福显然是个体主观感受到的东西，是对自己状态以及周围各种事物的综合反应。再一次不得不佩服海底捞老板张勇的独到功力，他可以通过环境改变员工的主观感受，让员工幸福的为他工作。

换一个角度，企业在经营的过程中，跟客户商谈的机会不计其数，自然不能每一个签单都由领导亲自处理，这种方式只会成为阻碍企业发展壮大的牵绊。聪明的领导这个时候会想到，把每一个员工“当作”自己，给他们适当的签单权利，让员工可以代表自己管理客户，处理业务。这个时候领导要做的就不再是应付各种业务关系、处理各种合同事项，只需要把工作重心放在员工关系管理、组织宏观规划的掌握上就够了。也就是说，只有让员工信任组织和组织信任员工这两者同时达到比较理想的状态的时候，那么领导是可以信任员工处理业务的能力的，因为此时员工会像老板一样把组织的事情视为自己的事业，也会像老板一样维护组织的各种利益。假如可以做到的话，组织管理的效率就会大大提高，因为只有员工更了解客户需要，更知道如何投其所好，在客户管理上也会事半功倍的。

著名的行为科学理论——马斯洛需求层次理论，将每一个人的需求分为五种，它们像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。一般来说，只有某一层的需求相对得到满足了，需求就会向更高一个层次发展，而追求更高需求的过程也就成了驱使个人行动的动力。当这些需求都得到一定的满足时，幸福感就自然而成了。这样看来海底捞“变态”的管理方法并不是无章可循，它恰好与马斯洛需求理论不谋而合。这一理论给我们指出了企业管理员工的新方向，那就是尽可能的满足员工。企业的管理，归根结底是对人的管理。企业发展的好与坏，很在很大程度上取决于人员管理的好坏。我们应该假设多数员工并不是贪得无厌的，当员工得到足够的信任和授权的时候，员工创造的潜力将不可估量，企业管理就会变得轻而易举了。