从海底捞三天培训看呼叫中心

第一篇：从海底捞三天培训看呼叫中心

从海底捞三天培训看呼叫中心

呼叫中心对于员工的培训和管理可以多多向海底捞学习，其培训内容从工作到生活、从态度到制度、从目标到理想，对一个员工进行了全面的规划和要求。我想呼叫中心的人员，尤其是外包型呼叫中心来说，更需要对员工进行全方位的培训和管理，才能让员工真正地理解企业的文化，遵循企业的制度。

外包型呼叫中心针对普通的自建型呼叫中心来说，基于我在江苏亿伦呼叫中心的工作经验来看，有其独特的特点，一是业务种类多，二是要求坐席接受能力强。因此培训就起着非常重要的作用。

培训分为几类：一是员工的入职培训，二是员工的业务培训，三是员工的非工作类培训。入职培训让员工了解企业，了解工作的具体内容和要求；业务培训帮助员工快速提高业务能力，解答工作中出现的问题；非工作类培训是针对员工年龄及性格特点，进行的一些非工作类的培训，缓解员工工作的枯燥感。

有些呼叫中心专门设置有培训部门，但针对以上培训内容的分类，不是一个部门能够完全解决的事情。尤其是外包型呼叫中心，业务种类多样，完全靠一个脱离一线的培训部门来做，确实是力所不能及的事情了。入职培训和基本的职业技能培训可以由培训部来做，也可分解为由人力部门和其主管来进行，包括日常的录音分享都可以由主管来进行培训，非工作类培训可以请些专业性老师或由有这方面爱好或擅长的员工来进行。

第二篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第三篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第四篇：海底捞三天培训资料

海底捞新员工三日入职培训教材

第一天：

一：海底捞三大目标

1、在海底捞创造一个公平公正的工作坏境；

2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；

3、将海底捞开向全国。二：海底捞服务宗旨

1、细心、耐心、周到、热情

2、客人的每件小事要当成大事去做 三：海底捞员工四不准

1、不准给脸色给客人看，不准与客人争吵；

2、不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人；

3、不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人；

4、客人掉在餐厅的物品不能容纳为己有，因主动上交吧台。四：海底捞的含义

1、对员工的解释

海：大海宽阔（品牌）无穷无尽；

2、底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起；

3、捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运；

4、对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有给顾客品尝。五：海底捞用人原则

必须是一位勤快的人，哪怕你再笨我们都愿去教你。六：海底捞的14个岗位

店长、大堂经理、后堂经理（厨房）、吧台、门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲（最优秀的员工）、擦鞋（最优秀的员工）、游乐园、电工、质检员工 七：培训基地对员工的要求

1、排队吃饭，必须排队，不准抢先；

2、节约粮食；

3、吃饭时脚不准踩踏桌椅，必须放在地上，如有违反清理所有饭堂桌椅；

4、打饭时必须给打饭的师傅说声“谢谢”；

5、未经批准不准离开培训基地，如有违反直接出名；

6、男生仪容要求：必须留寸头，剔须，剪指甲。

女生仪容要求：发不过眉，不准戴任何金银首饰，留指甲，已婚女士可以佩戴一个结婚戒指

八：上课要求

1、坐姿要不倚不靠，不翘腿；

2、上课时手机必须关机状态，如有违反培训师没收保管，培训结束后交还；

3、不准打瞌睡；

4、不准说话；

5、禁止抽烟。九：宿舍要求

1、宿舍内员工自己选举宿舍长，一旦认可必须服从；

2、进入宿舍必须穿拖鞋（其他鞋子放在宿舍外鞋柜）；

3、床上只能放床单、枕头、被子，床底下不准放如：脸盆、鞋、袜子；

4、宿舍员工自己的袜子必须每天清洗，如有违反清理宿舍内所有员工袜子，以免影响他人健康；

5、宿舍内不准抽烟；

6、早上起床必须碟好床上用品，整理干净，必须统一。

第二天：

一：海底捞考勤制度

1、薪酬制度

⑴服务员的基本工资：1080元每月，二级员工1100元每月，一级员工1120元每月； ⑵工龄工资：员工满一年后加40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元；

⑶公司每月给新员工一月2天带薪公休，满一年后每月3天，三年后每月4天； ⑷新进员工进店标准：14号以前公休一天，14号以后的没有公休； ⑸如员工辞职必须提前15天，如提前离职，公司不给与结算工资；

新进员工每月店方扣除员工20元作为公司保证金，如店方许可正常辞职，将退还保证金，否则不退。二：迟到奖罚制度

1、迟到1—5分钟扣0.5元，迟到5—30分钟扣10元，迟到30—120分钟扣除半天工资，迟到120分钟以上处矿工一天处罚，而且必须照常上班；

2、一月内迟到三次以上只发基本工资，月底奖金扣除；

3、因私事不请假、休息、早退视为旷工；

4、处罚标准：普通员工迟到半天扣20元，一天扣40元，月底只发基本工资；

5、员工无故旷工一天以上除名开除；

6、干部以上级别的员工旷工直接开除处理。三：人事管理条例（以下几点可直接解聘）

1、受聘者业务技术水平差，经考核不能接受胜任本职岗位要求；

2、违反工作规章制度，批评后仍不改正；

3、受聘者长期请假；

4、旷工；

5、因员工身体状态不适应岗位要求；

6、违反国家法律法规。

备注：员工解聘或辞退后必须办理解聘手续，三天内离开本店宿舍。四：规章制度： 轻度过失的员工有以下几点：

1、上班时间衣冠不整；

2、上班时不穿工服进入店内或者工服不齐，不佩戴员工牌号或不佩戴在指定地方。

3、工作时间用餐厅电话办理私事；

4、工作时间吃东西聊天，围成一团；

5、下班后不应在店内逗留，并且打扰其他正常上班员工；

6、在店内高声喧哗，发出怪叫或吹口哨；

7、随地吐痰，仍纸屑杂物；

8、不遵守店内安全条例；

9、违反部门常规；

10、工作时间佩戴手机（店经理除外）；

11、在自己的负责范围内储放饮料或私人物品。较重过失的员工有以下几点：

1、工作时间睡觉；

2、擅离工作岗位，经常迟到；

3、对客人不礼貌，与客人争辩；

4、在店内、宿舍内主动参与或变相赌博活动；

5、未经许可私自配取宿舍、餐厅钥匙；

6、搬弄是非，诽谤他人，影响团结和公司声誉；

7、未立即上缴客人遗留物品或拣到的物品；

8、不经店内相关领导允许带亲戚朋友到店内或者在宿舍逗留；

9、工作时间擅离工作岗位，做其他与工作不相关的事情；

10、未经批准不回宿舍休息。严重过失的员工有以下几点

1、工作时间醉酒；

2、贪污、盗窃、受贿、行贿；

3、故意损坏公物或客人用品；

4、打架斗殴。各项处理方法

轻度过失的处理方法：处相关处理外批评教育方法。

较重过失的处理方法：采取罚款，限期改正并填写过失单。

严重过失的处理方法：扣除当月工资，并且除名，情节严重者追究法律责任。

五：员工过生日聚餐标准

1、员工之间过生日送生日礼物不得超过10元；

2、员工吃饭过生日必须AA制；

3、员工之间过生日消费金额不得超过两百元。六：海底捞的宣誓词

我宣誓：我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好； 我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心； 我愿意诚实，因为我要问心无愧；

我愿意接受意见，因为我们太需要成功； 我坚信只要付出终有回报。七：海底捞的店歌：《携手明天》

唱着同样的旋律，共创美好的明天，怀着同样的梦想，时刻发奋图强，为了飞跃成长，为了创业而坚强，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造 奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来；

带着同样的目标，共创美好的明天，怀着家人的期望，时刻发奋图强，带着母亲等长城，终有一天会实现，心连心，一起度过艰难，手拉手，分秒并肩作战，创造奇迹，拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。

八：海底捞给员工创造发展的途径 走管理路线：

1、新员工——合格员工——优秀员工——实习领班——优秀领班——实习大堂经理——优秀大堂经理——实习店经理——优秀店经理——实习大区经理——片区经理——总经理——董事长

2、年龄偏大的员工

新员工——合格员工——优秀员工——先进员工（连续3个月当选）——标兵（连续5个月当选）——劳模（连续6个月当选）——功勋（相当于店经理的福利待遇）注：成为一名合格员工的基本标准

1、业务熟练，顾客满意率较高；

2、团结同事；

3、工作主动，积极性强；

4、工作责任心强；

5、员工情绪稳定；

6、能准确快速完成上级交待的任务；

7、不违反规章制度；

8、任劳任怨，不怕苦不怕累。

九：海底捞岗位分化流程

1、门迎组：

保安——门迎——接电话——酒水吧——收银吧——擦鞋——美甲——游乐园——打发票

2、服务组：

服务员——发毛巾人员——前堂保洁人员

3、上菜房

洗菜员——备菜员——上菜员——切羊肉、肥牛人员

4、传菜组

传菜员——收台人员——打汤豆浆人员——切果盘人员——柠檬水配制人员——水果房

5、油碟房 油碟——香菜——葱花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料师——葱段——红油——花椒面——呼叫——药材——员工餐——捞面——电工——小吃房

7、保洁组

洗杯人员——洗毛巾人员——洗碗人员——大嫂走道人员——打扫卫生间人员——洗碗间

8、凉菜房

凉菜——黄瓜——醋——酱油——鸡精——盐

9、库房

办公室人员——出纳——会计

第三天

培训讲师：周莉 一：海底捞岗位描述

1、欢迎顾客时目光要注视对方，让顾客感受到热情的笑容；

2、员工以友善的话语表示欢迎，不要使用重复机械的问候语；

3、客人到桌后5秒内必须有服务员接待；

4、对待老人、小孩、残疾人应该做到特需服务；

案例：一位顾客来用餐，由于之前的车祸腿骨折段，无法上楼用餐，该店保安立即通知店经理，店经理马上组织6名年轻传菜部员工到地下室停车场，用凳子将该顾客从楼梯间抬上3楼就餐，当时该顾客感动得流下眼泪，后来该顾客成为海底捞的忠实顾客。

5、员工应该把客人所点的菜品快速准确的传递给上菜房；

6、在保证客人满意的情况下，认真服务，争取做到操作流程不漏项、不掉项；

7、按时准备好所有的原材料和用具。保洁人员：

1、拾到客人物品应及时上交；

2、欢迎顾客时目光注视对方，要以友善的话语表示欢迎，如你好、小心路滑，要让顾客感受到热情；

3、严格按照卫生标准进行；

4、满足顾客的合理要求；

5、顾客从身边走过时一定要让路并且打招呼；

6、对突发事件的应急处理，如打破餐具、客人呕吐等；

7、按时准备好所有的原材料和用具。传菜员：

1、站岗之前准备好足够的干净托盘（50块）、托盘布（50块），并且保持托盘的卫生干净，如脏及时更换；

2、每个托盘的物品无挤压和摞叠；

3、传菜生做到6不端：标准量不符不端、颜色不纯不断、形状不符合要求不端、不熟不热不端、卫生不合要求不端、菜品不点缀不端；

4、传菜过程中应热情礼貌的招呼客人，满足顾客合理要求；

5、及时回收用后的餐具，必须做到来回不走空路；

6、保持站姿端正，认真等待端菜，穿菜时要注意安全，必须做到快走慢跑，不能撞到客人及其他同事；

送柠檬水、汤、豆浆的人员：

1、上午11点、下午5点半检查是否到位；

2、保证汤、豆浆80度和柠檬水的质量卫生；

3、对汤、豆浆、柠檬水随时供应，确保安客区域到位、无短缺；

4、面对顾客时目光要注视对方，以友善的华语表示对顾客的欢迎，让顾客感受到热情地笑容，满足顾客的合理要求；

5、柠檬水的制作必须按照量化标准；

6、对自己负责的汤壶、豆浆壶要保证干净卫生，摆放整齐；

7、注意操作现场的卫生；

8、满足顾客的合理要求，及时写作服务员，做好服务和收台工作； 注：汤要随时转移，避免浪费

9、生意低峰期做好本组的汤、豆浆的转移工作和收尾工作。收台人员：

1、首先在收台前检查顾客有无意识物品；

2、一个餐桌收台时间为2—3分钟内全部完成；

3、在收台当中要对客人礼貌微笑或者点头并运用敬语问候；

4、收台过程中取下锅圈减少噪音，保护餐具，随时准备一条毛巾擦凳子；

5、餐桌表面卫生干净，无油渍及杂物，凳子五水渍，协助服务员恢复台面；

6、擦桌子的水、毛巾要及时更换，保持干净；

7、收台的准备工作应齐全，干湿毛巾三条，桶一个。

三：五声四勤

五声：迎声——答声——谢声——歉声——送声

四勤：眼勤：眼看六路，耳听八方，重要的是注意客人的各个神态，如：招手、探头 嘴勤：做到人未到声先到

手勤：做到客人想之前、做之前 腿勤：速度

四：服务员敢于主动向客人介绍自己 例：我是小李，有什么事请叫我。五：一个服务员要有怎样的精神面貌？

答：做事要开朗、乐观、大方，不拘谨，不扭捏，表里如一，襟怀坦然，不存心机，热情，充满活力，要有进取上进心；

一切以企业为重，上班不带任何情绪，遇事冷静不慌，遇客人答问百问不烦，百答不厌。注：服务员不懂就是不懂，切忌不能故作老练 如：客人问长城在哪里？不能乱回答。

六：服务员十四字礼貌用语

请、谢谢、对不起、您好、再见、没关系、欢迎光临 七：海底捞发展史 培训师：总经理助理

1、海底捞原名：楼外楼，现更名为四川省简阳市海底捞餐饮有限公司；

2、总经理：张勇；

3、专营：四川药膳火锅；

4、现在职员工：3000人，以农村人为主；

5、发展：

1994年3月：海底捞在简阳市一个偏僻的小巷开了一个不足72平米的水珠小店，只有4张桌子，在设施简陋的情况下迈出了第一步

1998年9月：张勇成功的引进豆花鱼这道菜，以味型占领市场，从四川72平米一下发展到西安1400平米的正规化餐厅，他严格要求餐厅服务、菜品质量。公司高压线

1、从人品，不说谎；

2、从勤劳，不喜欢懒惰的员工；

3、从敬业；

4、从诚实；

5、从孝敬父母（在海底捞工作你能改变自己的命运价值观，你是否改变了家人的命运价值观，你做到了吗？？？

案例：在西安店有一名服务员在一年半的时间升到了店长职位，一个月工资4000—5000，现在生活比较宽裕，忘记了原来，现在一个月买化妆品得1000多元，买衣服1000多元，吃零食1000多元，而她万万没想到远在几千公里以外的小孩都没鞋穿，难道这样叫做改变了你的命运价值观吗？

七：服务员有权向吧台借助200元先解决顾客问题 课后提： 6个怎么办？

1、讨论你是怎么样理解授权工作？

2、当你不小心将豆浆撒在顾客身上，你该怎么办？

3、当客人的锅底、菜品出现质量问题，你该怎么办？

4、当遇到喝醉酒的客人，你该怎样服务？

5、当你遇到客人叫打折，你该怎么办？

6、当你遇到餐厅停电，你该怎么办？

八：海底捞的所有员工在操作过程中都应首先避开老人和小孩九：海底捞品牌 提问：M 代表什么？ KFC 代表什么？

海底捞的品牌靠每个员工来创造

十：激励员工的方法 好，很好，非常好，耶 游戏一：

考验员工个人的反应能力 游戏名称：数青蛙

规则：五人一组，分别说：一只青蛙一张嘴，两只眼睛，四条腿，依次增加，错了淘汰，最后赢了奖励可乐一瓶。游戏二：

游戏名称：所有人一起拍掌

规则：大家齐拍掌，拍到声音齐为止

目的：把大家的心溶为一起，齐心协力完成。环境创造一个人

一个农村人，没有文化。在他的环境下的乡村小路上，随便扔果皮纸屑，对于他来说，是很正常的事。如果把他带到天安门广场，让他带上一袋橘子，他会吃完后，主动把桔子皮放到袋子里面。因为他已经接受了这种严谨的环境。让他明白，桔子皮不是随便乱扔的。我们是一个大家庭，大家庭会给每个成员带来家的温暖。但家有家规，家规是严格的。你在大家庭里可以受到良好的教育，只要你积极主动，你的素质很快可以得到提升。做管理的人就像写毛笔字一样，你可以写出10个一模一样“山”字吗？ 你肯定是做不到的，这必须要时间的磨练和学习

十一：人事管理

1、入职员工必须要求认真填写个人档案已便于公司调动；

2、规范员工档案表（附员工入职表）。十二：海底捞员工宿舍管理规定

1、下班回宿舍途中衣着整齐，过马路不准闯红灯；

2、严禁外出在附近的餐馆、小吃店吃饭，统一在店里用餐，如有违反者，第一次罚款10元，第二次开除；

3、进入住宅区时要轻手轻脚，不能大声喧哗，做到尊老爱幼，礼貌待人；

4、乘坐电梯时一般情况下只能坐货用电梯，人多时必须排队等待，必须遵守电梯制度，一次不得超过13人，在电梯内不准抽烟；

5、在通道内不准追赶、打闹、唱歌，要放轻脚步，放低声音，保持安静，以免影响他人休息，如不遵守者一律重罚；

6、男生女生不得互串寝室，有事必须经过寝室长同意，否则违反一次罚款50元；

7、在宿舍内任何地方、任何角落不准随地吐痰、扔垃圾，不准在宿舍内任何地方抽烟，如发现一次罚款10元；

8、宿舍管理人员必须熟悉水电开关，随时注意节约用水用电，如发现重罚；

9、保护爱护宿舍内的家电设备，不准在墙上乱画和损坏、拆卸家电设备；

10、刷子、脸盆、鞋子必须统一摆放，整齐干净；

11、宿舍内员工的工衣不能乱拿乱穿，不准用其他宿舍员工的洗发水，香皂，毛巾，牙膏等物品，如有违反一律重罚，如拿宿舍员工的物品不打招呼一律除名；

12、床上只能放枕头、被子，适当可备一个小盒子，并且床铺必须干净整洁，统一摆放整齐；

13、宿舍内不得私自乱接插头；

14、休息的员工看电视时间规定：早上11点，下午4点半，关电视时间：下午2点，晚上12：30，且看电视声音不能过大，不能影响他人休息，如有违反者罚款宿舍长10元；

15、熄灯时间规定：中班22：30，晚班24：30。北京“海底捞”调查报告

一、顾客等位区

1、设置宽大的等位区域，设有折叠桌椅。桌子套上桌布。① 为等位的顾客提供休闲娱乐项目

如：跳棋、五子棋、象棋、陆战旗、扑克等 ② 提供免费的额外服务

如：为女士提供美甲（时间为18:00-23:00），为男士提供擦鞋服务、上网 ③ 分季节提供丰富的免费食品和饮品

如：萝卜干、橙子、苹果、西瓜、黄豆、炸虾皮、薄荷糖、柠檬水、豆浆（点餐时3元一杯）

2、对等位的顾客实话实说（告诉等候所需时间的实情）例如：“您至少还需要等半个小时以上”。

3、等位信息用LED即时的显示，提醒顾客有免费提供的服务项目

4、设置儿童游乐园，方便带小孩的顾客。安排有专人看管，有醒目详细的告示。

二、关于用餐感受

1、服务 ① 洗手间洁净

＊男女洗手间各配一名大叔与大姐，和蔼有礼，笑容可掬（笑得非常到位，令人印象深刻）＊清扫的人员主动为每位顾客挤洗手液，递上擦手纸，甚至有时候会敲背。＊洗手间清洁不仅用拖把而且用双手加毛巾清理，保证地面无水渍，无异味。② 设置专门的接待部门、收台部门、清洁部门。③ 员工对顾客的提醒和问候到位 ＊顾客路过台阶时有服务员提醒：小心台阶

＊任何客人问洗手间时，服务员会将顾客送到洗手间门口

＊顾客叫到任何服务员时，他会立即停下手中的事情来为顾客服务。＊迎宾微笑到位，可看到到八颗牙齿，并且热情洋溢 ④ 用餐途中

＊若看到顾客的手机放在桌上，五分钟内会有服务员将你的手机套上手机袋 ＊如果桌面没有烟盅，看到顾客抽烟即时提供 ＊即时用专用木板打白汤锅中产生的泡沫 ＊整个用餐途中提供2-3次热毛巾 ＊点餐用语标准 ＊店经理与服务员会经常巡台分菜，在分菜的过程中会友善地跟顾客沟通。目的是加快翻台 ＊日常的药品准备，即时提供给有需求的顾客（感冒药、防中暑药、胃药消化药）例子：可以要到十滴水。＊会调节客人情绪

＊收台之前就会把顾客带到桌前，收餐具、擦桌子（3条专用毛巾）极快，成了表演，很具观赏性

＊传菜速度很快，服务员和传菜员几乎用竞走与小跑的速度 ＊客户经理带动员工做服务

2、出品

＊火锅的红油用专用袋装上桌，感觉干净卫生 ＊中途有拉面表演 ＊会告诉顾客品汤的要点 ＊出品速度快，3分钟内上齐

＊ 除特色菜外其它烫菜可点半份 ＊ 特色的广告语：好吃的火锅会说话

第五篇：从统计学看呼叫中心质量管理

从统计学看呼叫中心质量管理

作者：许乃威 | 来源：客户世界 | 2007-12-16 16:29:22

质检一直是我认为最没用，却是最重要的一个管理手段。

我几次上公开课都会问：“请问在座的有没有做质检的？”每次都有不少学员举手。我会说：“你们的岗位，是最没用的，完全没有数学根据，不如不要做算了。然后这些举手的学员就会很生气，问我说：“都交了这么多学费来，老师在胡说八道什么啊？”

我当然是在讲反话，但以一个学习统计学多年的老家伙来说，现行质检作业的方式，真的跟数学没有关系。

我常常开玩笑说（虽然有时是讲的很认真严肃的），质检就是找一群人，躲在一个屋子里，偷偷摸摸听别人讲电话，然后光明正大的说：你这里讲错了，那里讲不好了。

这种方式，在管理学上称为恐吓法，也就是让座席代表知道，你尽量接电话，接越多越好，但只要你服务不到位，得罪了我们客户，我们有人偷听你电话的，随时准备扣你工资！恐吓法是一种心理学的管理方式，在数学上是不成立的。

大家有注意到我讲的这句话吗？质检打分数来评断座席代表好坏的这种方式，在数学上，是不成立的！

大家以为自己质检作业，是符合科学的，是公平的，但利用统计学很轻易的可以证明，很多公司的质检作业，基本上跟掷骰子是没有两样的。

讲到这里，我应该是引起众怒了。这么多人花了这么多力气和心血，我尽然说这跟掷骰子没有两样，浪费了大家的心血不说，更严重的问题是，质检分数高度跟工资挂勾，如果这些质检分数是不科学的，那岂不是说决定座席代表工资的方法，也是用骰子掷的？

我曾经在前几期文章讲过一个例子，一个呼叫中心在全国各地有2千多个座席代表，深圳区一个很认真的小姑娘被客户一直辱骂，最后她以为客户挂线，电话也不再录音了，就讲了句“变态”。一天3百通电话，一个月6、7千通电话，总部质检就只抽4通，偏偏就抽到这一通，当月分数是全国2千多个座席代表的倒数前十名，把深圳区分数整个拖垮，对自己期许过高的她还搞地寻死觅活的。

同样的戏剧情节在同一个月，发生在同一个呼叫中心，也就在深圳区的另外一个座席代表，有严重的服务态度问题，会收客户线（就是要客户挂机），深圳主管都警告这座席代表，说要炒掉她了，结果同月份总部质检，也是抽4通，这座席代表知道总部质检的漏洞，总部没有抽到她任何一通要客户挂机的电话，结果被评为深圳区第三名。这姑娘跟主管说：“现在不是要炒掉我的问题，而是要加多少工资的问题，因为我是深圳之光！” 每个月有几千通的电话，只抽几通电话，可以看到事情的真相吗？

从统计学的角度来看，质检作业有6大问题完全不符合统计学的要求，这些问题的任何一点都足以让质检分数完全不具有数学意义，只是对座席代表进行恐吓法管理而已。1 抽样数不足 这是笔者说的质检作业的第一个大问题。当抽样数不足，也就是样本不够，却要说这个座席代表“属于这种特质”时，这只比掷骰子的情况稍微好一点而已。到底要多少样本数才对事情的真相有足够的信心呢？

如果是以平均值的样本数计算，所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差² 大家看到这公式肯定是昏倒的，换成一个容易懂的方式说。

假设一个座席代表过去曾经被抽检过10通电话，分数分别是100、95、94、90、85、80、80、75、75、70，这10通电话的平均值是84.4分，标准差是10分（如果不懂标准差的定义，请参考笔者上一期的文章）。

如果我们问，在95％的信心水平下，这座席代表质检分数的平均值大约会落在那个范围？ 这是一个很重要的问题，因为你给这座席代表打出了84.4的平均分，但这分数却是一个抽样的结果，只要是抽样，一定有误差，你必须要估计误差。在古代，如果你是大宋提刑官，打算要杀人，你必须估计你杀错人的机会有多大，而这公式如下：平均误差＝标准差 / √抽样数 极限误差＝概率度 x平均误差

大家如果没有看明白这公式，完全没有关系，只要知道结论就好，也就是利用上面这两个公式，平均误差是 10 /√10，也就是3.16。

95％的信心水平，概率度是1.96，极限误差也就是6.2。我们得到了一个重要结论：

换句话说，如果你说，你有95％的信心判断这座席代表的分数，那这分数应该是落在78到90之间（84.4 ± 6.2，取整）。大家看到这分数范围有多宽了吗？

一个座席代表被打分数的标准差在10分左右，是很常见的，只要最高分跟最低分的差距高于20分，就有可能标准差会大于10分，如果你的质检员打分的录音抽样数只有10通，她打出了84分，那这座席代表真正的分数，很有可能在78到90分之间！

换句话说，你说这座席代表的84分，高于另外一个座席代表的80分，你要奖励这座席代表，在统计上来说，这很可能是抽样误差造成的，根本不是事实！

上面这两个公式转换一下，就会得到最少样本数的公式，我们可以计算一下，如果这个座席代表的分数标准差还是10分，如果想要在95％的信心水平下，有把握的讲出上下分数波动不多于3分的话（也就是81分和87分之间，也就是84.4 ±3），那应该要抽多少录音档呢？

所需最少样本数＝概率度² x 标准差² / 极限误差²，把数据带入这个公式，所需最少样本数＝1.96²x 10² / 3²，也就是43个。

大家说这么少啊，一个座席代表一个月只要抽43通，等于一个礼拜抽10通，这应该不是太难的事情。但大家要注意的是，最少样本数是跟标准差的平方成正比的，我们刚刚只是用10分来算而已，但再好的座席代表都很难达到标准差为10分，为何？因为这里讲的标准差是指这个座席代表的标准差，而不是这个月抽听录音档评分出来的标准差，只是因为我们不知道这座席代表真正的标准差，只好权宜行事，用这次抽样录音分数的标准差来计算。真正的做法，应该把你以前曾经替这座席代表打过的分数，所有给这座席代表打分的历史都拿出来，计算所有打分纪录的标准差，也就是不能只看这个月的。

用这算法，一个座席代表的标准差就很容易扩大了。如果扩大到了15分，带入公式，所需样本数就变成了96通，也就是一礼拜要抽24通。

万一这座席代表的标准差是20分，就需要抽取 171通，一礼拜要抽42通，这基本上是不可能的！

大家应该很难做到高样本数的要求，因为要做到高样本数，成本是受不了的，那应该怎么办呢？

大家刚刚应该注意到了，其实统计学要求高样本数，是对于座席代表标准差大的，也就是座席代表质检分数忽高忽低的，如果标准差小，只需要少数的抽样就能看到事情的真相。这个统计学上的特性，让我们对于质检作业有了一个新的做法，就是：不同标准差的座席代表应该要有不同的抽检率。

呼叫中心把座席代表按照质检分数的标准差来分类，甚至更简单，按照座席代表质检分数的好坏来分类（通常分数高，标准差也小），不同分类的抽检率不同，这样可以让质检员的力气，花在真正需要花的地方，也就是分数高的，不需要抽听太多电话，分数低的，需要花更多力气来确认到底这座席代表表现的是好还是坏，这种分类抽检的方式，是完全符合统计学的。

很多国外的专家最近一直大力呼吁，与其测量平均分数，还不如测量座席代表的一次解决率和致命错误率，因为这两个指针需要的样本数比较少，这两个指标才具有数学上的意义。具有数学上的意义，这是很重要的，有数学上的意义，作为主管的你，骂起人来才会比较大声，不是吗？

不然你看到一个座席代表的质检分是79分，你拿来跟另外一位的83分比，你想起来某人讲过的，这两个分数在数学上的意义，可能跟拿骰子随便乱掷结果差不多，你恐怕就骂不下去了。

困惑是阻止有效管理的重大障碍，一个在数学上不成立的绩效测量，是造成困惑最直接的原因。

打分数主要分成两种方式，一种是平均数打分，也就是有一个范围要你打分，例如从0到100分（正向），或是从0扣分扣到40分（负向）。

另外一种打分数是叫做合格率打分，也就是你只判断座席代表这通电话的服务是否合格，而合格与否只有两种可能，过关或不过关。

是否统计学就像是这些国外专家讲的，少量的抽样就足以判断座席代表的合格率（例如100通电话其中有多少通合格）？

笔者也一度也以为是，很不幸的，结果发现完全不是。合格率的最少样本数＝【全部录音档数量×概率度²×合格率×（1-合格率）】/ 【全部录音档数量×极限误差²+概率度² ×合格率×（1-合格率）】

套用这个公式，假设全部录音档数量是2千通，如果合格率是95％，你希望95％的信心水平下，合格率出现在92％到98％的范围（上下3％），你至少要抽取184通电话的样本才能确认！

如果合格率降到90％，你就需要322通电话才能确认。

座席代表的合格率很容易低于90％，如果你有测量致命错误率或一次解决率，你就会发觉这数据太容易低过90％，一旦低过90％，你不禁就要问自己：我有足够的样本数来支持我的结论吗？

我们从上面可以看到，如果你测量的是平均值，也就是你测量0到100分这种分数的，最少样本数是跟座席代表的标准差有很大关联，座席代表标准差越高你就需要越多的样本数，如果你是测量合格率的话，最少样本数是跟合格率高度相关的，也就是合格率越低，你需要越多的样本数。

其实这跟直觉是符合的，一个标准差越大的座席代表，通常合格率就越低。

谈到平均数和合格率的公式，大家应该还有注意到一个重点：就是极限误差的选择影响很大，如果你可以接受上下5分（平均分数）或上下5％（合格率）的误差，那需要的最小样本数就少很多了，拿上面的例子来说，这个座席代表的分数标准差是15分，平均分数是85分，在95％的信心水平下，分数介于上下3分（82分和88分之间），需要抽96通录音文件，但如果容许分数介于上下5分（80分和90分之间），那就只要抽35通就可以确认了，这是一个巨大的差别。

对合格率来说，全部录音档数量是2千通，如果合格率是90％，95％的信心水平下，合格率出现在87％到93％的范围（上下3％），至少要抽取322通电话，但如果放宽到85％到95％的范围（上下5％），这时就只要129通电话就能确认。

换句话说，到底要抽取多少通录音档才在数学上有意义，还是要看你希望要多精确，也就是你的绩效考评系统要求有多么的精确。

如果一个座席代表的分数是85分，另外一位是82分，两人的工资因此就会有差距，那你就必须要采用3分以上的误差来估算才行，如果你采用的是5分以上的估算，那这两位座席代表的差距是3分，完全在这5分的误差范围之内，他们的差距，太有可能是抽样导致的误差，而不是他们两位真实的情况了。

笔者对不同的标准差，不同的合格率，还有不同的极限误差，做了两张表，可以让读者直接查表，不必套用上面这么复杂的公式，可以直接找出自己到底需要多少样本数，有兴趣的读者欢迎写邮件来索取。

如果你的样本数无论如何没有办法这么多，那是不是说质检分数的测量就没有意义了？这倒也不是。在统计学上有另外一个现象对我们有帮助，就是如果这个月一个座席代表分数是79，另外一位是83，你千万不要马上下结论说，这个79分的座席代表比较差，因为很可能是抽样误差导致的。但如果，大家听到“如果”这两个字了，这个座席代表连续三个月都比另外一个座席代表的分数低4分以上，这在统计学上就有了相当的信心说，79那个座席代表的质检分数是低于83的。所以有不少的呼叫中心对于这种0到100分的质检分数（负向打分也是一样），不是每个月都马上进行考核罚钱的，而是每一季，也就是会看三个月的变化情况。

请注意，笔者讲的是“变化情况”，不是平均值。如果你把座席代表三个月的质检分数拿来做平均，然后用这个平均值进行比较，仍旧在数学上是不成立的！2 抽样偏见

我前面谈到的第一个问题是抽样数不足，造成质检分数在数学上是不成立的，第二个问题是统计上常说的“抽样偏见”。

前面我讲到，那个有2千多个座席代表的呼叫中心，有一个小姑娘抓到质检的漏洞，让她收客户线的电话，一通都没有被抓到，她利用的方法就是抽样偏见。

质检人员一般进行录音档抽样时，不会抽一分钟以下的电话，因为一分钟以下的电话，通常都是一般咨询电话，没有什么内容可以评分。

这个小姑娘就是抓住这个特性，只要她打算要收客户线，她就会在一接到电话就做，例如她会跟客户说，对不起，现在系统当机，无法服务，或是说，你的声音太小，请你挂机重打。这通电话的通话时长肯定低于一分钟，自然没有质检人员会抓到她。

质检人员利用抽样的偏见，也能做很多文章，我在公开课上，很喜欢跟学员讨论这个话题。质检员要怎样利用抽样偏见来整她不喜欢的座席代表？

也就是说，只要抽录音档的时候做点手脚，分数还没有打，这个座席代表的分数很自然就会比较低。

大家都知道答案吗？

这是质检员都知道的手法，就是抽比较长的电话，或是抽忙时或忙日的电话，或是抽抱怨的电话。这种电话在统计上，分数都倾向比较低。要克服这问题，就必须要求质检员抽样时，要“均衡”。

怎么测量“均衡”？利用录音抽样均衡度测量表，也称为MITLA检查法，进行均衡性的检查，确保抽样的均衡性。

MITLA这五个英文字母分别代表： Measurements ：哪些项目需要考虑均衡度 Index ：均衡度测量表尺设计

Time balance ：录音时间抽样均衡（忙时、闲时、忙日、闲日）Length balance ：录音档长度抽样均衡（长的录音、短的录音）

Application-Type balance ：业务内容抽样均衡（咨询、投诉等不同业务）简单讲，质检员应该要把自己对某个座席代表评分的录音档，按照上面的T、L、A，就是长度、录音时间点、业务内容，画个频次表（笔者在上一期内容有介绍频次表的画法），跟其它座席代表进行比较，看有没有重大差异，如果有，对这座席代表的抽样，就是“不均衡”。每个座席代表所有被抽检录音档的MITLA检查表，更是质检主管应该要亲自检查的。毕竟抽样上只要有偏见，不管是质检员有意，或是系统抽出来就自然出现了偏见，都会对座席代表不利，造成严重的偏差。3 质检员打分标准不一

我常常会讲这个故事，笔者念大学的时候，跑去修一门课，叫做“婴儿与母亲”。当时笔者只有19岁，一个小男生，跑去学怎么给宝宝洗澡，不是我在当时特别喜欢宝宝，而是那门课的老师，是一个慈祥的妈妈，我一堂课都没去上，还是拿到80分，因为她给的最低分就是80分。

我当时念物理系，我们必须要到数学系去修微积分，数学系里面都是被我们称为“大刀”的老师。我们就碰上了杨大刀，第一天上课，他就说：“同学们，我知道大家都会很认真，但30％的同学还是会被我当掉。” 我那门课就刚好拿了60分。

你会宁愿遇到慈祥的妈妈，还是杨大刀？

如果质检员的评分标准不一样，一个松，一个紧，两个质检员的分数是没有办法比较的。从统计学的角度，如何检查两个质检员的评分行为是否一致？

利用笔者之前讲过的频次表，就可以很轻易的画出质检员的落点分布图，比较两个质检员的落点分布图，就很容易看出来两个人的行为差异。

上图是两个质检员在今年9月份打的质检分数，每个质检员分别对80人打了分数，然后把这些分数做成频次表（如果不知道怎么做频次表，可以看笔者上一期的文章有详细介绍）。底下是这两位质检员打的分数统计：

把这两列人数放在一起画图，就看到上面的频次表。

可以看到第一个质检员（蓝色）整条线比较平滑，分数越高打的人越多，而第二个质检员（红色）显然行为跟第一位质检员很不一致。第二位在95分评出的人比90分评出的人少了不少，80分评出的人比75分评出的人又少了不少，也就是第二位质检员跟第一位相比，跑出来了两个低谷。

如果你把不同质检员的落点分布图画出来，发现类似上面这张频次表出现了不一致的行为，只有两种解释：一是这两组被测量的座席代表的确有本质上很大的差异（一般可能性较低）；二是质检员测量用的尺歪了。

不管是哪一种可能，对管理者都是很有价值的管理线索。

不仅要比较质检员和质检员之间的落点分布图，借此来看出质检员打分的公平与否，同时也要看同一个质检员每个月不同的落点分布图，借此来检查质检员评分行为是否随着时间而改变了。质检员打分出现不作为的情况

什么叫做不作为？这在问卷统计上，称为“不回答率”，也就是你发出了问卷，结果客户有的问题回答，有的问题却没有回答。

如果客户整个问卷都不回答，事情还好办些，最多就是不计算这个问卷，当它不存在。但有的问题回答了，有的不回答，这对统计结果会造成很严重的偏差。

质检员也会出现这种“不回答率”，而且很频繁。也就是说，质检员对于某些录音档会“有听没有到”，听到了，打分了，但都是打满分，或是一分都没有扣。

质检员为了避免引起座席代表反弹，很容易会产生这种“不作为”的行为，因为只要她扣了座席代表的分数，这通录音文件很可能就需要经过复核，座席代表会抗议，这通录音文件的分数变成了显著的目标。要避免这通录音文件变成显着的目标，最简单的方法就是，让它满分过关，这样大家都开心。但学过问卷调查的人都知道，这种“不回答率”有时比抽样误差造成结果的偏差，可能还要严重。

我们要怎么用统计学的办法侦测出质检员是不是真的在做她的工作，每通录音都有真的在打分呢？（待续）

本文刊载于《客户世界》2007年10月刊；作者为宏盛高新科技有限公司执行董事。