从柯达没落看企业危机文化

第一篇：从柯达没落看企业危机文化

2012年1月3日，纽约证券交易所（nyse）向传统胶片行业巨头柯达公司发出退市警告，16日后，柯达正式申请破产保护，这样的消息对那些即使现在已适应数字产品、用惯数码相机的人来说，还是稍显突然，毕竟，追溯到十多年前，从家庭生活温馨的瞬间到社会重大事件的历史性时刻，柯达的身影还是能够随处可见。串起每一刻，别让她溜走，柯达这句广告语早已深入人心，其醒目的黄色盒装胶卷见证了一代又一代人的记忆，在最鼎盛时期，柯达曾一度占据了全球三分之二的胶片市场份额。曾经的风光无二到如今的说垮就垮，柯达帝国的没落让人不甚唏嘘、痛心不已。像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲，作家章诒和这样形容柯达的败落。对曾经享誉世界、位居世界500强之列的柯达来说，多年打下的根基轰然倒塌并非偶然，由此对世界造成的冲击和随之而来的疑问也不难理解。那么，到底是什么扼杀了柯达？击溃巨人的致命病因又是什么呢？柯达的失误。

1880年，美国人乔治·伊士曼利用自己发明的专利技术批量生产摄影干板，大获成功；翌年，伊士曼与商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼发明世界第一份胶卷，五年后推出了世界第一台照相机；1892年，公司更名为伊士曼柯达公司，随后进入快速发展阶段。20世纪末期，柯达所在的胶片行业得到了空前的发展。2000年，柯达的民用胶片营业额实现了74.06亿美元，相比1999年的74.11亿美元，开始出现负增长。2000年也是数码相机在主流市场开始迅速普及的关键一年。可正是在这样的关键时期，柯达并未对需求市场这一变化做出积极的响应，仍躺在传统利润丰厚的胶片业务上继续睡大觉。

柯达其实并不缺乏技术创新和变革的能力，早在1975年，论文格式世界第一台数码相机就由柯达工程师史蒂芬森·萨松研制出来，而当时柯达很多高层却没有认识到数码产品终会取代胶片市场这样一个趋势，他们满足于胶片业务漂亮的现金流，做出的直接反映是：搁置研发成果，不要让任何人知道，数码相机系列产品因此也并未得到大规模的生产和推广。2000年后，当柯达公司的财务报表一年比一年难看，利润逐年出现下滑时，柯达公司才被迫做出改变，将业务重点从传统胶片市场向数码产品市场转移，却已经过了战略转型最佳期，新市场已被佳能、三星、索尼占尽有利位置，传统胶片市场也已日落西山，被数码产品慢慢挤占掉市场份额，生存空间越来越小。

回顾其发展历程不难发现，柯达的倒下是多种因素综合作用的结果：市场、商业模式出现问题后不及时跟进和解决，高管的短视、发展战略缺乏前瞻意识、产品发展因循守旧，企业对过去成功经验的盲目自信等等，但究其根本原因，归纳起来主要是危机文化意识的淡薄。对产品和服务创新的紧迫性和重要性认识不够，企业在发展顺风顺水时没有未雨绸缪，以致无视市场和行业创新的任何信号，为能继续在胶片业务上数钱过日子，更试图延缓和阻碍新产品的发展步伐，最后只能是一厢情愿。技术向前发展的趋势不以人的意志为转移，也不为一家行业大佬所左右。当企业发展危机感不足，或是遇到发展瓶颈、主流产品和业务偏离市场整体发展趋势仍不积极寻求突破时，企业未来将面临的，只会是让人猝不及防的一次又一次的失败。

何为危机文化？危机意识在我国的文化背景起源，可以追溯到《孙子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法运用，即在用兵策略上，以患为利，先让士兵认识到了危机，又通过主帅的信心和坚毅，巧妙转移士兵对危机的注意力，引导其将对危机的不安和惶恐转化为突出重围、背水一战的斗志和决心。

危机意识作用于现代企业管理中，由此形成的危机文化作为企业文化中不可或缺的组成部分，源于企业高管团队对组织不可能收获永远的成功、更无法一劳永逸的深刻认识。在危机文化具体落地中，将企业发展的危机意识通过企业自上而下的竞争意识、责任意识、创新意识、前瞻意识等进行引导，并在企业经营策略、人才策略、科研策略中细化体现。对企业而言，危机文化是一种不安于现状、为了生存而奔跑的组织态度，是一种坚持不懈、不甘落后、自我加压的组织精神，是促使企业主动加快组织变革、实现管理提升的原动力。

企业，为什么要有危机文化？保持危机感与紧迫感，是现代企业管理的重要主题，也是危机文化所倡导的核心要求。一个企业在成长发展过程中，时刻都将面临内外环境的变化，组织管理同时必须接受经营环境变化的考验，任何一项经营管理上的决策失误都有可能引发生存危机，特别是对那些处于技术更新飞快的高新产业领域的企业来说，可能根本就不存在喘息的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。因此，我们最能够做到的是，对企业目前可见的大大小小的问题、缺陷以及对可预见的发展短板、经营风险等，加速解决或事先拟定应对策略，将企业战略定位、市场定位、产品定位、人才定位等与国家经济和产业政策、市场需求变化、企业资源供给情况等紧密联系起来，在组织文化建设中强调危机意识，规范和引导企业正确地做事、做正确的事。

无数知名的大型企业集团能够平稳发展至今，企业危机意识功不可没：前微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工我们的公司离破产永远只差18个月；美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出波音公司倒闭的新闻；海尔集团总裁张瑞敏提出企业竞争理念永远战战兢兢，永远如履薄冰；华为将时时刻刻的危机意识作为企业文化的灵魂之一，华为总裁任正非经常在各种场合提醒华为的员工‘萎缩、破产’一定会到来、繁荣的背后充满危机 这些行业巨头的自泼冷水在外界看起来或许有点杞人忧天，但正是这种对危机和失败冷静、清醒的认识，让这些企业一刻也不敢松懈。在这些企业中，高层领导核心首先树立对企业发展危机管理紧迫性的认识，并将危机文化灌输到每一位企业员工的思想意识中，深入渗透到组织管理的各个环节，引导和塑造着成熟稳健的企业行为，从这个意义上讲，正是这种将风险防控前置的文化让企业能在面对商业环境风云变幻时，依然能做到游刃有余、基业长青，也才能永葆生机与活力。

然而，我们也注意到，目前中国很少企业能真正将危机意识纳入到企业文化中，而能在具体的管理实践中建立危机管理体系和机制，在危机出现时仍能灵活应对、正确处理的企业就更少了。企业潜在危机时刻存在，面对危机，中国企业因为发展历史普遍较短，决定其不会有多少经验可供借鉴，由于对企业危机认识不足，淡化了危机意识在组织文化形成中的根植和强化，由此产生的企业经营和管理问题频出。这些年来，由于企业危机文化的缺失，我们看到一个又一个企业一步步做大，又在极富盛名、业界普遍看好时慢慢走向衰落，甚至突然一败涂地。除了类似于美国柯达案例外，这种因危机文化缺位，给企业发展带来的致命风险还集中体现在以下四个方面。

固守以往成功经验。企业缺少危机文化，很容易沉迷于过去的成功，骄傲自负，管理再思考的积极性也可能会受到影响，领导层的认知惯性会让企业缺乏应变能力、战略刚性、创新动力不足、经营弱视与短视，企业竞争力严重下降。关于这一点，先分享一则小寓言故事：一头驴背盐过河，在河边滑了一跤，跌到水里，背上的盐融化了。驴从水里爬起来，感到身上轻松了许多。驴非常高兴，就此获得了经验。后来有一回，它背的是棉花，以为再跌倒到水里，可以同上一次一样。于是当它走到河边的时候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驴非但没有能够站起来，而且一直往下沉，直到淹死。驴的悲剧在于盲目照搬之前过河的经验，没有考虑到外界的条件已经不一样，倘若再用同样的方式过河，之前成功的做法恰恰会害了自己，甚至送了性命。这个故事寓意深刻：面对不断变化的外界环境和条件，在具体问题的分析和处理手段上，必须适时作出调整，否则，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能达成目的，还会招致更大的失败。

具体到企业管理和运作过程中，许多企业常常容易犯同样的错误，人们倾向将企业过去成功的基因固化成种种组织习惯，许多企业领导者们也都试图在组织中坚守他们认为可靠且久经考验的做法，低估了这种做法可能带来的问题和潜在的危机，往往会加速企业的失败。

比尔·盖茨曾经说过这样一句名言：成功是一位差劲的老师，它让聪明人认为自己不可能失败。对企业过去的成功因素认识不当、成功后再发展的持续创新动力不足、危机文化缺失，成功也可能会成为企业进一步成长和发展的羁绊。这就要求企业领导者与时俱进，用发展的眼光看待变化中的企业发展问题，怀着一颗谦卑、敬畏之心去思考企业发展问题，根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，强化对组织学习氛围的营造，提高组织持续创新能力。

贪大图快，盲目扩张。危机文化在战略管理中的作用表现为能够帮助企业更全面、更冷静地认清内外部形势，制定出更合理、可行的战略方案，使企业能够长久地实现健康、稳定发展。缺少危机文化，企业很可能在成功实现资金原始积累后就信心膨胀，盲目进行业务扩张，发展贪大图快，最后消化不良，企业发展危机四伏。实践中很多企业在多元化发展策略选择上的失误很好地印证了这一点。

多元化作为一种企业战略，是企业寻求更多地占领市场和开拓新市场，实现更多的利润增长的有效途径，但是它也有自己的实施前提能够保证在一个领域已有牢不可破的地位，有足够支持企业在发展新领域时所不断需要的资源和增加的资金投入，同时人力资源管理、资金管理、品牌管理等都必须跟上。

现实中，很多企业在确定多元化战略、决定进入其他新领域前，并没有对自身的资源和能力进行系统分析，未曾考虑到以前的主业与新业务究竟存在多大的关联性，风险和危机预估不充分，在主业经营及管理经验无法复制的情况下，企业核心领导层危机意识不足，发展盲目，一味贪大求快，看到市场哪块领域能赚钱就跟风涉足哪块领域，其结果往往是企业越做越大，但是并没有成为会跳舞的大象，管控失效、资金及人才严重匮乏，发展举步维艰，当危机一步步逼近，风险预警和应对机制又不健全时，企业很容易一击而溃。关于多元化扩张失败的案例，太阳神集团的倒下较具代表性。

作为上世纪九十年代初期家喻户晓的保健品品牌，太阳神口服液在1993年营业额就高达13亿元，市场份额最高时达63%。此后，太阳神开始尝试多元化发展之路，涉足领域包括酒店业、石油、计算机、边贸、房地产、化妆品等在内的20多个行业，与此同时，大规模的收购和投资活动在全国各地快速展开。在短短两年间，主业上盈利被大幅挪用到新业务上，转移到这些项目中的资金高达30多亿元，但是这些资金投入最后并未得到期望的回报，投资的项目大多以惨痛的失败结束，也因此影响了主业的发展，太阳神从此一蹶不振，淡出了人们的视野。

忽视帅才培养。帅才和将才的概念，最早出现在古书两军作战中，帅和将的配合程度在很大程度上是战争能否取得胜利的关键，而二者分工不同，又存在一定的区别，即能领兵者，谓之将也；能将将者，谓之帅也，沿用到现代企业人力资源管理中，对帅才的要求侧重于战略思维，而将才则侧重基于战略框架下的实施策略制定和执行，从这个意义上讲，帅才要比将才更高一个层次。通常在企业管理中，企业目前最高领导人和将来的接班人人选都可谓之企业帅才。

在人力资源管理中，危机文化的影响体现在能够引导和督促企业在选人、用人问题上未雨绸缪。缺少对人才断层危机的客观认识，企业发展会遇到更大的危机。现实中接触的企业，很多都存在一两位关键的灵魂人物，这些人一般都是企业创业者，他们位居高位（董事长或总经理）、深谋远虑、能力超群、德高望重，企业在这些关键人物的领导下，一时发展十分迅速。但是，当这些人渐渐老去，或由于其他各种变故从原来的职位退出时，继任者问题就成了企业面临的最为紧迫和棘手的问题，集中表现出来的要么是放眼望去，企业无一人能胜任帅才职位，企业领袖退不下来，不得已老骥伏枥；要么是继任者毫无准备地临危受命，缺乏帅才应有的意识和素质，不能够统领企业向前发展，企业因为灵魂人物的离开迅速走向没落。

由于企业帅才培养缺位导致的发展问题，中国的家族企业表现得更为明显。当第一代创业者谢幕时，很多企业因为并未做好接班人培养计划，常常苦于德才兼备的领军型人才难觅。企业帅才选择的正确性必须要有足够长时间的考察和考验进行保证，企业帅才地位的奠定也同样需要很长的准备过程。但是对这些企业来说，在企业的创业阶段，关注点通常主要放在业务经营上，管理较为简单和随意，在指挥链条上，权力过于集中在特定的某个或某些人手里，也容易出现权力真空。这样一来，在人才发展、人才储备上缺少危机意识，对接班人人选的物色、甄选和培养没有能及早提上日程，接班人计划缺乏，在迫不得已的情况下才临危授命，给企业发展带来了极大的风险和不确定性，也成了家族企业富不过三代的重要原因。因为老一辈帅才的离任而导致的人才断层的困境，表面上看是由于企业人力资源管理不到位，对关键岗位人才特别是企业帅才的储备不够，其深层次原因同样在于企业发展中危机文化没有形成。

信誉缺失，品牌自毁。危机文化的倡导也是企业维护品牌信誉、坚守企业生存哲学的关键。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毁掉一个品牌却能在顷刻之间。这些年来，我们看到了一个又一个知名企业因为产品质量问题毁掉了多年苦心经营的基础，甚至破产死亡。旧月饼翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、伪造进口家具事件，还有前段时间闹得沸沸扬扬的毒胶囊事件等等，牵涉进来的企业共同点是，都曾拥有过非常高的社会美誉度和知名度，而在发展成熟期却又都或多或少放弃了企业生存和发展的底线，淡化了品牌和文化管理意识，危机意识薄弱，在产品质量问题上存在侥幸心理，以为可以瞒天过海，以次充好、以劣充优，当这些问题最终被媒体曝光后，一些企业甚至选择矢口否认或消极回避，未能在最快的时间内快速开展正确的危机公关，用最诚恳的态度给社会一个说法。

企业信誉一旦破坏，就很难再被修补和重塑。特别是对那些处于行业第一梯队的企业而言，它们代表着标准和影响力，也同时面临着更大的企业形象提升与维护的压力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不经传的小企业来说，大企业的不诚信在某种程度上伤害的还是公众的感情，多年积累、逐渐形成的口碑一朝尽毁，由此付出的代价也更惨痛。信誉是生命、质量是生命，越来越多的企业将它们纳入企业文化对外进行宣传，以期能在目标客户群树立负责任、可信赖的企业形象。只有当危机文化在企业反复强化，企业各级员工才会更深刻认识到触犯质量、信誉这些生存根基的后果和严重性，在日常的企业管理和生产经营中谨小慎微、坚守住企业底线，持续为社会提供良心产品、放心产品，企业才能走得更远。

第二篇：柯达没落的启示

柯达颓势的背后的启示：不进则退，慢进也退

龚 姜

柯达，这个把摄影带进寻常百姓家的伟大公司创立于1888年，然而却在2012年1月19日折戟沉沙。胶片帝国在带给世界无限惋惜的同时，也启示我们：在企业发展的道路上，不进则退，慢进也退。

自乔治·伊斯曼发明了第一台自动照相机以来，柯达的扩张脚步就从来没有减慢过。1930年，占据世界摄影器材市场75%的份额，利润达到整个行业的90%。到20世纪60年代，柯达创造了照相机的最高销售记录，荣登《财富》杂志的前列。几十年来，无人可以撼动的柯达胶片帝国，把人们的美好记忆留在了柯达的胶片上。

然而2000年刮起的数码风暴，不仅把数码技术刮到了世界的每个角落，更是把这个胶片巨人活生生的拽倒了。市场的急速萎靡，转型的慢节奏，都像伤病一样折磨着这位巨人，2012年柯达申请了震惊世界的破产保护，只留给世人无限的叹息和启示。柯达的没落正是企业的反面教材，从这个帝国身上，可以吸取的教训太多。

首先，在1989年柯达推出了第一台商品化的数码相机，又于1991年推出了专业级的数码相机，并获得了海量的专利技术，不断推陈出新的柯达却在输在了保守的发展理念和落后的市场反应上，辉煌的成绩让柯达人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前进，2003年的转型又因为对以前市场的不舍而举步维艰。

而后，困境中的柯达，希望通过一个奇迹的创造来挽救局势，再创佳绩，即通过搭建一个系统集成的架构，尽可能地系统化，从而使自己变得不可替代，有竞争力。这是一个多么有创造力的想法，和现在如日中天的苹果公司的经营思维地无限接近，可这个思路来的太晚，也进展得太慢，以至于柯达等来的不是浴火重生而是灭顶之灾。就这样，一个时代戛然而止，柯达给属于自己的传奇画上了一个并不圆满的句号。

柯达的故事警醒着我，在面对新的经济发展形势和信息化产业的时代，不进则退，慢进也退；创新没有近路，更没有退路；昨天的成绩造就了今天，而明天的成绩需要今天的创造。作为一名普通员工，我应该加强自身的学习，并在学习中不断探索，用求知的精神创新，为昨天的成绩骄傲，为明天的成绩而奋发图强！

第三篇：从3Q大战看企业危机公关

从3Q大战看企业危机公关

叶珍晶

内容提要：腾讯与奇虎360两家公司自9月起展开口水战，随即逐渐升级成一场人尽皆知的“3Q大战”，在这一过程中，两家公司为赢得舆论及用户的支持采取了一系列的危机公关措施，本文从个层面解析了两家公司危机公关战略。

Summary: Since September, Tencent and JiHu 360 two companies launched a spat and the immediately escalated into a everyone knows “3Q war”, in this process, the two companies in order to win public opinion and users support adopted a series of crisis management measures, this article analytic the two companies PR strategy from a level.关键词：腾讯 360 危机公关 3Q

2010年十一月初，腾讯与奇虎360两家公司的矛盾迅速激化，进而展开了一场互联网上人尽皆知的3Q大战。虽然在有关部门的干预下3Q大战已暂时告一段落，但这两家企业在这场战争中所采取的一系列的危机公关措施也为新闻公关以及危机传播提供了一个研究实例。

“危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，①要求组织在短时间内做出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性情势或状态。”

②而企业危机则是指“意想不到的，危机企业生命财产和名誉的重大事件。”腾讯和奇虎两家

公司在这场战争中都遭遇到了前所未有的信任危机，然而，两家的策略各有所不同。

一、双方业务对比：

·360公司创立于2005年，旗下拥有360安全卫

士、360杀毒、360安全浏览器、360保险箱、360·腾讯成立于1998，旗下拥有即时通信QQ、腾

讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、手机卫士等产品。

拍拍、财付通等平台。

二、事件回放：

9月27日，360推出隐私保护器，称QQ偷窥用户隐私，随后又推出扣扣保镖可屏蔽QQ弹窗和广告等功能。两家公司自此陷入长达一个月的口水战。

事件在11月3日晚18:20左右达到高潮，腾讯通过全国IM弹窗形式，向网友表达其刚刚做出的“艰难决定”：

“在360公司停止对QQ

进行外挂侵犯和恶意诋毁之前，我们决定将

①

② 《危机传播管理》

胡百精著 中国人民大学出版社

《新闻公关策划实战》 易圣华著 机械工业出版社

③在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。”随后，腾讯再次发出一条公告称360推出的扣扣保镖通过“恐吓”和“诱骗”用户的手段对QQ软篡改，并呼吁用户不要使用360软件，更不要通过360软件备份QQ资料，“以免个人数据被窃取”。

19:18分左右，360通过向新闻媒体发布公告的形式正式表态，指责腾讯要挟用户，并

透露“已做好了充分准备，保证大家能够继续同时正常使用QQ和360软件，相应措施将尽快推出，请大家稍候。”

就在两分钟后，奇虎360董事长周鸿祎通过新浪微博公布了这一“保证360与QQ同时运营”的举措：为腾讯9月推出的基于浏览器的WEB QQ做了一个客户端，用户使用这款客户端可以保证360与QQ聊天的顺畅进行。

19:40分，360官方通过新闻稿正式向外界公布推出WEB QQ客户端。

针对奇虎这一系列举措，腾讯公司迅速反击，关闭了WEB QQ的网站入口。

21:20左右，360对扣扣保镖做下线处理。21:30分，360发布致网民紧急求助信，称目前是360生死存亡的紧急关头，“恳请”用户能够坚定地站出来。

360在紧急求助信里呼吁，“请您及您身边的朋友们，为了互联网安全的未来停用腾讯

QQ三天，以示对腾讯公司不尊重用户权益的抗议。在这三天之间您或您的朋友可以使用MSN或飞信等其他聊天工具代替。”④

11月4日早晨腾讯召开了发布会，发布会现场，腾讯副总裁刘畅接受采访声音哽咽，声称这不是战争。

与此同时，腾讯发出第二封致用户的公开信，称“我们只是在以一种最惨烈的方式，去发起一次呼救”，“宁肯背负可能的骂名，以如此激烈的方式来表达的原因，是因为任何的劝说，舆论，正义的声音都无法遏制360没有道德底线的破坏和窃取，是因为我们已经退无可退，让无可让，我们的身后，是悬崖万丈！”⑤

11月6日，360董事长周鸿祎对外发出一封名为“不得不说的话”的公开信。周鸿祎在公开信中称表示腾讯此前抄袭360安全卫士并强制推广的行为是置360于死地。周称，“这种赤裸裸的抄袭，明目张胆地欺负人，别人忍得住，我忍不住。”

周鸿祎在公开信中还表示，“QQ是一个封闭的帝国，它强制弹窗、强制扫描、强制升

级、强制推广，它的商业模式就是依靠用户在QQ上积累的社会关系，强制用户接受它的产品。这种商业模式，让整个互联网行业创新寥落，寸草不生。”⑥

11月10日：360称QQ已与360全线产品兼容。

同日，腾讯回应称仍有500万用户受威胁。

11月21日，在工信部的干涉下两家公司分别发出了一份道歉信，向广大用户致歉。

至此这场纷争逐渐告一段落，3Q案也将于11月25日开庭。

三、解析

在这场战争中，腾讯公司作为一个以网络为主要媒介平台的公司，所作出了一系列应对措施都显得有所欠缺，以至于舆论从一开始就倒向360公司，从而使自己出于了相对被动的地位。

首先，腾讯公司以QQ为主，推出了门户网站、对战平台、购物网站等项目，并凭借巨大的用户群迅速打开市场。但与此同时也引出了一大片质疑声，网友指出QQ游戏是对联众对战平台的抄袭，拍拍是对淘宝的抄袭，问问是对百度知道的抄袭，财付通是对支付宝的抄③ 《致广大QQ用户的一封信》 腾讯公司

《360致网民的紧急求助信》 奇虎360公司

⑤ 《难以承受之痛的背后——致QQ用户的第二封信》腾讯公司

⑥ 《不得不说的话》 周鸿祎 ④

袭，同样，腾讯微博、搜搜甚至QQ音乐、QQ电脑管家等都可以看做是对新浪、google、酷狗、360保险箱等的变相模仿。腾讯的各类山寨产品虽然占有不小的市场份额却也使大量用户对其原创性产生了质疑，于此同时，腾讯通过QQ秀、QQ游戏、QQ空间等以及各种钻收取了用户大量的金钱。这一切都使腾讯公司在从一开始面对声称永久免费的360公司时处于不利地位，以至于腾讯在发出第一封公开信要求用户二选一时，引发了大量QQ付费用户的不满和抵制，不少用户选择MSN代替QQ导致了QQ用户短时间内大量下降。

对腾讯的舆论压力形成于第一封公开性后，政策的不合理导致公众对企业美誉度的丧失，企业形象在公众心目中受损。从腾讯整个处理危机的过程和措施来看，其公关危机不当的地方有如下几点：

1、没有立即阻止事态的发展

在危机状态下，企业处理危机的首要原则就是立即控制事态发展，显然腾讯忽视了这一点并因“公开信及相关措施”而加大了舆论的火候。在前期“技术暗战”阶段属于企业纯粹的技术竞争，并未和用户扯上关系，到了“弹窗口水战”阶段腾讯的应对措施开始显示出不当的地方：首先，腾讯没有顾及自身企业形象，选择了比较滑稽的“弹窗大战”为主要形式，集合“谩骂、声明、联盟对抗、专题、白皮书、曝光、报案”等各种战术手段的混战，这让公众感觉到企业行为的“娱乐式”、不够严谨、轻肆。到了矛盾激化阶段，腾讯亦做出了最为关键的不当措施，即“二选一”，殊不知腾讯的产品有着庞大的用户基数，涉及亿万用户的切身权益，果断的停止产品服务显然过于随意和鲁莽，另外以一种强制性的威胁姿态干预用户选择权，必然很容易激起用户的抵制。最终舆论普遍反映出此举带有“要挟、强制”等色彩，缺少对用户的重视和责任，遭到了用户的指责和反感。

2、没有利用权威管理部门和第三方力量

在法律没有定义的情况下，公众的恐惧需要权威证实。腾讯一直忙着“自示清白”，忽略了请权威机构证明，然而公众舆论此时是对腾讯不利的，公众在舆论当中总是习惯自觉的支持“弱者”，因而360一开始就占据了正面舆论和道义的有利战地，还带有“挑战霸权”的正义色彩。作为国内首屈一指的互联网企业，腾讯应该及时利用权威管理部门资源，挑动第三方力量参与对公众的沟通工作，这样往往能取得更好的效果。

3、缺乏有效沟通

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。在整个事件当中，腾讯只是通过两次“公开信”来和公众沟通，显然无法满足公共对组织信息的需求。相反，360公司迎合了公众的需求，周鸿祎更是通过微博赢得了大量的网民支持。

腾讯的公关策略是大演苦情戏，从两封语句偏于公式化的公开信，到公关总监在记者招待会上“飙泪”，戏做到十分足，看似十分感人，可惜由于缺乏诚意，晶莹的泪珠变成“鳄鱼泪”，沦为赤裸裸的做戏，让人倒足胃口。此后，马化腾的公开道歉也被网友指不真诚，无法接受。

相比之下，360的应对策略棋高一着。11月6日，周鸿炜发表《不得不说的话》回应外界，信中拍胸脯担保做扣扣保镖软件实为保护用户利益。还剖心剖肝地回顾了自己一路创业的心路历程，言辞激切，被众多网友称赞“真性情”。360的做法也难以排除做戏的成分，但同为做戏，手法比腾讯高明不少，四、结语

文显堂先生的新作《搞定》（政府、企业、机构新闻传播实战教科书），书中提到，“在新闻媒体时代，化解公关危机必须要做到真诚、善意和承诺。”而从这三方面考虑，腾讯公司都逊于360一筹，此战也暴露了其内部组织混乱，公关能力低下等原因。虽然基于强大的用户网络的支持，腾讯公司并不会处于绝对被动的状态，但此战过后，腾讯公司的信誉已然大受影响，能否挽回用户的信任仍需一段较长的时间。至于360公司虽然获得了大量的舆论

支持，但在此同时也受到了极大的损失，其浏览器的网络占有率在此期间大量下降，这使其蒙受了巨大的经济损失。

中国的传统文化具有很强的道德色彩，将许多事物归结为对错二字。这场战事，就社会发展而言没对没错。本质上这是一场用户资源争夺战，是一个生意，而不是什么对错。周鸿祎说的很直接：用户体验，用户选择。这背后还是一个词：用户利益。用户与这两个企业，存在的是利益与选择。用户的桌面，用户的选择权，用户的体验，都将决定用户最终的选择与归属，都将成为企业最终价值的数字。任何形式的商业竞争都不应该将用户的利益置于不顾，腾讯和360上演的这一场闹剧使用户的桌面演变成为战场，此举都算不上明智。排除法律层面不说，两家公司的声誉都在不同程度上受到了损害，接下来的官司无论谁输谁赢，两者都不能算的上是赢家。

这场战争也为腾讯公司的公关能力敲响警钟，作为一个大型网络媒体企业，薄弱的公关意识必将成为一个巨大的弱点而被对手有机可乘。

参考文献：

《危机传播管理》 胡百精著 中国人民大学出版社

《新闻公关策划实战》 易圣华著 机械工业出版社

《致广大QQ用户的一封信》 腾讯公司

《360致网民的紧急求助信》 奇虎360公司

《难以承受之痛的背后——致QQ用户的第二封信》腾讯公司

《不得不说的话》 周鸿祎

《搞定》 文显堂著 国际文化出版公司

作者简介：

叶珍晶，人文学院汉语言083。

QQ：230917844

email：yzhj009@qq.com

第四篇：从中国历史看企业导文化

从中国历史看企业导文化

随着社会主义市场经济体制的不断发展与完善，企业文化越来越成为这个社会谈论的主题，而其中的领导文化更是主题中的主题，所以一系列的企业名人成为了当下社会的新宠儿，也成为了一些人心目中成功的代名词。一个企业的领导者，正如舵手掌舵轮船，也如将军指挥军队，从而决定着企业的命运，现在很多著名企业都有着各自成功的领导。正如台湾经营之神王永庆先生所说，“如果一群老虎给一群羊带的话，统统变成羊；而一群羊给一只老虎带的话，统统变成老虎。”而到底如何才能成为百兽之王，到底如何才能成为一个成功的企业领导，翻阅中国五千年的历史文化，可能会给你一个答案。

在群雄逐鹿，战乱纷争的东汉末年，各路英雄集结天下人马，纷纷形成自己的政权。董卓、吕布、袁绍等等一时几多豪杰，都有着横扫六合、气吞天下之势，然坚持到最后这不过有三，分别是刘备的蜀汉，曹操的北魏，孙权的东吴。而其中，曹操官拜丞相，孙权继承父兄基业，唯有刘备出身最为卑微，一介草鞋编制个体户，完全凭借着一己之力，不走后门，不托关系的一路杀来，成就蜀汉霸业。而总结玄德公成功之处，也不外有三。

第一，有使命感的团队才是好团队，优秀的领导应该领导使命感，领导社会责任感。刘备创业之初，并不向孙权那样拥有父兄基业，江东鱼肥，资本雄厚，典型的“富二代”；也不像曹操，祖父曹腾官至中常侍，家道中厚，怎么也算是“官二代”。但刘备拥有着匡复汉业的崇高理想，并且将他的价值发挥到极点，在霸业之前早已名声在外，为天下敬仰。更有汉献帝尊称的“刘皇叔”名讳，一时间从一介草鞋编织着成为匡复汉业，拯救天下苍生的大英雄。如此一个高帽，使得刘备信心大增，起兵已成顺势之举。试想一个高举天下大义之旗帜的人，走到哪里能不受百姓爱戴，得民心者得天下，是一个亘古不变的道理，天下英雄投奔者不计其数。

此一点证明了一个好的领导，绝不是简单的去领导利润，而是去领导使命感和社会责任感。个人名声与企业品牌相辅相成，正如张瑞敏之于海尔，马云之于阿里巴巴，李彦宏之于百度一样，他们因企业而成功成名，但他们个人魅力也在不断地拓展着企业影响力。

第二，人才是企业的最强竞争，核心竞争，优秀的领导并不是事必躬亲，而是领导人才。

抛开个人感情色彩不谈，刘备的哭功绝对是一番能力，同时也是真正的感情流露。且不谈刘关张的桃园结义之情，其他手下也无不对他竭尽忠诚。“一身是胆”的赵子龙，长坂坡一战扬名，七进七出，枪挑曹营五十四将，杀得曹军溃不成形，身上多处负有剑伤枪伤，终于夺回后来那个“扶不起”阿斗，拜叩主公，而主公第一反应却是怒摔之，可见刘备对爱将的爱惜之情。再有刘备三顾茅庐，诚感天下，所以孔明一生鞠躬尽瘁死而后已，为刘氏江山立下至伟之功。还有刘备亲自去请素有“凤雏”之称的庞统和后来的“五虎上将”黄忠，都足以见得刘备的重视人才、爱惜人才之心切。当然曹操也是有名的爱才之人，赤脚迎许攸，江岸吊郭嘉已显其诚，更有对关羽的“一生挚爱”，赠锦袍，送宝马，封汉寿亭侯，最后在明知强留不可的情况下放任而走，成就了关羽一生最辉煌的“过五关斩六将”和“身在曹营心在汉”的一生忠诚之名。但曹操爱才同时也妒才，怒杀许攸和杨修虽有难隐，却也仍是妒才一方面的体现，而曹操与刘备在招贤纳才方面使用的计略也不同，一个是攻心，一个是收买，而最终的结果显而易见，所以曹操在招贤纳才方面相比刘备真是差远了。

记得，葛大爷在《天下无贼》中有一句经典台词，“21世纪什么最重要---人才”，足以见得人才之于社会的重要性。而如今的企业竞争，已远不再是市场竞争，而是人才竞争。联想如今很多著名的职业经理人身价已达极致，杰克 韦尔奇已成传奇，“打工皇帝”唐骏更是以身价十亿元签约新华都，可想当今人才竞争之激烈。永远记住葛大爷的那句经典，要想成为一个好的领导一定要学会发现人才，培养人才，重用人才。

第三，个人素养，个人魅力是企业领导的最高资本。

玄德公的为人几乎无可挑剔，对汉室的忠诚，对关张的义气，对孔明的敬重，对赵云的爱惜，以及对天下苍生的仁爱，使其历史传名，百世流芳。对汉室永远忠诚，国号蜀汉便是最好的说明；桃园结义自古相传，关羽败走麦城，张飞被叛将暗杀，刘备终日以泪洗面，戴孝守灵，只为为兄弟报仇，不顾孔明、子龙的劝阻，倾全国之兵，发猇亭之战，最后被陆逊火烧连营，在战败之时呜呼白帝城。尽管此战是刘备一生的败笔，但从中流露出来的兄弟义气为天下所动容；再则对孔明，黄忠的敬重，以及拜逃之时不忘百姓等足以彰显刘备超凡的个人魅力。孙权当年为擒刘备而假妹妹结婚名义，不料赔了夫人又折兵，流露出其残忍阴险的一面，而曹操的形象也因那句亘古经典“宁教我负天下人，休教天下人负我”而一举占据京剧中的白脸一角。假如历史可以重演，关羽没有败走麦城，刘备也无猇亭之战，那么最终统一天下的将极有可能是刘备，因为中国有一句永远不变的真理——得民心者得天下，而刘备便是其中最得民心之人。可历史终归是历史，但刘备的个人魅力也足以光耀历史。在谈及个人魅力方面，素有“老牛”“老马”之称的牛根生和马云最有发言权。老牛在伊犁时，曾经将一笔可以买轿车的奖金换做了四部面包车分给了四个下属朋友，最终出走伊利时，会有那么多跟随者便不足奇怪，这也就是老牛常说的那句“财散人聚，财聚人散”的道理，而老牛一直信奉着“小胜靠智，大胜靠德”的一种思维观，最终蒙牛将伊利赶下神坛成为中国牛奶第一产业。而马云向来都不将钱看作是自己的终极目标，作为阿里巴巴的董事局主席，而自己的控股却不到10%，所以在阿里巴巴的上层，原来的创业50人都已是千万富翁，甚至亿万富翁，这也正是马云价值的最佳体现。有难共渡简单，有福同享才是至诚，马云的创业团队是最好的说明。永远记住老人们常说那句话，“做事先做人”，只要自己将人做好，事情便会水到渠成，做人是一切成功的基石。

读史使人明智，中国的历史用它宝贵的经验告诉我们，要做一个优秀的领导者，先要做一个优秀的个人，领导使命感，学会识人才，这些与能力无关，与人格有关，做一个好人，才能成为一个优秀的领导者，做一个好人，才能取得成功。

第五篇：从双汇看危机公关

从“双汇事件”透视企业危机公关 环测学院 土地09-2班 顾伟 07093301 摘要：2011 年3 月15 日，中央电视台的维权行动中曝光了济源双汇集团所用生猪中含有大量瘦肉精，严重危害人体健康，此次事件引起广泛热议。双汇集团进行了一些危机公关行动，但其中漏洞百出。

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双汇瘦肉精事件:2011年3月15日,央视《每周质量报告》报道了双汇集团济源公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件;3月16日,双汇集团发表致歉声明;3月17日,双汇集团再次发表声明,撤销了济源公司相关责任人的职务。但是虽然各地商超纷纷自主下架,但双汇一直没有发出召回声明,也没有启动赔偿机制。

这里，我们暂且不谈双汇是不是“流着道德的血液”，也把检验检疫的漏洞、政府部门的责任暂搁一旁。我们单单看看双汇的危机公关能力。值得欣慰的是双汇没有像当年的三鹿一样，报道一出，强词狡辩，甚至宣称状告失实报道的记者。该案例被列为央视3.15行动的重头戏，涉及的“人证”、“物证”俱已摆在台面上，强辩无益。虽然陷入事件旋涡的是双汇集团的一家分公司，可借着品牌“一荣皆荣，一毁同毁”的辐射力，此次事件对双汇集团整体的商业运营、品牌信誉的打击在所难免，当是时，最需要的就是开展一轮积极得体的危机公关。虽然双汇集团已经发出了若干声明，可是“无为”的反应本身就是消极的鸵鸟策略，在舆论火力最猛的第一天里，双汇没有人出来说话。甚至在各方媒体闻讯赶来之时，集体躲避采访，有知情人告诉记者，双汇集团要求员工一律不得私自接受媒体采访，否则扣发奖金。目前,事件还在进一步发酵或逐渐平息中。我大胆预测,双汇不会是2008年的三鹿,轰然倒掉。但双汇一定会成为2005年的光明,在回锅奶后让位蒙牛伊利,从此退出行业老大的地位一样,成为行业第二阵营品牌,让贤雨润金锣得利斯甚至更多的弟兄。

双汇危机公关中所存在的问题

1、没有确定完善的危机公关系统。

危机管理的HACCP模型告诉我们,平时的政府和媒体关系决定危机时的损失情况。从双汇的情况看,虽然一直是央视的大客户,天天在央视喊着“开创中国肉类品牌”,但显然并没有受到相应的中国特色的媒体保护。虽然央视本次瘦肉精的选题来头不小,但明明是行业的问题,却为什么一定拿双汇开刀,实在值得反思。同时,也没有得到其他媒体或相关部门的信息预警。显然,平时的公关功课,并不出色。

2、没有积极引导舆论导向

社会舆论不会因为受到阻力就偃旗息鼓，相反，在信息源不公开的环境下，它会迅速滋生、膨胀，朝着“以最大的恶意揣测对方”的方向狂奔。于是我们看到这件事在网上、报纸、电视、人们的口中迅速流传，信息的缺失被愤怒的情绪所填充。危机发生过程中,双汇虽然也内部禁止员工接受采访了,但一是“禁令”本身居然从员工口里传递给媒体被媒体当新闻报道出来;二是实际上多人有意无意间接受了媒体的采访,既造成了非必需信息传递,甚至信息矛盾,给媒体抓住些把炳,又因为回答前没有经过团队斟酌,出言不慎。如副总经理杜俊甫第一次接受采访时显然还没准备好,完全否认事实,称“农业部对瘦肉精有严格的规定,双汇集团同样对瘦肉精一直有严格的管理和检测规定,不可能出这样的事情,所以集团一定会严格核实,了解具体实情,给消费者一个交代。别说你明明知道瘦肉精的事是行业潜规则的基本事实了,就算真是偶然事件,确实不一定发生,也不敢一口否了。这让我们想起当年2005年光明乳业河南山盟公司出事后,光明铁娘子王佳芬也是第一时间说”上海没事“,结果非把媒体的矛头引到上海,引出个”早产奶"的不是事的事。以至于危机雪上加霜。

3、没有积极承担责任。

3月16日上午11点5分，双汇集团官网首次就此事发表声明，在致歉的同时公布了一些处理措施。这份声明来得有点迟，舆论在过去的25个小时里已经得到剧烈发酵，延误了最佳“诊治时间”。且这迟来的声明，也被官方辞令包装得缺乏诚意。“深表歉意”是必须的，“停产整顿、全面检查”也不过分，可是事件的主体——参与“健美猪”交易的人、用“健美猪”加工的产品该怎么处理？这是广大消费者关注的，却没有交代。3月31日上午10时，双汇集团在漯河召开万人职工大会，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉。会上，双汇集团特别安排了一个环节，让全国各地经销商“即兴”发言，多位经销商表示对双汇依然充满信心。一位来自辽宁的经销商最后高喊“双汇万岁，万隆万岁”，被主席台上的万隆连摆手叫停。没有积极引导舆论导向，道歉存在一系列问题。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离，道歉的诚意明显不够。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”成了一出闹剧，完全缺乏严肃，认真的态度。其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。双汇集团在道歉大会结束后，没有提出一系列的反馈措施，没有积极承担责任。

4、滥用危机公关手段，反而起到反效果。

3月17日19时50分，双汇发布了第二份集团声明，方才提及问题产品的下架召回、相关管理人员免职的要点，并别出心裁地将每年3月15日定为“双汇食品安全日”，这份声明本身可以说比较让人满意，只是第三天才缓过神来，拿出实在有效的公关方案，也实在难以平复消费者狂澜般的怒气了。

双汇事件至今余音袅袅，它除了给我们的食品企业一些苦涩的前车之鉴外，还告诉我们：企业要有危机意识，建立系统化的危机公关策略，在危机来临时，方能沉住气，采取冷静恰当的公关措施。当然，危机公关首先应该发生在管理层的意识中，才可能“治未病”，规范企业公民的日常运作。双汇集团完全可以凭借其实力依靠规范运营获得可观利润。舆论监督这只“Hello Kitty”发威很厉害，比尔盖茨说过“微软离破产永远只有18个月”，唯有秉持危机感方能闲看市场风云或卷或舒。

作为一家“诚信立企、德行天下”的大型企业，对管理层的违法行径没有雷厉风行的处置，呈现的却是软弱、姑息的企业形象。而发生食品安全事件没在第一时间召回问题产品，免不了被人诟病为责任心不够、罔顾消费者健康。危机公关的动作要快，轻重要分，这个含糊的声明显露出双汇在这两方面的不足。大公司无疑更有能力进行自我纠正，从而“回头是岸”。

在此，我希望我们的企业学会危机公关，更懂得在公关之后真正负起责任，痛改前非。大到一个国家，小到一个企业，个人，时时有居安思危的危机感是非常必要的。

参考文献：

[1]冀朋元 许超 《公共关系学》 中国矿业大学出版社 [2] 廖为建.公共关系学[M].北京:高等教育出版社 [3] 郑成武:媒体危机公关 5S 通用原则[J].中国行政管理