从霸王危机事件看危机公关

第一篇：从霸王危机事件看危机公关

从霸王危机事件看危机公关

一、事件背景

事件主角：霸王、发生时间：2010年7月、危机根源：媒体报道、危机类型：产品质量危机。

短短二三天时间，霸王经历了企业最惊险生死劫。

2010年7月14日香港媒体报道，香港有机构对霸王(01338.HK)旗下的中草药洗发露、首乌黑亮洗发露以及其生产的追风中草药洗发水进行了化验，这几款洗发水中均检出了含有被美国列为致癌物质二恶烷。二恶烷对皮肤、眼部和呼吸系统有刺激性，并可能对肝、肾和神经系统造成损害，急性中毒时可能导致死亡。

消息一出，危机的狂潮即刻掀起，各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。各种批判性很强的网络专题也随之推出。霸王股价一天之内暴跌14%。

7月15日开始，霸王集团应对汹涌而来的质疑，开始了密集的危机公关。霸王集团对搜狐财经发表声明称，集团的产品符合世界包括欧盟及美国FDA所定的标准，壹周刊文章所指产品所含的微量二恶烷远低于世界安全指引，绝对不会对人体健康构成影响。对于香港媒体失实报道及其所带来的影响，霸王保留采取进一步法律行动的权利。

强大的危机激流将霸王打了一个措手不及，但事件很快又柳暗花明。

7月16日，广东省质监局发布新的检测报告称，霸王的二恶烷含量是安全的。对于霸王产品的合法性来说，质监部门的检测报告代表了官方对事件的定调。但对于市场与消费者信心来说，质监部门的报告却非金枪良药，无法在短时间迅速重振消费信心。

二、 霸王危机公关处理之微博洗白：

在7月14日早晨《壹周刊》发布文章后，当日13时33分，霸王即在新浪实名开微博，发了第一篇博文《霸王集团关于香港壹周刊失实报道的严正声明》，在接下来三天内，霸王陆续发布29条信息做出相关说明，称产品安全，对“霸王致癌”事件进行“洗白”。

在这起**中，霸王“官方微博”专门针对此事开通，仅从1：33到5:25的近4个小时内，就连续发布了17条之多！其中，发布最为密集的时段是在14点到15点这一个小时内，足有12条！几乎每出现一个新的说法或者是质疑，就会第一时间在自己的微博里予以回应。并表示“已将样品送交第三方检验机构进行检验。明日将公布检验结果。” 霸王危机管理分析 时间就是金钱，速度就是效率。这句话用在霸王博客公关上应不为过。

针对消费者的不断质疑，次日，霸王再次以迅雷不及掩耳之势做出了反应，并第一时间发布《致消费者公开信》，在信中先是显示对消费者的关心，再表明立场——确保所有产品的安全。同时正如三聚氰胺事件一样，又一次对消费者进行了化学普及，微量二恶烷(二氧杂环己烷)是不会对消费者健康构成影响的。 霸王危机公关处理之眼泪纷飞

7月16日晚上，随着国家药监局检测数据的公开，据媒体报道，沸沸扬扬的霸王洗发水**随着国家药监局监测数据的公开而逐渐趋于平静，7月31日，霸王集团公司首次对此事作出公开回应。万玉华表示，致癌**的发生很可能涉及同行恶性竞争。讲到激动处，这位女强人面对众多媒体镜头痛哭流涕，感叹“在中国做企业为什么就这么难”。

有时侯，女人的眼泪就是“核武器”，见谁灭谁。女强人万玉华终于落泪了。这位站在霸王集团主席陈启源身边的女人，在事发多日之后才首次向媒体公开回应：致癌**的发生可能涉及同行恶性竞争。她的眼泪，在一定程度上挽回了业内对霸王的形象———至少不是一霸到底。

 霸王危机公关处理之行业潜规则

霸王国际在一份声明中称，“本公司没有刻意在产品中添加二恶烷作为原材料。它只是生产过程中的副产品，由所需使用之原材料或其他因素，且技术上无法避免，致含自然残留微量。”

霸王国际忙于“洗白”的心情可以理解，毕竟“霸王致癌”关系到企业的生死存亡。但与此同时，万玉华也给前去采访的媒体披露了一个让公众瞠目的事实：这一物质广泛存在于各种化妆品、洗涤用品中的有害物质，目前尚未被有效监管，并强调含量少对人体无害。在其官方微博，霸王同样称：现行化妆品管理对化妆品原料副产物二恶烷都未作规定。“所以市面上所有使用环氧乙烷加成工艺生产的表面活性剂都含有不同量的二恶烷，使用此类原料的化妆品也都含有不同量的二恶烷.霸王上述做法等于是将整个洗发水、化妆品行业“拖下了水”。

霸王这一招不可谓不高，也在一定程度上转移了公众对霸王的视线和聚焦，大有金蝉脱壳之功效。但这个“把行业拖下水”的的做法也不是一点问题没有。首先，霸王必须要证明一个事实，那就是霸王洗发水的原材料，在全世界都是如此，都遭受到了二恶烷的污染，出现这种情况是不可避免的，而且霸王还采取了相应措施，力求让这种杂质降低到最低。否则，消费者有理由质问：霸王集团有没有尽到责任去保证原材料无污染?如果霸王所说的同类产品都会含有，那么，为何被指控含有二恶烷的，目前还只有霸王集团一家呢?退一步，即便如霸王所说，同类产品都含有，难道因为集体都有，此事就具有了正当性?再者说，对于已经使用的消费者而言——他们担心的是，霸王的添加剂是否致癌，是否伤害身体，而不是你这个行业的暗疮。霸王没有说明，消费者也无从知道，这一点大有瑕疵。 霸王危机共管处理之合作伙伴

面对突发事件，霸王坚持坚持不退货不下架的原则。在向公众力证自身清白的同时, 霸王公司市场部员工给经销商和商超发送传真,告知国家药监局关于化妆品含二恶烷有关情况的通报，并表达了感谢之意。霸王经销商、合肥钥莲商贸袁经理说:“7月19日,公司发来一封专门给经销商的信,主要表达了感谢之意,并部署下一步如何重振市场。”  霸王危机处理之媒体策略

此次事件中，霸王对于媒体的采访应该说是有求必应，显示了娴熟的媒体处理技巧，应该说是比较迅速和高效的。尤其是霸王公关人员在事件发生后已经意识到从主打电视广告提高知名度,向借助平面、网络及户外媒体提高美誉度方面转移。但发生在7月19日冲击报社行为让霸王的努力瞬间崩溃。

7月19日,药监局发布通报后的首个交易日,此前连续下跌的霸王股价大幅反弹,霸王公司也开始“还击”,发声明称将起诉相关媒体。此处需要特别注意，霸王在这里犯了一个大忌：与媒体产生激烈冲突。“员工打媒体人事件”应该是绝对不能出现的，无论该媒体做出了怎么样的报道，在这个时候出现此类冲突，会立即把企业与大多数媒介对立起来，所以，一旦出现危机事件，领导层需要对全公司员工展开态度上的统一工作，确保不会有人因为冲动而做错事。

正确的做法应是，合理引导媒体，走向有利于霸王的舆论氛围，而不是和媒体发生冲突，这样只能上事情更糟糕，虽然事件最后以万玉华的登门致歉结束，但造成的后果却是雪上加霜。最大限度赢得公众的理解，给公众以安全感才是最重要的。而非一味地追究责任，尤其是媒体的责任，这样只会加深矛盾引起公众的反感，不利于问题的解决。

霸王对消费者的态度显然是不能把握的。也有很多人臆断这是对手设计好的陷阱，霸王的起诉正好中了别人的圈套，让事情更加的白热化。引起新一轮媒体的狂轰乱炸，虽然度过了危机，但“霸王”最终还是受到重创。尤其是消费者对于产品的疑惑和担忧能否解除,而这方面仍有待于观察。

三、霸王危机公关得失分析 微博成为公关新渠道

梳理霸王“致癌**”的历程,可以发现霸王危机公关在事发后第一时间即已启动,公司连续发出三份声明强调产品安全,并通过官方微博发布29条信息做出相关说明。

霸王集团公关部经理杨政书告诉记者:“官方微博开通有两三周时间了,正式启用微博进行危机公关是大家集思广益的结果,由负责网络媒体的同事专门负责。”一位不愿具名的跨国公关公司中国区执行总裁表示,霸王凭借微博公布信息,将媒体集中到微博上,减少了相关猜测,提高了危机公关的效率,对业内有借鉴意义。

在“致癌**”曝出当天,霸王集团公关部经理杨政书曾向记者表示,公司已成立了紧急处理小组,但他拒绝透露该小组的最高领导者,以及是否聘请了“外援”。对于紧急处理小组的具体工作事项,杨政书也不愿对记者过多描述。

上述跨国公关公司中国区执行总裁表示,在这一事件中,“霸王公司的反应非常快,或者说是国家权威部门检测结论出来的非常快,这不能排除之前强生的事件对他们有所帮助。”2009年3月,强生婴幼儿产品也因二恶烷深陷产品危机泥淖。记者注意到,在霸王发给媒体的说明资料中,就包括药监局去年就强生事件发表的对于二恶烷的看法。

危机中不忘合作伙伴

7月19日周一,即药监局发布通报后的首个交易日,此前连续下跌的霸王股价大幅反弹,霸王公司也开始“还击”,发声明称将起诉相关媒体。霸王此次危机公关在向公众力证自身清白的同时,也没有冷落经销商及合作伙伴。霸王经销商、合肥钥莲商贸袁经理说:“7月19日,公司发来一封专门给经销商的信,主要表达了感谢之意,并部署下一步如何重振市场。”

霸王公关部员工向记者透露,在和经销商巩固关系的同时,公司的公关策略已经开始从主打电视广告提高知名度,向借助平面、网络及户外媒体提高美誉度方面转移。

业内认为霸王仍有不足

国际关系学院副院长、中国国际公共关系协会副秘书长郭惠民教授指出,从目前来看,霸王公司在处理危机时使用的是常规路数,且有些问题处理得不够理想。“股价可以从一定程度上反映出市场对公司品牌声誉的看法,但更关键的还在于危机之后消费者对于产品的疑惑和担忧能否解除,而这方面仍有待于观察。”

危机管理专家游昌乔、陈琪联名在其公开发表的文章中也写道:在整个危机公关过程中,霸王忽略了一个重要的问题,就是与公众的沟通。霸王总在不断地强调产品安全和《壹周刊》的恶意报道,自始至终缺乏与公众的直接沟通,对公众承担责任不够。

业内人士普遍认为,国家权威部门的一则通报使得企业的压力有所缓解,短期来看,霸王赢得了一个漂亮的翻身仗,但长期市场能否再回来,还有待霸王能够赢得消费者的理解。

四、危机公关处理措施

 危机的预防：建立内部危机防御体系

公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

2、设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；

Ø估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度； Ø 决定对一些需要解决的问题采取的行动方针； Ø 实施具体的解决方案和行动计划； Ø 不断监控行动结果；

Ø 获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

 危机处理：建立快速的反应机制

１、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。

２、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。３、统一危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。

4、积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。

5、情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。

6、如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。

7、与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。

8、利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。

9、邀请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。

五、主要考点

 危机：危机是指危及组织生存和发展的突发性和灾难性事件，危机事件一般具有突发性和紧急性、高度不确定性、影响的社会性和决策的非程序化的特征。 危机事件特点：1.意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。2.聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。3.破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。4.紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

5、影响的长期性：危机结束后，一般影响很难立即消除，一旦有类似事件发生则事件会被人们再次提起，因此彻底消除影响是一个长期的过程。

 “3T”原则：英国危机公关专家里杰斯特曾提出关于危机处理的“三T”原则：“Tell your own tale”(以我为主提供情况)；“Tell it fast”(尽快提供情况)；“Tell it all”(提供全部情况)。显然，这三条原则都是涉及到危机传播的。而从轻重缓急的角度看来，“Tell it fast”应是危机传播的首要原则

一、摒弃传统做法，及早向社会公布危机信息

二、及早公布信息有利于危机的处理

 危机公关：危机公关是指应对危机的有关机制，危机公关具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。 危机公关处理措施：见专题第四部分。

六、专题点评

危机公关一直是《公共关系学》考察的重点内容，几乎年年都有涉及，发生于2010年7月的霸王危机公关事件，给予我们一个全面认识危机公关的机会，通过这一典型事件，对于危机公关的特点：突发性、隐蔽性、危害巨大、影响的长期性、解决的紧迫性等体现的非常充分，同时其危机处理过程对于里杰斯特的危机公关处理的“3T”原则也做了具体的诠释，同时其在危机处理过程中的瑕疵，也给了我们一个全面认识危机公关的案例。对于该案件的解析，有助于考生加深对危机公关的直观的和鲜活的认识。

第二篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

概述

丰田汽车公司由于踏板问题等汽车缺陷在全球范围内大量召回汽车，一系列事件引起了大家的广泛关注。面对全球性的危机，丰田展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。因为丰田的危机公关存在较多问题，违背了危机公关的几大原则。虽然后期丰田的危机公关有所成效，但还是造成了不可挽回的损失。丰田危机公关的结果各个企业来说都应该有所思考，吸取教训，更好地制定自身的危机公关战略。

关键词：丰田、召回事件、危机公关

一、丰田召回事件回顾

2009年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自来到日本，向丰田高管提出严正警告，由于踏脚垫干扰油门踏板，要求丰田立即采取相应行动。

2010年1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。

2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。2010年2月24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会。但是听证会上，丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认。

2010年3月1日，丰田章男赶到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。

二、丰田“召回门”危机公关

（1）危机公关概述

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲，危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织从公关关系的角度

对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为。

（2）丰田的危机公关存在的问题

面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。对丰田来说，造成了比较大的经济损失，更加严重的是，由于此次事件丰田的信誉大跌。

首先，丰田的反应速度慢。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的２４小时至４８小时之内，如果没有渠道去了解正确的信息，做出合适的反应，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。而丰田无疑错过了有利的时机，2009年12月美国政府就已关注此事件并派人前来表示警告，但2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们做出道歉，这在很大程度上造成了危机的扩散。

其次，丰田缺乏有效的危机形态预测和评估机制。其实早在2007年，丰田就发生过召回事件，之后接二连三的召回事件没有引起丰田的足够重视，当然他们在危机公关上也就没有采取行动。直到危机蔓延到了全球范围，丰田公司才不得已出面。

再者，丰田新闻发言人不够专业，承认错误态度傲慢。危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象，对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。丰田公司总裁丰田章男为例，在鞠躬道歉时，他鞠躬的角度只有４５度，让人感觉是被迫道歉。在美国出席听证会的时候他竟然只是对着稿子读，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意，而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。

最后就是丰田公司对不同国家消费者区别对待。在美国，受害车主在驾车返厂时提供交通补贴，而且在维修期间，提供同型号的车供消费者使用。然而在中国，消费者需要自行将车开到4S店，并且丰田明确表示不会给中国消费者补偿。丰田章男是主动来北京召开新闻发布会的，但是他这样的举动和言行，让人不免觉得北京新闻发布会只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）丰田危机公关后期的成功之处

1.充分利用媒体，修补企业形象。

媒体能够在企业危机时期，很大程度上引导和左右舆论，在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后，丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场，在其官方网站上建立醒目页面及时通报危机进展，还给出了车主刹车的建议。此外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，修复公司形象。

２．公司总裁亲自出面道歉。

在危机公关中，代表公司公开表态的人员职位的高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度。在召回事件发生之初，丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。但从参加美国的听证会开始，丰田总裁的表现还算诚恳，还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。之后，丰田总裁主动来到中国进行危机公关，再次就召回事件道歉。

三、丰田危机公关的启示

作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。

（1）建立危机预测和评估机制

在如今的社会，影响企业发展的因素多，不可预测性强。所以，一个企业具备忧患意识是非常重要的。可以找出自己企业或者其他企业历史上曾经发生过的危机，从中吸取经验教训，引以为戒，避免危机的再次发生。评估潜在危机时，要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。

（2）建立第一时间快速反应通道

首先是意识问题，即对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。再者是组织的管理系统问题，作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。可以结合企业自身的情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，在培训师反复讲解，一遍各部门在执行时按轨道操作。

（3）及时提供真实全面信息，正确引导舆论

共关专家认为，那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的，才是解决危机最有效的办法。保持沉默，等事件调查水落石出以后再作评论吧往往会让大家觉得默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体和公众，使问题更严重。因此，企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息，公开表明企业的立场和态度，以减少媒介的猜测，有助于媒介做出正确的报道。

第三篇：从SK-II事件看宝洁危机公关

从SK-II事件看宝洁危机公关

发布时间：2006-10-30 12:53:00 点击：1714

从某种角度上说，SK-II事件的起因与背景几乎与不久前的KFC苏丹红**如出一辙：同样的归属国、同样的大型跨国公司、同样被检查出对人体健康有害的物质。然而其结果却是天壤之别。肯德基依靠完美的危机公关化解了中国用户的抵触情绪，现在门前依旧车水马龙，丝毫没有影响营业效益。而宝洁公司却节节败退，不单丢掉了SK-II整个中国市场，而且在新加坡、韩国等地 也遭到战略性溃败，按照目前的进程走下去，只要被别有用心的竞争对手稍加利用，整个宝洁系列产品被中国大陆自发全面抵制也不是不可能。我们将这两件事联系起来看，不难发现，同一个起因，后果却如此悬殊的原因只有一个：公司的危机公关能力。

危机公关（CPR）是一个新兴的名词，同时也是现代任何中等以上规模公司必须具有的生存能力之一。它的存在如城市的消防，国家的军队一般。在平稳和安定时期完全没有作用，然而当真正危机到来时，一旦缺少了这种能力，或者处理不当，就能让整个高层架构全面崩塌。不可否认，SK-II在**之前一直有相当不错的口碑，而且，从宝洁其他相关系列产品来看，也对得起这个国际公司的品牌形象。就在两天前，香港相关部门还对SK-II做出了认可，甚至还查出EsteeLauder、Dior、Lancome、Clinque等知名品牌也存在重金属含量问题，而且比SK-II更为严重。那么为什么已经确信添有有害添加物质的肯德基没有受到冲击，而对人体是否构成危害还处于争议之中的宝洁却落了个人人喊打的骂名？

一直被坚持的“安全性”

21日，上海市食品药品监督管理局发现了新的三种SK-Ⅱ产品同样含有铬、钕两种重金属。这无疑给了宝洁重重一击。另据消息，其实在重庆及浙江等地，也分别查出了同类问题。宝洁不得不将SK-Ⅱ所有产品全面撤柜。

23日傍晚，宝洁中国网站被“黑”。从新华社最先报道“SK-Ⅱ品牌入境化妆品被查出违禁成分”新闻的10天来，宝洁上海及成都两处办公室被破坏，宝洁总部通知两地员工不要再去单位工作，等待公司新的通知。

而位于北京、广州的另两处办公场所分别增派了保安，北京分公司在原先的大门旁边又安装了一道门。同时，宝洁暂停了现场退货和电话退货，近期将对外宣布退货新规。

众多业内人士认为，出现危机的原因就在于，宝洁公司对于“SK-Ⅱ产品在生产过程中并未添加铬、钕两种物质”这一观点的一直坚持。尔后的四次声明及退货程序，都是围绕这个观点所进行的。

但这段时间以来，宝洁并没有得到（或者公开）充分而过硬的证据，来证明SK-Ⅱ产品的安全性。

曾参与过江西消费者诉宝洁SK-Ⅱ案的一位业内人士表示，他支持宝洁坚守的法律原则，当一些问题并没有被法律界定清楚的时候，公司维护自己的产品，就像父母保护孩子一样，这种做法并没有什么错。中国香料香精化妆品协会常务理事、江南大学化工系教授曹光群告诉本报记者，国内的化妆品法规是参照其他海外法规而制定的，并且也是选用了一个更为严格的法规内容。进口化妆品通常检查的是汞、砷以及铅等标准含量，铬和钕两种物质也属于化妆品的禁用物质，因此，本次查出的这两种物质确有悖于国家法律。但是，对于铬和钕的含量，国内的相关法规也没有予以严格的界定。

“简单地说，尽管都是属于禁用物质，但自然界存在这两种物质，并且进入化妆品也是不能避免的。”曹光群表示，“如制造化妆品的不锈钢产品，它本身的原料就含18％的铬。”

被迫修改的退货程序

有业内人士认为，宝洁公司在这次事件的处理上，存在对外信息不畅、沟通乏力、法律意识淡薄等问题，这些加速了各类矛盾的激化。

得知产品出现违禁物质的消息后，9月15日这天，宝洁首发声明，并宣布公开受理退货。但其制定的退货条件却比较苛刻，不仅没有按照类似汽车、电脑等无条件召回的方式解决问题，同时更没有撤柜。

9月14日查出违禁物质的消息爆出后，措手不及的宝洁并没有得到重要的证据，但出于对公司形象和产品利益的考虑，坚持不撤柜。

资深公关人士吴东告诉本报记者，该事件关乎三大利益：公众（消费者）、宝洁公司以及经销商。考虑自身利益并没有错，但当危机到来的时刻，宝洁需要一种全新的思维。

“宝洁的反应已算迅速，但却过于仓促。”吴东认为，不管产品的质量是否过关，一旦出事，就需要按照国际惯例办事，即无条件召回。吴东说：“很可惜，宝洁没有这样做。”

但美国波音公司前首席中国公关顾问李意欣则表示，在法律没有认定这种产品确实有问题的情况下，退货是对自己利益的保障。因为“退货”和“召回”的意义是完全不同的。“召回就是承认自己出错，而我认为宝洁的做法没有任何错误。”

其最初的四条“退货程序”，是致使SK-Ⅱ事件影响扩散的“导火索”。

四条程序中的第一条，宝洁就以保护自己产品和公司的形象不受损害作为基础，即要求消费者出示医院证明，力图反证自己产品的安全性。

在舆论压力和消费者的不满下，宝洁从四条逐步改为三条，进而回到了“无条件退货”的原地。

这些行为，都基于宝洁对“产品安全”这一说法的力挺原则。

失败的危机公关

9月20日，全国各地实行集体退货的第一天，宝洁发出的退货协议上仍在强调SK-Ⅱ产品的安全性。而由于没有加盖公章及法人签名，其退货协议的有效性被人质疑。消费者不仅担心自己是否会拿到钱，更对宝洁公司的态度打上了一个问号。

多年经销SK-Ⅱ的一位人士向本报表示，从一开始他本人就有某种预感，宝洁SK-Ⅱ的问题绝对不只是一个批次的问题。但宝洁没有经过反复求证，就紧急对外辩称是一个批次的问题，这种结论并不明智。

“当然，宝洁已尽其所能开展了很多补救工作，比如报销消费者的打车费，最后实行无条件退货以及开通服务热线等，都表现了一个企业的大度和服务精神。”吴东表示。值得注意的是，这10天里，宝洁一直没有召开新闻发布会。据宝洁公司一位内部职员向本报透露，由于公司没有与国家质检总局等有关部门达成一致意见，所以无法开会发布新闻。

宝洁公司一位内部人士表示，很多中层都建议公司能够尽快召开发布会，但公司所讨论的核心问题只是以下两点：SK-Ⅱ要不要暂时撤出中国市场，是否能早点看到那批出事的产品。

“第一点现已解决，但因速度太慢，出现了接二连三的各类事件。这也是宝洁多年来在解决危机事件中的一贯做法，即不主动与媒体沟通。同时，一旦出事，公司也往往坚持一个重要的原则，即表态‘我们的产品没有问题'。”吴东说。

对于第二点，就是宝洁希望能在新闻发布会上给媒体和公众的重要交代，但却尚未与政府部门协调完毕。这是宝洁公司内部员工告诉记者的。李佳怡在22日这天员工大会上回答员工们其中一个比较关心的问题时，也给出了大致相近的意思。

公关技巧第一，还是态度第一？

宝洁等品牌大佬的危机公关应该是有丰富的经验和功力，但是，在互联网如此发达的今天，危机公关的一些策略也需要更新，如果处理不当，反倒成为公关陷阱：

1、对于危机公关而言，传统的那句话“态度决定一切”仍是至理名言。太过于强调公关技巧，却没有传达出到位的态度，不利于危机的解决。在SK-II事件中，宝洁拥有非常高明的公关技巧，却没有准确的态度，是解决问题的态度，还是一个良好企业公民的态度，并没有让公众看出来。反倒是态度屡次发生变化。

事实上，很多危机发生后，就是因为当事人没有传达出准确的态度，而使危机扩大化。一个例子是前段时间的联想裁员危机，后来有个帖子“联想不是我的家”在网上广为流传，后来柳传志出来表明了一下态度：“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导。危机事件基本上到此为止。

2、危机公关论，只有公关才能解决危机，忽略危机管理。事实上，面对危机，刻意强调危机公关，而忽略危机管理，则是另外一个陷阱。危机管理的关键就是未雨绸缪，在危机发生之前就把它消灭掉。事实上，早在1年多前，SK-II已经因为违禁成分遭到消费者起诉，并引发了一场危机，但是，SK-II并没有从危机管理的角度去消化这个危机，从而在1年多之后再次爆发。

3、加强防守的“鸵鸟策略”。发生危机后，很多公司不由自主地进入到加强防守的“鸵鸟政策”，并不是积极应对公众的问题。

4、面对尖锐质疑，有“回答”，却没有“回应”。“回答”和“回应”是两个概念，“回答”是积极的给出答案，而“回应”则是被动的公关语言。在前段时间的柯达问题相机事件中，身为知名品牌的柯达，在公众质疑下，表现的很不坦诚，面对CCTV记者的采访，其新闻发言人就是只有“回应”而没有“回答”，全是一些公关辞令，反倒带来负面影响。

第四篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

丰田雪崩式的召回始于美国，短短几个月的时间里，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机。去年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自 来到日本，向丰田高管提出严正警告，要求丰田立即采取相应行动。当代理主管抵达日本，丰田已开展了针对全美范围内500万辆汽车的召回行动，原因很简单：踏脚垫干扰油门踏板。人们也开始怀疑，初了踏脚垫和踏板的设计之外，丰田车款在其他方面会不会有安全问题。美国国家公路交通安全管理局的数据分析结果显示，在过去七年中，关于丰田车无故加速问题的申诉案件不断攀升。09年12月NHTSA官员与丰田高管见面，希望丰田对汽车安全问题尽早提出解决方案。在2007年到2009年初，发生过两起关于踏脚垫问题的召回，但是没有引起太多的注意。今年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。四天之后，丰田丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。随后的1月下旬，丰田汽车的安全问题扩大演变成一场空前的危机。1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。没过几天，丰田又因驱动轴缺陷召回新款Tacoma。2月5日,丰田社长丰田章男在出席达沃斯论坛时已道歉,首次公开道歉。丰田章男说:“给顾客添了极大的麻烦和担忧,由衷表示道歉。” 会见日本国土交通大臣时,就召回一事再次道歉。丰田公司在日本首都东京举行新闻发布会,丰田章男再次对召回事件给用户带来影响表示歉意,承诺加强产品质量管理,但否认隐瞒安全问题。24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见,直接作出说明,让美国人“理解丰田的想法”，使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰！这次听证会丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认（摘自陈晓啸《丰田召回门》）。3月1日，丰田章男感到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。截至2月28日丰田在华共召回汽车1368523辆，仅2009年就召回990513辆。丰田章男说，我们在中国召回了7.5万辆RAV4车，相关召回处理工作我们也会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还强调，丰田应该应该回归到顾客第一，从顾客角度来看待情况进行改善。丰田召回事件对丰田公司产生了巨大的影响，丰田的全球品牌形象受损，信誉降低，而且美国对丰田的集体起诉已达89桩，使丰田蒙受巨额损失。面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田竭尽所能，意图力挽狂澜，但其成效不大。首先，丰田的反应迟钝，在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应。好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初阶段，公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而,迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。而丰田迟迟不对“脚垫门”事件做出回应，助长了危机的进一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危机造成的负面影响在极短的时间内快速传遍世界。早在去年11 月，丰田就因为脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约420 万辆汽车，这在当时已经是丰田在北美最大规模的召回案。事隔两个多月，今年1月21 日，丰田再次宣布在北美市场召回230 万辆汽车，并在美国和加拿大大规模停止暂停八款车型的销售和生产。与此同时，丰田在全球的大规模召回也正式展开。而除了在报纸上刊登召回的消息之外，丰田公司没有采取任何其他举措，没有发表任何公开声明。

其次，丰田的推诿，其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回应，作为企业领导层在这时必须拿出的你的诚意，诚实的面对消费者，“取得原谅”远比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求丰田进行大范围的问题踏脚垫召回行动，之后也进行了召回行动，但是2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们作出道歉，态度不够真诚。没有在事发后的第一时间承担责任，把消费者和公众置于次要地位。最后，就是丰田的犹豫，比如美国国会指名丰田总裁出席听证会，并且向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备，然而丰田在面对质疑时，选择了逃避，应对危机缺乏了主动性。危机当头，一定要处理好与媒体、政府、公众的关系。在处理好这些关系的过程中，态度一定要积极诚实，行动一定要果断。

虽然丰田在之前的公关活动中有所失败，但是丰田中国行取得了一定的成效。丰田章男把中国作为其海外危机公关第二站是明智的，丰田章男在中国的表现比在美国时成熟，丰田章男说，我们会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还说，丰田应该回归到顾客第一，真诚的道歉，真实的召回行动，以及真心的承诺，虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但是丰田章男的主动道歉与主动召回会使丰田的负面影响有所缓解。虽然丰田召回事件尘埃尚未落定,丰田最初的公关活动有点滞后和不妥 ,但是后来的公关活动一定程度上消除了负面影响,没有给竞争对手留下太多可乘之机,非常值得国内外企业借鉴和学习。丰田童男需要的是时间。也只有时间才能真正告诉人们，丰田是否可以历经磨难、重塑辉煌。

第五篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

关键词：丰田“召回门”、危机公关、企业形象、国家形象

内容摘要：自1970年代以来，日本汽车制造业一向以高科技含量和高品质在全世界享有声誉。此次丰田“召回门”给其品牌号召力以及企业形象带来重创，而丰田召回门面对“召回”危机，其公关手段却不尽如意。

从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机；2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力；媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了？”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。

一、对当前国际局势判断失误。事实上，几乎每家公司在每年都会召回大量汽车，包括通用、福特每年召回数目也不少，但是在当前丰田登上全球销售量之首而美国百年老店通用汽车宣告申请破产保护的情势下，在奥巴马上台承诺为美国民众增加200万个就业岗位的形势下，在美国汽车业渐入困境，官、民、媒体同仇敌忾的背景下，丰田仍以常规的召回措施来应对质量危机无疑是于事无补的，反而更激起全球消费者的抵触情绪。

二、决策缓慢，失去话语权。丰田1月21日在美召回汽车230万辆，紧接着在全球召回540万辆。如此大的召回数量却未发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻刊登召回消息，直到一周后，丰田章男在参加瑞士达沃斯论坛被媒体截住时才轻描淡写地发表道歉声明。之后，“召回”事件的话语权完全落入美国国会之手。丰田在召回之初没有立即决策，失去话语权，从而使事件越演越烈。

三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。

四、态度不诚恳，言行前后不一致。2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。无论是听证会还是新闻发布会，丰田章男都没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个基本问题。更为重要的是，丰田在对待是否存在质量问题时前后言行不一致。之前在发表会上强烈否认汽车踏车板存在缺陷，事态扩大后丰田章男却发表声明：“过去几年，丰田快速扩张其业务，我也担忧这样的增长速度过快了。丰田当初坚持安全第一、质量第二、产量第三的原则，但现在似乎出现了一定程度上的混淆。我对今天‘召回事件’感到后悔，对曾遭意外的车主表示歉意。”但是很明显，这一迟到的道歉，这一前倨后恭的做法已经无法将丰田带出“召回”困局了。

正是丰田公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从丰田公司的信任危机转化成殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

与此相对的是美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面？所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。

对丰田来说，接下来最重要的是如何开展事件后的危机公关。如何挽回用户，再赢得信任；面临四面围剿：赔偿、市场流失、媒体舆论，如何走出困局；遭遇财政危机，如何突破；反思经营模式，如何确定未来成长之路。要知道，面对危机公关，眼泪和鞠躬解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客的角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能重构话语秩序，走出公关危机，回归发展之路。