B04169 2012-3-30人才梯队建设和员工职业生涯

第一篇：B04169 2012-3-30人才梯队建设和员工职业生涯

人才梯队建设——员工与企业的双赢契约

访问数：406 最后更新：2009-12-12字体大小：[大][中][小]打印

古往今来，得人者得天下。企业的竞争归根到底就是人才的竞争，吉奥汽车自2003年成立以来，人力资源管理工作一直是决策层高度关注的话题。2009年是吉奥汽车集团化转型的关键时期，能不能在第二个五年计划里实现整个集团漂亮的转身和升级？人才队伍建设工作毋庸置疑是重中之重。

近期，集团公司连续发文，郑重而又鲜明地提出一个新的概念——人才梯队建设。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。目的是避免人才断层。当然这不是一个崭新的命题，而是吉奥汽车近几年人力资源管理工作的自然延续，是吉奥汽车进行集团化运营的必然要求。作为汽车行业的后起之秀，公司在争夺一流人才的市场竞争中并不具备绝对的优势，而更具有现实意义的是顺应汽车行业发展的形态和趋势，培养一支符合行业和企业特定要求、素质全面的人才队伍，锻造一支能够认同吉奥汽车企业文化、能够与企业风雨同舟的员工队伍；同时，公司的快速发展对于人才的数量和质量都提出了更为迫切的要求，一方面在规模扩张的过程中拉伸出了许多新的领域和上升空间，另一方面在管理的对象和跨度上也提出更新、更高的要求，这些机会势必给进入吉奥汽车这一平台的员工提供一个更大的舞台。

其实，在吉奥过去的6年发展历程里，已经有一大批中高层管理和高级技术人才从基层队伍中涌现出来，成长为吉奥进一步发展的中坚力量和基石。综观中外，无数正反两方面的事实证明，哪家企业、哪个层面注重了人才梯队的建设，这个企业的发展就越快速、越稳健。相反，哪家企业、哪个层面越忽略这项工作的重要性，其对工作进程的制约作用就越明显，人才的青黄不接问题就越突出。因而从满足企业需求的角度来看，公司一直在抓人才梯队建设的工作，只是过去的几年更强调某一个层面，某一个节点，今年则站在系统的角度上提出一个更全面的概念，这一概念包括了以下四个方面的内容：

一、胜任素质的岗位模型。企业是一个组织，组织是否能够和谐、高效的运转是企业必须承载的第一使命，即组织中的人力资源如何结构、如何配置？从微观角度，我们应该看到每一个岗位的胜任素质要求，即建立每个岗位的任职资格体系。通过建立岗位任职资格体系，从而明确从高、中、低层岗位的胜任力素质要求。

二、岗位绩效管理体系，人力资源的价值如何区分，在很大程度上取决于对岗位绩效的定性或二次定量评价。一个较为客观、公正、公平的岗位绩效管理体系是区分人才层次与水平的核心。故而要针对每个岗位的岗位内容和素质要求提取相关岗位的关键绩效指标（KPI），实现对人力资源的分流管理。

三、胜任力的岗位培训体系。当人力资源被作为一项资源来看待时，那么所有的人力资源投入就不再是单纯的成本支出了，而是投资的概念。如何将有限的资源投入到最适当的地方，从而激发更大的人力资源潜能，获得更丰厚的回报？在这一点上，对人力资源的投资管理同样追求效益的问题，同样关注投资回报。因而，必须要针对各个不同层次，各个不同类别的人员制订相应的人才培训计划，以更经济的投入、更适当的方式、更有效的手段为相应的人才层次提供服务。

四、“板凳”人才的管理。所谓“板凳”人才，顾名思义，在赛场上后备选手往往坐在场边随时等待机会，在企业里就是指团队的内部人才储备。我们必须要注意到人力资源区别于其他资源的一个重要特征，那就是低稳定性。这里包含两层含义，其一人是变化的，比如在A工作岗位上的人才到了B岗位上不一定是人才，今天是人才明天不一定是人才；其二人是流动的，人才即可以服务于A公司，也可以服务于B公司。伴随着人力资源市场的成熟，人力资源的流动会越来越快。为了减少人力资源流动的负面影响，提高企业自身的抗风险能力，企业有必要储备后备选手。除此之外，“板凳”人才的储备还有助于激励企业内部的良性竞争，提高整个队伍的活力和战斗力。

如果说人力资源是企业发展的动力源泉，那么人才梯队建设则是这一动力源泉的滤清器和加速器，让企业的发展获得汩汩不绝的养分，让员工的发展获得源源不断的机会。在双赢的目标下，让员工跑起来，让吉奥飞得更高！

员工职业生涯规划与梯队建设为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出台了一系列政策，采取了以下措施。第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取代深圳队伍。第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：

1、坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不

断培养本地干部。

2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。

3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，组织内

部应聘和竞聘。

4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的机会：1)在工程部工作一年以上；2)任职资格达到三级以上；3)具备从事市场营销工作的基本素质与能力。

5、工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展。

第二篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第三篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第四篇：人才梯队建设新闻稿

建设人才梯队

促进企业持续成长

随着知识经济的日益发展，华林公司越来越认识到“人”的重要性，然而2010年——2014年是决定华林公司未来走向的关键之年，除了积极应对外来商业巨头的挑战和适应变化中的商圈演变，也要全力推进大同新地标——东小城。同时，人才梯队建设也将被作为企业战略变革的重点，他对促进华林公司的持续成长起着至关重要的作用。2012年1月31日，华林百货公司，举办了一场“人才梯队建设专题讨论会”。此次会议由百货公司副总乔玉萍主持，人力资源部侯经理、各门店店长、区域经理、组长等与会进行探讨。在人力资源开发和管理中，企业如何通过有效途径发掘人才？如何将一名普通的员工培养成优秀员工？东小城的发展会给我们现有管理干部带来什么？等议题进行讨论。

新天地，新时尚，商厦店的管理人员们都各抒己见，踊跃发言，对如何将一名普通的员工培养成优秀员工？李素芳阐述了个人观点，她认为企业中的人包括有5大类：人财占80﹪，他们为企业创造财富;人才，他们是企业里无借口完成工作;人材占10﹪，他们是企业里的潜在能力；人在，他们是企业里人在心不在的；人灾，他们会给企业带来负效益，而面对不同类型的人我们就要因材施教。同时，每位员工都感谢华林企业给了他们这样的平台，让他们去实现自己的人生价值，也给了他们锻炼自己的机会。此次讨论，百货公司副总乔玉萍和侯经理也对梯队建设的新思路进行解读，分享自己的经验。正如乔总说的那样，华林不仅仅是一个企业也是一所大学，华林这所大学给了我们又一个新的空间，那就是10万平米的东小城，这里需要更多的人才。侯经理做了最后的总结发言，给我们讲解了团队的概念，一群有着共同目标的人走在一起组成一个队伍，为了共同的梦想。他们互相帮助，共同进步。而此时会让更多的管理人员加入进来，为东小城的发展，为打造百年华林发展更多的优秀人才。我相信经过所有人的努力和学习2013年的东小城会再创大同商业辉煌。

第五篇：人才梯队建设

永善县人民医院文件

永人医发„2013‟ 号

关于下发永善县人民医院人才梯队建设

计划和人力资源规划的通知

院属各科室：

《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。

附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划

永善县人民医院

2013年 月 日

—1—

抄送：县卫生局

永善县人民医院办公室

2013年 月

日印发

—2—

附件1：

永善县人民医院人才梯队建设计划

人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。

二、人才队伍建设的目标

医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院

—3—

专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。

三、以人为本，坚持“三个并重”

（一）培养和使用并重

培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。

2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—

专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。

3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

（二）引进与提高并重

在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。

1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。

2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称

—5—

聘任上给予低职高聘。

（三）激励与考核并重

坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。

1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。

2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。

医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。

—6—

附件2：

永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）

医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：

一、我院人才队伍的现状

医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。

二、人才队伍建设的指导思想

坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。

三、人才队伍建设的发展目标

—7—

（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。

（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。

（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。

(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。

(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—

价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。

(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。

四、人才队伍的选择与引进

人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。

—9—