第一篇：企业文化是现代管理理论
企业文化是现代管理理论、管理思想、管理方式研究与实践的最新成果。它适应时代发展的需要，将文化引入企业管理领域，以尊重人在企业的主体地位为原则，激发员工的内在活力，开发员工的动力源泉，提高员工的全面素质，最大限度地调动员工的激情与智慧，从而促进员工的全面发展。企业文化建设的实质在于明确地表达一种企业管理“人文”的力量，把一种深厚的人文精神融入到现代企业经营、安全生产管理之中，从而创造企业的活力与合力，使企业的各种生产要素得到最佳组合，创造最佳效益，推动企业持续、健康、稳定地发展。企业实施安全文化建设要贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的总方针，要充分认识到以下几方面的问题：首先，安全是基础，安全生产是员工人身安全和电网安全的基本保证，是企业生存与发展的基本保证，是社会经济发展和人民生活和谐的基本保证；其次，安全是效益，安全生产是实现企业经济效益和社会效益的基本保障，只有安全生产，才能实现企业良好的经济效益，才能为客户提供优质服务，才能为地方经济和社会发展提供有力支撑；第三，安全是和谐，安全生产是企业和谐发展的前提条件，只有安全生产，才能保证员工家庭幸福，促进企业和谐稳定，推动社会文明进步。
1坚持“以人为本”，规范员工的安全行为
坚持“以人为本”的思想是企业安全文化建设的基本原则。
“以人为本”是企业安全文化建设的精髓，在企业文化建设的过程中必须始终坚持“以人为本”的主导思想，本着贴近员工生产、生活的理念，用新的文化视角精心设计和规划企业的安全文化建设
1.1 在安全管理上体现人本化
从员工需求出发，把尊重人、关心人、爱护人作为安全文化建设的出发点，通过员工安全文化素质的培养，提高每位员工的安全觉悟，规范每位员工的安全行为，让每位员工都成为“安全人”，实现由“要我安全”向“我要安全”的根本转变。
1.2在行为规范上体现人本化
第二篇：现代管理理论
戴尔公司的生产管理分析
班级：08物流（1）班姓名：学号：08040
41戴尔作为目前全球在个人电脑和服务器市场领先的电脑公司，其竞争优势之一在于其在全行业中最低的成本结构，而此成本结构部分得益于戴尔优秀的生产管理策略。
在生产之前，必须先进行原材料的采购，戴尔公司运用到是电子VMI与JIT相结合的管理技术。
VMI与JIT相结合的原材料采购技术的具体流程是：首先通过建立供应链的信息平台，利用信息系统来接受客户订单；然后通过供应链的管理平台将各个订单的消息传递给各个原配件供应商；同时，戴尔进行及时的需求预测，每天三次将最新的预测结果通过网络提供给核心供应商，通知他们所需配件的相关信息，而供应商即可根据预测的结果及时组织相应的生产并迅速组织运货到装配厂，从而保证戴尔的生产。在此过程中，戴尔为了保证原材料的供应速度，其整个流程都是通过互联网或其他电子设备来进行的，因此说其采取的管理技术是电子VMI与JIT相结合的技术。
戴尔在原材料采购上采用此种技术，不仅可以灵敏的响应市场需求变化，有利于实现零配件的趋零库存；同时能使戴尔将库存负担，原配件的进货与配送负担转移给供应商，从而减少了库存风险以及原配件的存储成本；同时采用电子化的采购管理技术，有利于扩大采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，缩短了采购时间，减少了采购成本，进而提高了工作效率。
由于戴尔实行原材料的趋零库存，因此就无法通过实行大规模采购原材料来享受批量折扣，取而代之的是小规模多频次的采购。戴尔为了应对此种小规模多频次采购带来的采购成本上升问题，制定出了总量定购到达策略，即向供应商承诺一个原材料采购总额，以此总额来获得一个总批量折扣。此样的话不仅可以避免采购成本的上升，同时还有利于与供应商保持“长期合作”的关系。
在生产时，戴尔采用原材料分配管理战略。
由于戴尔采用接单后生产(build-to-order)及准时化(just-in-time)的生产方式,其装配车间不设置任何仓储空间,因此原配件是直接送到装配线上的，并通过 “看板管理”技术在供应链的各环节上进行分配。即根据客户需求的产品分析每种原材料在各个工序的分配，然后由原材料各个工序到生产线工作台附近的随需库存点领取，并向供应商下达各原材料的供应指令。这种看板分配原材料的方式，可以保证戴尔只采购和分配各产品所需数量的原材料、不多给，同时上游环节会严格控制质量，不将不良的原材料提供给各工序，严格控制数量和质量，防止了原材料的浪费，有利于实现均衡生产，保持原材料的周转速度，实现趋零库存。在销售方面，戴尔采用的是直销模式，这种方式不仅消除了库存成本和销售费用，还通过和顾客建立关系获取有价值的顾客信息，平衡顾客与供应商的关系。
戴尔高效的生产管理策略，以及贯穿其中的先进的信息技术，造就了戴尔在整个行业中的低成本结构，赋予了戴尔无可比拟的竞争优势。
第三篇：现代管理理论总结
亚当·斯密
在《国民财富的性质和原因的研究》中提出：
（1）指出劳动是国民财富的源泉。各国人民每年消费的一切生活必需品的源泉是本国人民的劳动。这些必需品的好坏取决于两个因素，一是劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例
（2）强调了劳动分工对于提高生产率的作用，所谓劳动分工，就是将工作分解成一些单一的和重复性的作业。
（3）提出了“经济人”的观点。发现经济现象是基于人们的利己动机而产生的活动。巴贝奇（计算机之父）：
（1）赞同斯密关于劳动分工的种种好处，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工人工资这一好处
（2）提出了“边际熟练”原则，即对不同工序的技艺水平、劳动强度定出界限，作为支付工人报酬的依据。
（3）主张劳资合作，认为工人同工厂主之间存在共同利益，提倡建立利润分配制度，即工人可以按照其在生产中的贡献，分的工厂利润的一部分。（4）重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化建议。卡尔·冯·克劳斯威茨
（1）管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织的目标
（2）管理者应该承认不确定性，从而按照旨在使不确定性减少到最低限度的要求来全面分析与计划
（3）决策要以科学而不是预感为依据，管理要以分析而不是直觉为依据。罗伯特·欧文（行为学派的先驱者之一）： “新协和村”，重视人的因素 安德鲁·尤尔
为工厂制度输送了大量的管理者，为正在发展的工厂制度做出了贡献 夏尔·迪潘 工业教育
19世纪以前的管理思想是不系统、不完整的，原因：（1）早期人们研究的侧重点是技术而不是管理本身
（2）当时的企业管理者多是发明家、掌握某种技术的人及工厂创始人，而且企业规模不大（3）当时教育并不普及
管理运动发生在美国的原因：
（1）18世纪末期，美国经过独立战争摆脱了英国的殖民统治，伺候，美国的工厂制度进入快速发展和形成时期
（2）19世纪中叶，南北战争结束后，由于废奴运动和开发西部，工厂制度得到蓬勃发展，而且由于社会稳定，吸引了大量欧洲移民来到美洲大陆，这些移民带来了工业革命的丰硕成果，特别是铁路的出现，极大地刺激了美国社会经济、劳动分配和工厂制度的发展
（3）1900年，美国人口达到7600万，其中工人占2700万，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业
（4）由于工厂制度的发展，企业的规模和数量不断增长，也给管理人员带来了前所未有的挑战，人们提高了对管理的认识，他们深切感到迫切需要专业的管理人员和行政人员来对企业进行管理
（5）美国经济发展的速度远远落后于当时科学技术和经济条件下所应该具有的速度，最突出的问题是效率低下事故频繁发生 麦卡勒姆
在伊利铁路公司总结的管理原则：（1）适当的职责划分
（2）授与下属充分的权力，以便其能够充分履行责任，保证责任名副其实（3）具备洞察下属是否切实承担起责任的手段
（4）迅速报告一切玩忽职守的情况，以便及时纠正错误行为
（5）通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响
（6）建立一项制度，使总监不仅能立即发现问题，而且还能找出失职者 亨利·普尔
（1）管理的改革必须通过培养一批专业管理人员来进行，而不是通过抽象的理论家和鼓吹建立国家运输体系的人来进行。
（2）管理的基本原则是组织原则、沟通原则和信息原则。
（3）管理中要重视人的因素，要建立使组织协调，充满团结精神，能克服因循守旧毛病的领导方式，最高领导层应成为企业的神经中枢。他还指出领导失败的根源有两个：一是不能根据能力和教育情况来选拔人才，二是不能建立一个有效的情报系统及时查明谁是无能的管理人员。
推动科学管理的三个事件
（1）1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会（2）1920年美国通用汽车公司的成功改革
（3）1924-1932年梅奥在美国芝加哥西屋电气公司霍桑工厂进行的实验 古典管理理论
是管理理论发展的最初阶段。侧重于研究组织内部活动的管理，从组织职能、组织方式等方面研究效率问题，其本质特征是科学与效率。科学管理理论
泰勒“科学管理之父”。著有《科学管理原理》1912（1）泰勒试验中最典型的是生铁装运实验和铁锹实验，分别研究理想装运目标以及工具标准化对劳动生产率的影响（2）核心是提高效率： ①工作定额原理。（管理理论的基础）
②选择、培训和提高工人的劳动技艺。一流工人就是具有与工作性质相匹配的能力，并对所从事的工作有相应兴趣的、胜任工作的工人。③实行“职能工长制”。他认为这种制度有三大好处：一可减少培训管理者的时间；二可使管理者的职责明确，效率提高；三可降低生产成本。④把计划职能同执行职能分开 ⑤实行刺激性的计件工资制。
1）根据工时研究进行观察和分析，制定出一个有科学依据的工资标准 2）采用“差别计件制” 3）把钱给人而不是给职位 ⑥劳资双方为提高效率而合作 ⑦实行组织控制的例外原则。在规模较大的企业或组织中，要防止高级管理人员陷入烦琐的日常事务之中，应当建立“例外原则”，授权下级管理人员去处理例行的日常事务，自己只保留对例外事项的决定权和监督权
（3）局限性：只适合于劳动密集型的企业，缺乏对管理较高层次的研究，理论深度不足，主张阶级调和。吉尔布雷斯夫妇 吉尔布雷斯：把最基本的动作进行细致的分析；利用电影摄影机和灯光技术来研究工人最微小的动作所用的时间，被人们成为“动作专家”
吉尔布雷斯夫人研究工人的心理，把人的因素带进科学管理“管理的第一夫人” 甘特
发明奖金制度。甘特图：在一个坐标轴上标示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上标识出已经过去的时间 巴思
泰勒思想最正统的追随者，他的计算尺是独特有效的，为泰勒的工时研究、动作研究、金属切削等研究工作提供了理论依据。哈林顿·埃莫森
《十二个效率原则》前五个关于人员关系，后七个关于方法、体制和系统。明确的思想；常识；与能力的顾问；纪律；待人公平；可靠、迅速、准确和经常的记录；派遣；标准和进度表；标准化的条件；标准化的操作；标准做法的书面说明书以及效率报酬。管理过程理论
法约尔“管理理论之父”1916《工业管理和一般管理》（1）企业职能与管理职能的关系
企业职能主要是经营职能，经营包括技术、商业、财务、安全、会计和管理活动，管理处于核心。
（2）管理的14项原则 1）劳动分工
2）权力与责任（权力就是智慧和要求别人服从的权利；权力分为管理人员的职务权力和个人权力；特别强调权力与责任的统一关系）
3）纪律。纪律是管理所必须的，实质上是以公司及其雇员之间的服从和尊重为基础的。纪律是成功的根本保证，要尽可能维护纪律的严肃性。
4）统一指挥。一个雇员不管采取什么行动，只接受一位上级的命令
5）统一指导。一个组织对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。6）个人利益服从整体利益。整体利益大于个人利益的总和。7）个人报酬。报酬与支付的方式要公平。8）集权。集权与分权是一个联系的统一体，集权的程度取决于管理人员的个性、道德品质、下属的可靠性及企业的条件等因素。
9）等级链。指从权力的最高一级到最低一级的部门负责人的等级，它是指权力等级的顺序和传递消息的途径。（是指从权力的最高一级到最低一级的部门负责人的等级，表明权力等级的顺序和传递消息的途径。为了解决统一指挥原则可能引起的信息传递方面的延误，法约尔提出了允许横跨权力线进行交往联系的“跳板”原则，使得横向联系可以迅速有效的进行，便于及时沟通消息、迅速解决问题。也叫法约尔桥）10）秩序。组织中的人和物应该有其各自的岗位。11）平等 12）保持人员的稳定 13）主动性 14）团结精神。
（3）管理的职能。比喻为“进港路线”也叫管理的要素
①计划。计划应具有统一性、连续性、灵活性和精确性。强调制定长期计划 ②组织。组织要素为组织工作和人员配备 ③指挥。
④协调。是一种平衡行动
⑤控制。是检查所进行的一切活动是否符合制定的计划、发出的指示和既定的原则。目的是查明错误，以便纠正和防止重犯。控制对前四个职能具有综合作用，使管理活动的周期得以完成。
官僚行政组织理论
马克思·韦伯（组织理论之父）是德国著名的社会学家，主要贡献是提出了“理想的”官僚行政组织体系，反映在他的代表作《社会组织与经济组织》。
（1）其理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他也认识到个人魅力对领导绩效的重要意义，他所说的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。（2）其官僚行政组织结构的模式是： ①明确劳动分工
②自上而下的等级系统 ③人员的任用 ④职业管理人员
⑤行政遵守严格的规则，纪律和制约 ⑥组织中人员的关系
（3）韦伯认为权力有三种形式：
①合理--合法的权力，它是以“法律”或“升上掌权地位的那些人···发布命令的权力”为基础的。
②传统的权力，它是以古老的传统神圣不可侵犯的信念，以及对其下属行使权力的人的地位的合法性为基础的
③神授的权力，它是以“对个人的明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰”为基础的。官僚行政组织就建立在合理-合法的基础之上。厄威克的贡献：
（1）提出和进一步丰富、完善了“组织设计论”是为了有效的达到经营目的而实际探索应该如何设计组织结构的理论，包括组织与管理的关系、组织的职能、职权的基础作用、控制的集中原则、控制职能的细分等
（2）提出了适用于一切组织的八项管理原则，即目标、权责相符、职责、组织阶层、控制幅度、专业化、协调和明确性原则
（3）促进了古典管理理论的系统化，主要包括管理职能的系统化及行政管理原则的提出（4）提出了Z理论，目的在于弥补麦格雷格人性假设理论的缺陷。古利克的主要贡献：
（1）自由民主的政府观。主要涉及政府存在的必要性与目的、政府应该与社会合作、政府行动的依据、民主制和集权制政府的优劣、公众、政府与立法机关的职责以及职能划分等（2）政治、政策与行政的关系。行政意味着要决定重要政策，要开发和采纳具体的方案，要创立组织，要配备人员，要核准资金，要对活动进行行政监督、协调和控制，并且要对结果进行审计和复审。他强调行政必然要涉及政治和政策过程，政治--行政二分法是不合适的。（3）行政组织理论，主要涉及行政机构改革的若干原则
（4）行政机构的职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算七项职能（与厄共同提出）
古利克的行政思想明显的“具有一体化和实践性的特征”。古利克的思想具有改革运动特征，反映了20世纪早期改革运动的许多重要问题，其思想被广泛应用于公共部门的组织与管理 古典管理学派对管理实践的贡献
（1）指明了管理是有组织社会的一个特殊的要素（2）提出了管理的基本职能
（3）发展了许多管理的技术和方法。
人际关系学说（侧重在工作周围的环境上，而古典管理理论则主要关注物质环境）（1）霍桑实验是行为科学理论研究的起点，分为四个阶段： ①工场照明实验（有关车间照明变化对生产效率的影响的试验）
②继电器装配室实验（有关工作时间和其他条件的变化对生产效率的影响的试验）③大规模的访问和调查（是为了了解工人的工作态度和思想感情而进行的全厂范围的谈话阶段）
④接线板接线工作室实验（是起作用的社会组织的试验与分析）这个阶段的实验得出结论，一个工作小组为每个成员规定了合理的工作定额。每个职工在其集体中的融洽性和安全感较奖励工资计划有更为重要的作用。
霍桑实验的意义就在于它大大推动了关于对工作场所人的因素的研究。（2）《工业文明中人的问题》提出的观点：
①工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经纪人” ②企业中不仅存在正式组织，还存在着非正式组织
③新型的领导在于通过提高员工的“满意度”和“士气”来提高效率 培养新的人际关系领导者的方法是，在各级领导层进行有关人际关系技能的训练；可以通过邀请企业职工参与企业决策的办法，改善管理者与员工之间的关系；领导者可以通过完善倾听下属的意见和进行信息交流的技能来加强与下属的沟通，培养一种在正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求之间维持平衡的能力，从而达到提高效率的目的。行为科学学说
（1）代表人物，梅奥，马斯洛，赫茨伯格。是指运用科学方法对企业组织中的人的可见的与能证实的行为进行研究。主要是以问题为中心的推理归纳，在研究中集中于研究人的行为，注意引用相关文献，尤其是心理学、社会学、人类学的有关文献。具体研究方法是试验法、抽样调查、案例研究
（2）行为科学在二战后的发展：
①关于人的需要、动机和激励的理论。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论 ②关于管理中的“人性”的认识理论。麦格雷格的X和Y理论，阿吉里斯的“不成熟-成熟” ③关于领导方式的理论。俄亥俄州立大学的二维构面理论和密歇根大学的两个维度理论、布莱克和莫顿的管理方格理论
④关于企业组织中非正式组织及其作用研究的理论。巴纳德的平衡理论，卢因的群体动力学 行为科学理论的贡献：
（1）强调管理者应重视人的因素对于管理科学的进步和发展的重要意义
（2）为从事管理实践的人们和学习管理的学生提供了许多有用的知识，提醒管理人员应该注意调动人的积极性等问题。管理过程学派
早期创始人是亨利·法约尔，20世纪50年代后为哈罗德·孔茨
该学派认为管理可以被看做是人们有组织的集合起来以实现目标的过程。（1）管理是一个过程，在对管理人员的功能进行分析后，可将这个过程进行最优化的分解。（2）众多企业长期形成的管理经验可以被作为获取一些基本概念和普遍原则--一般被称为原理--的基础。在对管理加以改进和认识时，这些原理具有帮助澄清认识和增强预见性的价值
（3）这些基本概念可以成为研究的焦点，以确定他们的正确性，并提高他们在实践中的意义和可行性
（4）这些基本概念被证明是正确的并经过了完善以后，可以成为一个有价值的管理理论的组成部分
（5）管理是一种技能，像医学和建筑一样，通过掌握其基本规律可以得到提高
（6）即使在某些情况下，实践者在提出的方案中回避原理以节约必要的费用，但原理依然存在
（7）管理理论没必要涵盖知识的各个领域，把它们作为自己学科的基础 经验主义学派 美国，德鲁克
（1）德鲁克的管理思想主要体现为以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标化，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。重视人的作用，“人是企业最重要的资源”是他最主要的观点。（2）德鲁克最重要的贡献：
①很早就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能 ②指出管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的器官 ③创建了管理学
④围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科
以德鲁克为代表的经验主义学派强调通过成功的管理案例来学习管理经验。管理在本质上属于实践行为，管理行为必须根据不同的条件来加以现实的处理。不存在普遍适用的管理理论，但承认在成熟的管理案例中存在普遍性因素，认为应该从企业的管理实际出发，研究企业的成功经验和失败的教训，加以总结归纳，找出有共性的东西，上升到理性认识。社会合作系统学派
巴纳德·美（现代管理理论之父）
（1）他从社会学的角度研究组织，指出组织是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活力或力的系统”，他关于组织的主要观点是： ①组织就是一个社会合作系统
②系统的存在取决于三个要素：统一的目标、协作的意愿、信息的联系 ③组织的管理者是系统有效运行的关键。
（2）组织这种系统是否能长期存在和发展，取决于系统的效率和效果。只有具备以下四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令： ①个人理解这个命令
②个人认为这个命令同组织的目标是一致的 ③个人认为这个命令同自己的个人利益是相符的 ④个人有执行这个命令的能力
（3）从组织是任何人之间协作关系的角度，巴提出“组织平衡论”（也称组织存续的理论），他认为组织的生存和发展除了取决于组织成员自觉自愿接受权威外，还取决于组织成员之间的协作关系，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目标作出贡献。这涉及两个方面：一是组织对其成员的吸引力，二是组织成员对组织的贡献。
（4）巴还探求了非正式组织的情况。非正式起着三种作用：信息交流；通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；维护个人品德和自尊心。人际关系学派
罗特利斯伯格和梅奥 他们的根本依据是：管理是通过人来完成某些事情的活动，因此研究管理必须着重与人与人之间的关系，尤其要注意研究个人心理及其动机，他们以心理学作为研究的理论基础，就激励和领导方式问题的研究提出了对管理人员颇有启发的见解。群体行为学派
此学派侧重于研究各种群体行为方式，而不是研究一般的人际关系和个人行为。其具体表现为：研究非正式组织对正式组织的影响；研究组织中个人的从众行为以及组织中的信息沟通等，以社会学、人类学和社会心理学为了理论基础。克里斯·阿吉里斯 美国，其研究成果：
（1）主要研究人性与组织的关系问题，以及组织需要和个人需要之间的契合问题，代表理论是“人性与组织”也成为“不成熟-成熟”理论（2）寻找促进组织变革的方法，并且提出把行为科学作为一种转变组织行为的工具来运用，代表理论“行为科学”
（3）研究组织知识的作用，代表理论“组织学习” 社会技术系统学派 英国 特里司特。在管理实践中，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑，管理者的任务就是要确保这两个系统的协调。决策理论学派 赫伯特·西蒙
（1）西蒙以事实因素与价值因素的区别为其方法论的出发点，事实命题是关于客观世界中可观察的事物及其运作方式的陈述，价值命题是关于偏好的表达。西蒙根据二者在决策中所占地位与程度的差别区分了决策问题与行政问题。（2）提出“有限理性”--“行政人”假设（3）西蒙管理决策过程的基本观点：
①管理主要包括决策与执行，执行过程也是决策的过程。“管理就是决策”
②决策包括四个阶段：情报收集阶段，设计活动阶段，抉择活动阶段，审查活动阶段 ③决策标准为满意标准，其人性假设是“行政人”或“管理人” ④根据决策内容的重复程度，把决策分为程序性和非程序性决策；
根据决策面临的自然状态，分为确定型、风险型、和不确定型决策 ⑤决策过程与组织的集权和分权有关。事关整个组织的发展决策要集权，其他性质可以分权 管理科学学派 美国·伯法
（1）该学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以实现管理的目标。所以，管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用与管理之中。（2）主要内容：
1）关于组织的基本观点。认为组织是由经济人组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络构成的系统。
2）科学管理的目的是将科学原理、方法和工具应用于管理过程，以提高管理的效率，实现管理目标。应用范围主要集中在管理程序中的计划和控制两项职能上。3）管理科学的应用方法。包括线性规划、决策树、计划评审法等 4）管理科学的基本工具为计算机 沟通（信息）中心学派 李维特 善农 韦弗
（1）把管理人员看成一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。管理人员的作用就是接受、储存和发出信息。
（2）强调计算机技术在管理活动和决策中的作用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合
系统管理学派
美国 卡斯特，罗森茨韦克，约翰逊。
（1）将管理看作一个系统，而这个系统又是环境大系统中的一个分系统，它与环境系统进行各种资源的交换。作为组织的管理者，就要使组织内部的各个子系统互相协调，同时又要使组织系统适应环境，求得生存和发展。
（2）特点：①以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果 ②以整个系统为中心，强调整个系统的最优化
③以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要衡量其投入和产出 ④以人为中心，给每个员工都安排具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。
（3）在系统管理中，有四个阶段紧密联系。创建系统的决策，系统的设计，系统的运转和控制，系统运转的评价与检查。
（4）系统动态学强调政策，通过定量分析，把政策和其他系统因素结合起来构成时机模型，并分析系统的管理过程。
（5）不足：抽象，不成熟，难以实施，复杂，可变量过多，不便于研究 权变理论学派 所谓权变，即随机应变的意思。权变理论的核心就是力图研究组织的各个子系统内部之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构。它强调在管理中要根据组织所出的外部条件随机应变，针对不同条件寻求合适的管理模式、方法。英国伍德沃德认为管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，没有任何一种理论和方法适用于所有情况，即“权宜应变” “管理学丛林”学派的主要贡献（1）强调系统化管理（2）重视定量分析（3）重视人的因素（4）重视非正式组织（5）重视信息和沟通工作（6）管理的权变观点
（7）管理的技术系统的观点 全面质量管理理论 美国·戴明
（1）含义是：组织通过树立“坚持不断的改进”的理念，强烈关注每个与组织的产品和服务打交道的顾客的需求，精确地度量组织作业中的每个关键变量，坚持不断地改善产品和服务的质量，改进组织每项工作的质量，从而使组织获取高绩效的过程。（2）戴明环：计划、执行、检查、行动
（3）戴明理论的核心是：高层管理者的决心与参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改进的技术训练；制定衡量质量的标准；对质量成本的认识及分析；不断改进质量；各级员工的参与
（4）朱兰三部曲：质量计划、质量控制、质量改进 战略管理理论
（1）产生于20世纪60年代的美国
（2）核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全向性的管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，这个过程由战略规划、战略实施、战略评价及战略控制组成。（3）分类：
20世纪60-70年代的以环境为基础的企业战略管理理论
20世纪80年代的以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论 20世纪90年代的以资源、知识为基础的核心竞争力
（4）战略概念最初提出者是美国的钱德勒。以环境为基础的战略管理研究形成了计划学派（美国安索夫）、设计学派（安德鲁斯；提出了SWOT）（5）迈克尔·波特。《竞争战略》的出版将战略管理理论推进到以产业结构分析为基础的竞争战略管理阶段，也标志着战略管理理论的成熟。波特的五力模型（进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户、供应商讨价还价的能力），三种基本战略（成本领先、标新立异和目标集聚）、价值链分析等。波特的《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》成为“波特三部曲”
（6）普拉哈拉德，哈默尔提出企业核心能力“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”，并认为企业战略的核心是培养发展核心能力。
（7）战略资源学派提出“公司战略三角形”，中心是公司远景、公司目标与目的，其三条边分别是资源和业务以及结构、体制与过程 组织文化管理理论
（1）产生于20世纪80年代中期的美国，其根源在于竞争的危机，组织理论的危机，社会的危机以及美国管理学界长期存在的学术缺陷的相互作用（2）特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的“强势文化”学派
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的“卓越文化”学派（3）迪尔肯尼迪合著《公司文化》，认为企业文化可以通过发展“强势文化”来建立，会使组织提高个人和组织的工作绩效。
（4）彼得斯和沃特曼合著了《追求卓越》，他们认为组织文化的构成要素至少有七中，硬件--经营战略、组织结构
软件--管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值（5）组织文化学派形成的标志：沙因《组织文化与领导》的出版
①沙因认为，要理解组织生活，了解组织发展的原动力，就要建立组织文化的概念
②组织文化是一种基本假设的模型--由一个特定群体在它学习解决外在适应和内在整合的问题时而创造、发现和发展出来的---由于运作良好而被认为有效，因此将其传播给组织新成员以作为正确理解、思考和感受这些问题的方法。
③组织文化是一种群体现象，是一个基本假设的模型，是一种显现和发展的过程，是一种社会化的过程
④组织文化第一个层次是人工产品，第二个层次是价值观，由个人或群体的价值观构成，第三个是基本的假设 组织再造理论（1）“企业再造”这一概念首先由美国的迈克尔·哈默博士提出，1993年哈默与美国管理学家詹姆斯·钱皮合著《再造企业--管理革命宣言书》正式建立企业再造理论。
（2）是企业适应环境变化的需要。企业要适应环境的变化，首先要认清环境变化的趋势，哈默将企业面对的环境概况为3C，顾客、竞争、变化（3）含义是：在强调以顾客为导向的基础上，对企业的整个业务流程进行根本性的再思考并加以彻底性的改造，以期在产品成本、质量、服务以及对市场的反应速度上获得较大的改善。企业再造的核心是工作方式的重大变化和管理策略的极大灵活性。（4）途径：
①抓住时机。让组织成员理解，组织必须做出改造，别无选择 ②以流程改造为管理的中心。每个组织都要找出核心的流程，还必须设计出恰当的计算机网络来管理这个流程，这将极大地提高管理的效率
③改变领导方式。领导的角色应是流程再造的强力推动着，并更多的激励组织成员，尽量减少对组织成员的控制。④改造自我的技巧。“企业再造”就是组织的重新设计，必须坚信这一过程的重要性和必要性，全身心投入。
（5）影响--“重塑政府”
劳伦斯·R·琼斯和弗雷德·汤普森提出了5R战略-重构、重建、重塑、重组、重思
要重构组织的核心能力；重建组织的工作流程，以改善服务为宗旨，并减少时间和成本；重塑组织的战略计划； 重组组织的行政与责任的结构、控制与报酬的结构，并使二者相结合；重思组织的定位、决策及行动速度，以改善绩效和建立学习型组织。戴维·奥斯本和彼得·普拉斯特里克也提出了再造政府的五项战略，即 核心战略--确定公共体制和公共组织的目标 结果战略--确定公共组织的激励机制
顾客战略--主要关注责任，即组织对谁负责的问题 控制战略--强调授权于下
文化战略--主要关注公共组织文化的塑造 他们称之为改变政府的DNA的5C战略。学习型组织理论
“浑序组织”是把组织学习、知识管理和复杂性科学整合在一起的组织，不仅将组织学习与知识管理整合起来，而且借助复杂性理论阐述了人类组织中学习是如何发生的，涉及知识和学习的本质问题。
（1）彼得·圣吉将其定义为：不断创新、进步的组织。在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。（2）学习型组织的实质可以理解为：有宽广心胸和前瞻性目光、勇于自找麻烦、自我反省、不断创新的决策层；有为共同目标而不断学习。追求超越的员工队伍；有工作即学习的良性机制；有个性得到充分舒展、互相协作、激励创新的氛围等特征的，充满生机和活力的组织结构。
（3）圣吉模型“五项修炼”
实际上就是五项技能：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考（4）基本特征：
①组织成员拥有共同的愿景 ②组织由多个创造性个体组成 ③善于不断学习
④以“地方为主”的扁平结构 ⑤自主管理
⑥组织的边界将被重新界定 ⑦员工家庭与事业平衡 ⑧领导者担当设计师、仆人和教师的角色（5）原则
①承诺原则 ②起步稳健原则 ③目标明确、行动一致的原则 ④集中精力的原则 ⑤灵活机警 其他人性假设理论
1.行政人假设
20世纪50年代中期西蒙提出的人性假设。其观点是：客观现实充满局限，决策者的知识和能力有限，决策者不是“经济人”，知识“行政人” 2.文化人假设
德国哲学家卡西尔提出的。主要观点是： ①人是符号的动物
②人的劳动创造了自身的文化，也体现了人的本质 ③把人看作是文化的存在，认为人是社会文化积淀的产物，人的文化结构内在的包含着自我与他人、个体与社会的对立统一的两个方面。④文化人理论摆正了自我利益与社会利益、人性中的为我性与为他性的关系，强调科学文化是人类活动体系中一个非常重要的维度。
⑤文化人具有相对的稳定性，但易于将自己封闭起来孤芳自赏。3.创新人假设
杨俊一2000年提出，基本观点是：
①创新是人与动物的本质区别，是人类社会发展的动力 ②创新是人的大脑系统稳定和发展的必然要求，即人自身的本质需求，普遍存在于人类社会中
③打破常规，适时创新，才能适应多变的竞争环境，才能实现自我目标。
④人力资本不断提高，要实现高成就感、高责任感、高目标追求，唯有创新才能激发其积极性
⑤假设该强调人在创新中的核心作用，认为只有冒险、创新与智力的有机结合，才能体现出竞争优势。特质理论
是研究领导者的性格特征的理论。
（1）吉赛利的研究最有影响，1971出版《管理才能探索》提出：
八种个性特征：才智，语言和文辞方面的才能；首创精神，开拓创新的愿望；督查能力，指导别人的能力；自信心，自我评价较高；适应性，为下属所亲近；决断能力；性别；成熟程度
五种激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业和成就的需求。
（2）这一研究发现了领导者拥有不同于非领导者的六项特质，即：进取心、领导和影响他人的欲望、正直和诚实、自信、智慧、与工作有关的高技能（3）缺陷：
①忽视了被领导者的影响因素，下属们对领导者完成的工作具有重大的影响 ②除吉赛利外，没有指出不同性格特征的相对重要性 ③忽略了环境的影响因素 ④研究证据不一致 行为理论
是关于领导者行为及其结构、构成要素和实际效果的理论 领导行为有两种情况：一是建立规章的行为，一是关心下属的行为 1.领导行为连续统一体理论 理论内容：领导行为与经理们运用权威的程度和下属们在制定决策时的自由权限有关，领导风格是多种多样的，从以领导者为中心的专制风格到以下属为中心的民主风格，中间根据领导者授与下属自由权的程度不同有7种领导风格：不存在永远正确和永远错误的领导风格。有效的领导者应当是那些适应性强的人，即考虑到自己的能力，下属的能力和需要完成的任务而将权力有效下放的人。其中有代表性的领导风格：
①领导者独自作出决策，要求被领导者无条件接受决策
②领导者独自决策，在取得下属的接受之前必须“推销”决策，即说服下属接受其决策 ③领导者提出决策，但欢迎被领导者提出问题，并对被领导者问题加以处理 ④领导者提出决策草案，征求被领导者意见后修改草案 ⑤领导者提出问题，征求被领导者的意见后再行决策 ⑥领导者规定一定范围，由被领导者决策
⑦在组织制约因素许可范围内领导者与被领导者共同决策，被领导者有充分的自由，自己确认问题，并决定如何行动，但要向领导者负责。还要考虑：
①领导者的个性因素 ②被领导者的因素
③管理环境因素：组织内外部环境 利克特的领导方式
（1）以工作为中心的领导者：为下属规定工作，严密的进行监督以完成指定的任务，使用各种激励手段以促进生产，并以诸如时间研究的等措施为基础来确定令人满意的生产率（2）以员工为中心的领导者：把注意力集中于下属问题中人的因素方面和建立能完成高效率的目标的有效作业小组上。领导者明确规定目标，将其传达给下属，并给下属以较多的自由来完成他们的工作任务和目标。
（3）领导方式极大的影响着各种不同的效率指标，以员工为中心更有效。
（4）①利用-命令式：领导者独自发布命令，决策中没有下属参与，管理手段主要是恐吓和处分，习惯自上而下传递信息
②温和-命令式：决策时征求下属一些意见，但对下属有严格的限制，管理手段建立为主，处罚为辅，也允许信息自下而上
③商议式：高层领导者制定一般情况的决定，低级领导者制定具体的决策，尽量采纳下属的建议，以奖励和让员工参与管理的方式来激励，偶尔处罚，双向沟通结合
④集体参与式：领导者掌握最后的决策，决策是以各部门广泛参与的方式进行。领导者对下属提出挑战性的目标，并与下属共同制定目标与评价目标的进展，对下属充分信任，上下级地位平等，相互协商。以奖赏和参与决策的作为管理手段，双向沟通与平行沟通相结合。二位构面理论
（1）美国俄亥俄州立大学开始了关于领导行为最早的研究，研究者以斯特格迪尔和沙特尔为核心，他们认为领导行为就是领导者领导群体去发现目标的行为。他们期望通过研究确认领导者行为的独立维度，得出定规维度和关怀维度，称为“俄亥俄学派”和“二维构面理论”（2）定规指为了达到组织目标，领导者倾向于界定和构造自己与下属的角色，强调组织的要求。它包括给下属安排工作、明确工作关系和组织目标的行为，具有高定规特点的领导者会向下属分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
（3）关怀维度指领导者倾向于具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友好而平易近人，公平对待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位与满意度等问题十分关心。
（4）研究者发现，在生产部门，工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关；在非生产部门，工作绩效与定规程度呈负相关，与关怀程度呈正相关。管理方格论
布莱克和莫顿提出了管理方格理论，它在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而形成了81种不同的领导类型。
1.1贫乏型：领导者对工作和员工都不关心，以最小的努力去完成工作 9.1任务型：领导者及其重视任务及效果，忽略或不关心员工的发展和士气 1.9乡村俱乐部型：特别重视支持和关怀员工，但不关心工作任务和效率 5.5中庸之道型：既关心工作又关心员工，适度兼顾二者
9.9团队型：能使组织目标与员工的个人的需求有效结合起来，通过协调和综合工作的相关活动而使下属共同参与管理，协同配合，构成一个战斗集体 权变理论
是将领导素质、行为与情境等因素结合起来研究领导有效性的理论 1.费德勒的权变理论
（1）有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导风格，情境对领导者的控制和影响程度（2）①测定领导风格
通过设计LPC问卷，即“你最不喜欢的同事”，如果一个领导者对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，他就是关系取向型，给予低的评价，就是任务取向型 ②确认环境因素
I领导与下属的关系、指下属对领导的信任程度，同时也包括下属对领导表现的忠诚及领导者对下属的吸引力
II任务结构。下属任务的常规化程度 III职位权力。领导职位所固有的权力 ③评估情境
领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职位权力越大，领导者拥有的控制力和影响力越大，领导情境最有利 ④进行领导风格与情境的匹配
任务取向型的领导者在非常有利和非常不利的情境下绩效最好，关系取向型的领导者在中等时领导绩效最好。⑤领导绩效的改进
I替换领导者以适应情境 II改变情境以适应领导者
（3）这个模型实际上提出了这样一种领导理论，即不仅要考虑领导者的个性，同时还要考虑环境的可变因素，从而为我们理解领导绩效提供了非常有价值的工具；但该模型目前也存在一些缺陷，需要增进一些变量进行改进和补充。
（4）尽管如此，该模型为解释领导有效性做出了卓越的贡献 赫赛斯和布兰查德的生命周期理论
（1）定义成熟度并划分阶段：成熟度是指个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度 第一阶段：既无能力又不情愿 第二阶段：无能力但有工作积极性 第三阶段：有能力却不愿意从事领导希望他们做的工作 第四阶段：既有能力又愿意做他们的工作（2）确认领导风格
使用任务行为和关系行为
指示（高任务-低关系）推销（高任务-高关系）参与（低任务-高关系）授权（低任务-低关系）
路径--目标理论 罗伯特·豪斯
（1）核心是领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
（2）概念：即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项路障和危险，从而使下属的工作路途更为顺畅。（3）内容 ①目标设置：目标具有导向作用，领导者应该让下属了解组织的目标并引导下属为组织的目标的实现积极工作
②路径改善：通过对下属提供指导、帮助、支持和激励下属的行为改善路径。（4）领导行为：指导型、支持性、参与性、成就型
（5）上述四种领导行为能取得多大成效，还取决于两类权变因素：环境和下属的权变因素（6）引申假设：
①当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更多的满意度
②当下属从事结构化任务时，支持性领导导致了下属的高绩效和满意度 ③对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型领导可能被视为多余
④组织中的正式权力关系越明确，越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型 ⑤控制点为外部的下属，更喜欢指导型风格
⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。（7）意义：告诉领导者，没有固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用合适的领导方式
领导者参与模型
弗洛姆和耶顿提出，根据不同的情境类型，遵循一定的规则设计了规范化的决策树模型，包括7项权变因素和5种可供选择的领导风格。归因理论
我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释，主要用于搞清 原因-因果-关系
魅力型领导理论
（1）罗伯特·豪斯认为领导者个性特点：极高的自信、支配力以及最自己信仰的坚定信念（2）魅力型领导者都有一个他们希望达到的理想目标，为此能够进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；被人为是激进改革的代言人而不是传统现状的卫道士（3）有领袖魅力领导者的关键特点： ①自信
②远见
③清楚表述目标的能力 ④对目标的坚定信念 ⑤不循规蹈矩的行为 ⑥作为变革的代言人出现 ⑦环境敏感性
（4）有魅力的领导者对于激发下属的高绩效水平而言并不总是必要的，它只在下属的任务包含观念性要素使才有必要。换言之，只有在政治、宗教与组织面临危机时才变得十分必要。但也存在缺陷，过于自信会产生许多问题。变革型领导理论
（1）是富有领袖魅力又具有改革精神的领导者，他们把“事情可能是什么样”变成了“事情就是什么样”，即他们把愿景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，并建立起富有活力的组织
（2）交易型领导是指“把管理看作一系列的商业交易，此时领导者运用其合法权、奖励权、强制权来发布命令及对已实施的服务交换以奖励”，与变革型相比，其管理方式公平公正，但缺乏变革和制造兴奋点的能力（3）变革型四种特质：
①拥有一个引人注目的发展远景
②通过语言、行为等方式向下属表达愿景，使之理解 ③通过坚韧，可靠和言行一致的行为与下属建立信任关系 ④对自己有清醒的认识，能够扬长避短，保成避败
需要理论
马斯洛的需求层次理论
生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。人的需要具有层次性、多样性、潜在性、变化性的特点。
赫茨伯格的双因素理论
（1）当员工对工作满意时，往往归因于工作所带来的成就，所获得的承认，工作本身、责任、晋升和成长等因素，即激励因素
（2）当员工不满意时，往往归因于公司的监督、政策与监督者的关系、工作环境、工资待遇、同事关系、个人生活、与下属关系、安全保障等因素。
（3）改善保健因素只能起到安抚员工、维持工作现状的作用，这类因素改善得不好会使员工感到不满意，改善得好也只能是“没有不满意”，不一定起到激励作用。要想调动员工的积极性，激励员工，必须改善激励因素。三种需要理论
美国·麦克莱兰。权力、成就、合群需要 激励理论
公平理论（社会比较理论）美国·亚当斯
（1）员工如何看待他们对组织所做的贡献与他们从组织中获得的多少，员工对组织给予他们的回报是否公平的评价，进行评判的结果将对员工积极性产生的重要影响。（2）该理论认为，员工首先关心自己收入与付出的比率，然后关心他人收入与付出的比率，并将二者相比较，如果感觉比率相同，则感觉公平；员工会因此保持工作的积极性和努力程度。如果比率不同，则感觉不公平。当员工感觉不公平时，会采取措施视图纠正。（3）员工选择的参照对象有：他人、制度与自我（4）当员工感觉到不公平时，采取几种做法：
①通过改变自己对他人所得与付出比率的感觉使自己的心理获得平衡 ②采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变 ③采取某种行为改变自己的付出或所得 ④选择另外的参照对象进行比较 ⑤辞去工作 期望理论 美国·弗洛姆
（1）一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为倾向可能带来结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，而且当这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
（2）期望理论涉及以下三种关系：努力--绩效、绩效--奖励、奖励--个人目标的实现
（3）内容：一个从事某种工作的动机强度取决于个人认为自己能够实现理想的工作绩效的信念程度。具体有：
①工作能给员工带来什么样的结果 ②结果对员工有多大的吸引力
③为了达到某种工作绩效，员工会表现出怎样的行为 ④员工如何看待这次工作机会 强化理论 美国·斯金纳
（1）定义：当人们因采取某种行为受到奖励时，这种外界的刺激使他们极有可能重复这种行为，而且，奖励和处罚只有在紧随行为之后才最有效果。当人们没有受到奖励和处罚时，他们重复这种行为的可能性极小。
（2）斯金纳把影响人行为的因素称为强化物。正强化指奖励和认同，正强化宜采取间断性的、时间和数量上不固定的方式，其效果才比较好。负强化主要指处罚或不认同，包括扣发工资奖金、批评、开除等。与正强化相反，负强化应采取连续方式，即对每个不符合组织要求的行为及时进行负强化，以限制这种行为的发展。波特-劳勒的激励模型
（1）一个人的努力程度即激励所发挥的作用，取决于效价（报酬的价值）和期望值
（2）工作绩效不仅取决于员工个人努力的程度，同时也受两方面因素的影响，其一是完成该工作所需的特定能力，其二是员工个人对此项工作的理解程度（3）工作绩效实现后会带来各种奖励和报酬，包括内在和外在报酬
（4）个人将对自己所得报酬进行评估，其最终是否满意及满意的程度如何取决于所得报酬几个人公平程度的认识，而这种公平性的评估又会影响到下一轮工作中对效价的认识（5）个人是否满意以及满意的程度将会影响个人完成下一个任务的过程 挫折理论
（1）挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，由于受到主客观因素的阻碍或干扰，致使其动机不能实现，需求无法满足时所产生的情绪状态
（2）挫折理论主要揭示人在面临挫折的心理状态时可能导致的行为表现，及应该采取何种干预措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为 激励理论的实践应用
（1）满足需求要考虑多数人的意愿
（2）教育下属把自己的需求与组织的需求相结合（3）领导者要以身作则
（4）要把国外的激励理论与本国实际相结合
第四篇：现代企业文化管理之我见
现代企业文化管理之我见
摘要：企业文化是企业的灵魂，企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。优秀的企业文化能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地得以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力、向心力，充分调动每个员工的积极性，共同努力使企业在竞争中立于不败之地。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。
关键词：企业文化；文化管理；文化建设
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观及由价值观指导下的企业目标、企业精神、职业道德等。企业文化的建设是长期追求的结果，企业必须把企业文化培育的过程作为企业的长期战略。现代企业应当在“以人为本”的基础上，结合企业自身特点，与生产经营结合，推动建立健康的企业文化。
一、企业文化的概述
1、企业文化的概念
关于企业文化的概念，国内外的学者有各种不同的理解和表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。
我国学者魏杰提出：所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是一种主观观念，又称公司文化，一般是指企业逐步形成的为全体员工所认同、遵守，带有本企业特点的价值观念，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
2、企业文化的理论的产生
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企业文化的提出源于二战后日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，改革开放后引入我国。
八十年代初，美国的经济衰退，而日本却取得惊人的生产率。对此，美国学者深入研究日本的管理实践并进行日美企业管理比较分析后发现，日本人所注重的“软”因素与社会文化密切相关，但又不是社会文化，而仅仅是反映一个企业风貌的“亚文化”，他们把它称为“企业文化”。
1981 年7月，美国哈佛大学教授特雷斯、E、迪尔和麦肯齐咨询公司顾问阿伦、A、肯尼迪合著《企业文化》一书，该书的问世，标志着企业文化理论的诞生。此后企业文化成了公认的管理学概念。
3、企业文化与现代企业的发展
19世纪末到20世纪初，西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比，在这种条件下，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。
20世纪30年代，“桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。
20世纪五六十年代，系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。
20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。
企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸
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引众多的知名管理者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。
二、企业文化在现代企业管理中的作用
企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。
1、企业文化是企业发展的内在驱动力量（1）企业文化具有凝聚作用
优秀的企业文化对企业发挥着重要作用，企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。（2）、企业文化具有导向作用
导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。（3）、企业文化具有激励作用
所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生一种情绪高昂、发奋进取的效应。研究激励理论的学者发现，最主要的激励因素是被激励对象要觉得自己确实干得不错。在一个“人人受到重视、个个受到尊重”价值观指导下的文化氛围中，每个成员所作出的贡献，都会受到青睐，得到领导的赞赏和集体的褒奖。结果是，在这种环境中, 任何一个心理健全的成员都会感到满意，受到鼓舞, 同时为了进一步发挥个人的才能而瞄准下一个目标，并以旺盛的斗志开始新的行动。（4）、企业文化具有约束作用
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企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。
2、企业文化能体现企业核心竞争力
俗话说“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化，是其核心竞争力的体现。优秀的企业文化为员工提供了健康向上、陶冶情操、愉悦身心的精神食粮，能营造出和谐的人际关系与高尚的人文环境。
3、企业文化具有更强的渗透力
先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节，把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中，企业文化“力”的作用才会真正显现出来。
4、企业文化能提高企业制度的生命力
企业文化建设离不开企业制度建设，企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以在企业文化建设中，要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度，形成严密的制度体系，使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。
三、企业文化与现代企业管理的关系
1、企业文化是企业管理现代化的关键
企业管理现代化是根据社会主义经济规律为适应现代化生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行行之效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。
人在企业中的地位是企业文化演变的重要标志。在传统管理阶段，人被当作一种“经济动物”，只知为高收入而工作。现代企业管理则把人视为企业的主人，把满足人的需求、调动人的积极性作为企业管理的主要内容，从而产生动力源效应，产生理念效应，从而由“企业人”驾驽着现代企业管理的风帆，向管理方法
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现代化，管理工作高效化，经济效益显著化进军。
2、企业文化是建立现代企业制度的客观需要
社会主义市场经济体制的基础只能是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，现代企业制度是深化企业改革的必然选择。
⑴现代企业制度需要鲜明的企业文化
企业制度改革和创新需要人的思想、观念、员工价值取向、行为规范的转变和更新。现代社会是“以人为本”的社会，人的关系也发生了变化，因此，投资者、经营者与员工之间，企业与员工之间，员工与员工之间，需要文化钮带把他们联系和协调起来。这都是在转换机制中需要解决的问题。所以加强企业文化建设十分必要。
⑵现代企业制度需要加强人力资源管理
现代企业制度是企业法人制度，它滋生在社会主义市场经济的土壤上，为获取最佳经济效益和社会效益，必须实现资源的优化配置。在诸多资源中，人力资源是起着向导作用和重要作用的重要资源。因此，提高人的素质，以人为本营造一种与现代企业管理制度相适应，对人的行为具有导向、凝聚、激励和调节作用的企业文化，也是十分重要的。
3、企业文化是提高现代企业经济效益的保证
企业经济效益的大小，则取决于个别劳动支出和社会平均必要劳动的差额。提高经济效益主要表现为同等条件下盈利的增加。这就关系到企业管理从“硬”管理为主转向“软”管理和“硬”管理相结合的方向发展。
企业管理历来有硬管理和软管理的区别。硬管理指以物为中心，注重资源开发，讲求战略、结构和制度的管理，是一种强调纯技术性和纯理性模式的管理方式；软管理是指以人为中心，强调人的能动作用和非理性化的管理方式。在同等条件下，企业文化正是这种非理性化的软约束的具体实践。
四、现代企业文化管理中存在的弊端
1、企业文化缺乏足够重视，存在无文化现象
目前我国多数企业没有明确的价值观，缺乏明确的文化理念，企业着力要追求与塑造的企业文化形象不清晰，部分企业文化是照搬别人的不是从自己企业挖掘和形成的，这样企业文化没有底蕴没有支撑，不愿踏实积累和彻底执行，从而
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并未给大众留下清晰的企业文化形象。有些企业虽然有十分系统和严明的规章制度，有很完善的奖励和惩处措施，但没有明确的文化理念和价值倡导，更疏于对员工的系统教育与培训。
2、企业文化推广过激以致愚民化现象
企业领导人极端强调某种偏激的文化价值观念，强制运用并执行于企业员工，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人专制，以提高员工对其忠诚度，不计较个人得失的为其创造经济价值。
例如，某些企业的领导人热衷于佛教，便强制其员工利用工作或休息时间背诵佛经、次第广论等，埋没科学进步的思想精神,科学思想受到禁固，以此达到防止人才流失和笼络人心的目的。其实此种行为反而极大的打消了员工的工作和学习积极性，使其产生逆反心理。
3、企业文化华而不实的文化理想化现象
有些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势，忽略了对企业昨天失利的反醒和今天该怎么改善、明天该怎样创新的思索。
4、企业缺乏合适的企业文化和优秀的人才
企业文化是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。实践证明，凡是搞得好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。每一个人都已经习惯了目前的生活，即便从外边请来高级经理人，在这种固步自封的环境下，不但不能创新、突破，甚至可能连创新、突破的欲望都没有。这样的企业文化无法推动企业的发展。
5、企业文化建设缺乏个性，缺少创新精神
现代企业在新的管理理念和新的管理模式的影响下，也开始重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。现代
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很多企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。
建设我国企业文化，尽管面临着众多的因素的影响和制约，但现代企业可以根据自己长期创造的经验和己形成的企业文化，结合中国国情，使企业文化在此基础上更好的发展。
五、现代企业如何建设有特色的企业文化
1、消除误区，对企业文化进行再定位
在企业文化建设中存在认识的偏差是正常的，关键在于提高认识。有人认为企业文化就是企业文化活动，忽视了企业文化的性质涵盖了企业精神、经营战略、人才观念、指导思想、质量方针、职工教育等方面。消除这个误区，才有利于现代企业文化的建设。消除误区后，要发挥员工的智慧,在全体员工中开展了企业文化理念征集活动,让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会,提出自己所认为的文化理念，形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。充分发挥企业职工的积极性,通过职工的参与,把企业文化的根深植于群众中,既形成了企业文化的自身特色,又使企业文化从建立的那一刻起,就融合进了职工的心中,为企业文化实现理论与实践的结合奠定了基础。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
如为了增强企业竞争力，杉杉公司深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。1995年，杉杉公司被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服
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装百强之首。
2、结合现状，提炼公司的核心价值观
一个企业要在激烈的市场竞争中获得持续健全的发展势头，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。根据本企业的具体情况提炼符合自身现状的核心价值观，采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中。
如雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点出发，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。雅戈尔的管理理念是“宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重”。正因为雅戈尔公司有这样的核心价值理念，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。
3、讲究策略，将企业文化建设制度化
企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。
如被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象
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4、开拓创新，不断完善，让企业文化与时俱进
基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。
如比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
5、企业家个人以身作则，推动和模范实践企业文化
企业家不仅是企业文化、企业精神的积极塑造者、推动者，也必须是模范实践者，成为企业精神的直接体现者。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。从一定意义上说，企业精神首先是企业家精神，企业家先从企业实践和群体精神中汲取精神养料，经过“内化”而形成企业家精华素呢，然后再通过宣传、教育和灌输，将企业家精神“外化”为企业的群体意识，成为名副其实的企业精神。
如海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志阿、杨
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元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。
现代企业文化管理并不能只健全于理论而空乏于实践，现代企业只有将现代企业文化管理的理论与实践相结合,结合传统和现代国内外的文化差异，去其糟粕取其精华，构建了独特的企业文化核心理念体系,并用于指导实际工作，使企业文化理念由“无形”到“有形”,实现了文化理念“虚”与“实”的转化,使其具有可操作性和执行性,使企业文化真正发挥其巨大的效力,促进了企业的稳步快速发展。
参考文献：
[1]刘光明.《现代企业家与企业文化》.经济管理出版社.1997年版
[2]郭纪金.《企业文化》.中山大学出版社.1991年版
[3]陆云.《建设社会主义企业文化》.今日中国出版社.1995年版
[4]张铭远.《企业文化导论》.辽宁大学出版社.1990年
[5]高效琨、李雨村.《中国的企业文化》.天津人民出版社.1992年版
[6]陆嘉玉、姚秉彦.《企业文化理论和实践》.中国工人出版社.1990年版
[7]史秋秋.《企业文化与企业发展》.载《中外企业文化》.2003年第11期 [8] 孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002.[9]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报，2004，(6)[10]闫楷文.《松下企业文化核心研究—松下企业精神》.载《商业文化》.2010年第4期
[11] 胡莹.《论企业文化的可持续发展—以华为和联想的企业文化创新为例证》.载《武汉冶金管理干部学院部》.第20卷第2期
谢辞：
感谢陈洁老师能够在百忙之中抽空指导并帮助我修改论文，谢谢！
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第五篇：浅谈现代企业文化管理
摘要
企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
关键词： 企业文化，现代企业文化的建设，企业文化的发展与创新
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目录
引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
一、现代企业文化的含义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）企业文化的起源和内涵„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„1
（二）现代企业文化管理的作用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
1、现代企业文化在企业经营管理中所占的核心地位„„„„„„„„„„ „2
2、企业文化影响企业经济活动 „„„„„„„„„„„„„„„ „„„„2
3、现代企业文化能够提升企业战略管理能力„„„„„„„„„„ „„„„2
4、企业文化能够打造企业品牌文化„„„„„„„„„„„„„„„„ „„3
二、现代企业文化建设 „„„„„„„„„„„„ „„„„„„„„„„„3
（一）企业文化建设的根基„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„„„„3
（二）企业文化建设的要点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „3
（三）要增强企业文化执行力„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„4
（四）企业文化的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„4
三、现代企业文化的发展与创新„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„5
（一）企业文化管理的现状和存在问题的分析„„„„„„„„„„„ „„„5
（二）确立双赢价值观的趋势 „„„„„„„„„„„„„„„„„ „„„8
（三）选择自助式管理模式的趋势„„„„„„„„„„„„„„„ „„„„8
（四）既重视高科技又“以人为本”的趋势„„„„„„„„„„„„„ „„„9
四、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9
五、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ „„9
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浅谈现代企业文化管理
引 言
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，在管理实践中发挥了巨大的作用。它是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题。本课题首先对企业文化的概念及其理论的提出以及发展历程进行阐述；进而分析加强企业文化管理对现代企业文化管理中的积极作用；并深入剖析我国企业文化中存在的问题；最后结合其弊端进一步提出为适应现代市场经济的要求而对企业文化管理的对策。
一、现代企业文化的含义
（一）企业文化的起源和内涵
文化一词源自拉丁语中的cultura。汉刘向《说苑·指武》：“凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”毛泽东《新民主主义论》三：“一定的文化（当作观念形态的文化）是一定社会的政治和经济的反映，又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济。”从词源和语义可以看出，文化一词意义丰富。但从总体上看，文化应指人类的创造行为，是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。广泛的认为，文化是诸多因素构成的复杂整体，是人类生活方式的表现。促进人类的发展和进步。
毋庸置疑，文化存在于社会各个组织或民族之中，企业作为一个组织的存在，必定有其自身文化。企业文化源于日本企业管理的丰富实践，20世纪70年代，日本经济开始称雄于世，震惊了美国各界，美国管理界精英开始思考日本是如何在短短的二三十年创造出如此巨大的经济奇迹，并在70到80年代两度派出几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本考察。在进行的管理比较研究之后，专家们发现，他们认为这种管理的差异存在这文化的差异。正是由于日本企业内部一种强大的精神因素，也就是日本企业的企业文化和企业精神，在推动着日本经济的崛起。
美国人研究日本经济的发展之后，迅速把目光聚焦在本国企业的文化上，发起了追求卓越、重塑美国的浪潮。在这一时间，大量企业文化研究的著作问世，这些著作旨在以日本文化为基础，结合本国文化背景、经济体制等方面的因素来调整本国的企业文化。之后研究企业文化的浪潮席卷全球，并引发了企业管理思想的革命。
企业文化可以定义为一种从事经济活动组织内部的文化，它所含的将之观
念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。研究企业文化，对于企业管理是不可或缺的。一个企业要想发展壮大，必须要靠企业文化来指导和引导企业，给企业员工在精神行为上给予正确的引导和约束，并加以人性化的管理，才能使企业创造出最大的价值;同时，为企业创造价值的同时又增添了社会财富，促进社会进步，社会进步为企业发展提供良好的发展环境;二者相互作用，形成一个良性的循环。
（二）企业文化管理的作用
1、现代企业文化在企业经营管理中所占的核心地位
首先，企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。美国文化专家肯尼迪也曾指出:企业的精神文化在企业起着至关重要的作用,它影响着企业中的每一件事,大至企业决策、人事任命、干部选拔,小至员工的行为举止、衣着爱好。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。
其次，企业文化管理是企业内部所有人共同遵循的价值观念和行为规范。在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。
2、企业文化影响企业经济活动
第一，企业文化对企业经济活动中生产要素质量优劣起着至关重要的作用。尤其是对生产要素中最重要的两大因素，即创业者（即资本的来源者）和劳动者的素质。衡量对一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。同样，劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。
第二，企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在三个方面，首先，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。其次，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。再次，消费者的水平是产品竞争力的主要因素，而消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，不同文化的消费意识和消费品味对企业的产品开发和技术改造产生强大的影响。
第三，企业文化制约着企业经济活动的软环境。在物质条件即硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，其好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性，这在很大程度上又决定于企业文化的素质。
3、现代企业文化能够提升企业战略管理能力
企业文化作为一项高级形态的管理职能有助于明确企业总体战略、职能战略和经营战略。美国哈佛大学的研究人员约翰和詹姆斯对企业文化、企业精神研究得出了两个结论：企业文化精神对企业的经营业绩有重大的作用；企业文化精神在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
4、企业文化能够打造企业品牌文化
品牌管理是指企业为创造和保持品牌而在制度文化方面对组织及员工的各种行为所做的规范和约束。把品牌意识转化为企业宗旨，融入企业发展战略和企业各项管济效益和社会效益，企业应从精神文化、行为文化、物质文化各方面进行品牌文化的培育，确保企业品理制度之中需要企业文化强有力有力的托举和支撑，使之产生巨大的经牌拥有丰厚的文化底蕴。
二、现代企业文化建设
（一）企业文化建设的根基
人是企业的主体，企业的一切经营行为都是企业人的活动的反映，企业文化建设是由人的行为体现出来的。因此，提高人的素质是搞好企业文化建设的根基。那么，应从哪些方面提高企业人的素质呢？主要应是道德素质、文化素质和技术素质。
1、提高道德素质，使企业在市场竞争中树立良好的形象。企业既要继承优良传统，更要发扬我们在实践中形成的优良道德，包括新型的社会公德、职业道德和家庭美德等等。职工以道德为本，企业以诚信为本，闯市场就有了良好的形象。
2、提高文化素质，是推动企业发展的根本保证。企业要发展，文化是灵魂。从文化形态来看，企业文化是一种精神力量，是经济发展在文化上的现实表现。从现代经营的观点看，企业文化不仅把企业看成人们谋生的场所，而且把企业看成是职工实现自己抱负、社会责任感和社会历史使命的组织。这样就使劳动者的个体行为同集体行为相一致，使劳动者的个人动机同社会理想相统一，有利于整合企业行为规范，使企业生产经营在高质量高层次上有序运行。
3、提高技术素质，是企业增强内涵发展的动力。现代经济的市场竞争，实际是技术的较量，是人才的竞争。这就要求职工不仅要懂技术，而且要跟上技术进步的步伐，不断学习和掌握新的技术，积极参与技术攻关和发明创造，大力开展技术革新改造活动，使自己不断提高技术水平，增强技术创新能力。
总之，要建设好企业文化，关键是要全面提高职工的素质。这样企业在市场竞争中才能不断增强实力，不断拓展生存发展空间。
（二）现代企业文化建设的要点
1.现代企业要建立完善的企业制度文化
制度是企业文化的重要内容。目前，传统的“以人管人”的管理制度难以保证企业各项工作的有效开展。因此在知识型和学习型的现代企业中，必须加强企业制度文化建设，建立完善的信息处理系统、决策系统和人事管理制度，使企业管理者可以及时掌握内外部有效信息并与内部员工及时沟通，增强企业运作的速度和灵敏性，提高企业竞争能力。
2.从心理着手培育企业文化
企业文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，要想能“事半而功倍”，首先，要重视心理强化，使物质奖励或惩罚尽量成为企业精神的载体。其次，要利用从众心理，大力宣传企业文化，主动利用从众心，促成企业成员行动上的一致，实现企业文化建设所需的舆论与行动的良性循环。再次，要培养以同心理。企业管理组织要做好员工的凝聚、管理和协调工作，倡导人与人之间的尊敬、团结和协作，培养员工的合作能力，真正建立起企业所需要的“团队文化”形成良好的企业文化氛围。
（三）要增强企业文化执行力
面对日趋激烈的市场经济竞争的各种价值文化的冲击，着力增强企业文化执行力的问题显得尤为突出。如何增强企业文化执行力，笔者认为要从以下几方面入手。
1、要丰富发展执行内容。企业文化建设过程中，必须本着虚功实做的原则，着眼于企业发展的核心目标，着眼于企业发展战略的有效实施，着眼于企业发展的客观实际，与时俱进，开拓创新，不断丰富发展企业文化的执行内容，不断推进企业文化的变革，进而让企业文化建设从务虚到务实。
2、要建立健全执行机制。一个运转有序、科学合理的工作机制，是确保企业文化落到实处的重要保障。从激发工作潜能，唤起工作热情的角度来看，关键是要建立健全责任机制和激励机制。
3、要加强改进执行方式。随着社会的进步和时代的发展，上下级之间、部门与部门之间、部门与基层单位之间以及具体的人与人之间，都存在加强沟通与交流的问题，并且这种问题日趋重要。在开展互动式的沟通过程中，必须注意“牢骚”效应，员工发牢骚并不可怕，是要正确对待牢骚并将其作为改进工作的动力与依据，进而推动单位持续、良性发展。
（四）企业文化的重要性
企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学。企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。这不仅适用于私营企业，同时也适用于大型国有企业。
1、企业文化与企业管理的重要关系 成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。
企业文化与企业管理关系的融洽及谐调发展，可以为企业管理提供以下几个作用：
（1）导向作用。即把企业职工引导到企业所确定的管理目标上来，促进企业管理目标的顺利实现。
（2）约束作用。企业文化用一种无形的文化力量，来形成一种价值观念、行为准则、道德规范，对企业职工起必要的约束作用。
（3）凝聚作用。企业文化一旦得到企业职工认同后，就会形成向心力和归属感，使职工感觉到主人翁的地位。
（4）融合作用。企业文化融合了职工思想、行为等个性特征，有利于企业管理形成自身的一种共性。
（5）辐射作用。企业文化对外部环境有一种辐射力，既树立了企业自我形象，又对整个企业建设产生极大的影响。
2、打造员工认同的企业文化，减少人才的流失
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神，良好的企业环境和优势的产品与服务对企业员工起着潜移默化的作用。
3、塑造与时俱进的企业文化，树立不断创新的理念
企业文化应该与时俱进，并非是要改变企业根本性的价值观。塑造与时俱进的企业文化的过程，实质上也是企业不断创新的过程。如果经营者适时地根据经营环境的变化，不断调整一些具体的指导员工的理念，那就能使优秀的企业文化与时俱进，经过几年、十几年、甚至更长一些时间，就能形成“非常强烈”的企业文化了。
三、现代企业文化的发展与创新
（一）企业文化管理的现状和存在问题的分析
1、我国企业文化管理的现状
我国企业的一大“软肋”，即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则，它包括两个层面，一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。陈健认为，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。
许多曾经红遍中国的著名企业, 名牌产品, 百年老店和老字号, 如今在社会生活及市场中已难觅踪影。然而, 许多企业连同其文化一起经过变革兴盛起来了, 一批老的著名企业, 老的名牌产品重新又红遍中国, 如青岛啤酒、北京烤鸭、同仁堂等。一些新的著名企业, 名牌产品不仅仅红遍中国,还走向世界, 如海尔、联想、长虹、格兰仕等。大量企业范例表明态度, 衰亡的企业其衰亡历程是从企业文化的变质衰败开始的,当我们从更高更广的视野来审视另企业的文化生存状况, 就可以清楚地看到, 凡是显现出强势企业文化的企业在市场竞争中必定显现出强大的竞争力, 而弱势企业的文化生存状况必定是弱势, 这揭示出一条经营之道, 企业的生存发展离不开与时俱进的企业文化。
2、我国现代企业文化存在的问题（1）重外在形式, 轻内在精神
企业文化是企业内隐实质和外在形象的有机统一, 而我国有些企业在建设自己的企业文化过程中, 容易淡化企业文化的实质所在,将企业文化建设的着眼点诉诸于形式化追求。
很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度，只是热衷于作表面文章，追时髦，赶任务，搞花架子。相当多的企业文化建设在形式上热热闹闹，实际上却缺乏失效。企业文化建设流于形式的表现有：
一是思想意识滞后，把企业文化等同于企业文化活动或企业形象设计。有的企业把把组织员工唱唱歌、打打球等活动、在媒体上打几则广告、设计几个产品包装，便认为是进行了企业文化建设。
二是认为企业文化建设就是搞形象包装。这是相当一部分企业搞文化建设的初衷。他们认为，定位于形象塑造，既工作具体，又容易见效，便于得到大家的认同，于是轰轰烈烈的形象设计和形象宣传，一度成为企业推进文化建设的主要形式。
三是认为企业文化建设就是出钱买文化。企业文化决不是出钱就能买到的。有不少效益好的企业为了走捷径、赶进度、上水平，往往把企业文化的设计权委托于专门的公司或专家，意图通过大把的投入，提升企业文化的水平，却忽视了企业文化建设是每一位员工的共同责任，要靠员工的积极性和创造性的事实。（2）盲目照办模仿,忽略自身创新
有些企业不能全面理解企业文化的深刻内涵, 不顾企业的实际情况, 特别是企业文化赖以生存、成长的我国民族文化传统, 盲目地搬用、套用、模仿西方企业文化理论中的一些概念、假设、术语、准则,手持西方 “企业文化标签” 四处乱贴, 把企业文化当作纯粹而单一的技术性方案或技术性工具, 错误地认为只是世界的, 也可以是自己的，缺乏自己的个性与创造力。影响企业创造力的因素有以下几点：
一是制度因素的影响。那些曾经使企业走向辉煌，而又为人们广为称道的制度规范往往随着时间的推移变得僵化。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。
二是人际关系的影响。良好的人际关系有助于企业形成团结一致和奋发向上的氛围，这是企业创新、活力的源泉。但是，企业内部的明争暗斗、互相攻击对分散工作精力，对创新起到很大的破坏作用。
三是管理活动的影响。工作是否具有挑战性、是否给员工选择工作手段的自主性、工作团体是否富有创造力、物质激励是否适度以及上级与组织是否鼓励与支持。如果这些方面把握不适度，势必会成为创新的阻力。
此外，随着经济社会的快速发展，目前部分企业还呈现企业文化建设大而全无重点的现象。企业在提炼本企业文化的理念体系时，涵盖了所有的内容与理念——使命、宗旨、核心价值观、主导价值观、道德、愿景、方针、精神、作风、文化个性等，什么都有，但是企业上上下下却总是感觉没有清晰的文化。核心价值观不在多而在精，如果核心价值观多于6条，可能就证明企业没有找到真正核心的价值观。员工不是哲学家，也不是文学家，不分主次，把所有的概念胡乱堆砌一通，他们就会觉得无所适从，觉得句句都好，但就是感觉没有清晰的企业文化。有人认为企业文化是个筐，什么东西都往里装。他们不搞调查研究，不提出创新思路，而是把现有的做法和现存的东西，稍作改头换面就充作企业文化建设。于是出现了“一招鲜吃遍天”。今天介绍思想政治工作经验拿出的是这一套，明天介绍企业文化经验拿出的也是这一套。同样的做法和事例，换一个角度就成了企业文化的做法和经验，这种现象现也只能说是个别存在的。（3）领导者自身功能缺位
企业主要领导者作为企业的特定成员, 其言行更是决定着文化建设的发展状况。对企业文化建设破坏性最大的领导行为包括言行不一和领导人之间对企业文化认识的不统一。如果不同的领导人在不同场合对企业核心价值观和原则进行不同的解释, 甚至强调一些与企业新的内涵完全不同的价值观和原则时, 员工同样会对公司新的文化产生怀疑。
与此同时，由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，因此，领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。
企业文化是在企业生存和发展的过程中被广大员工奉行并付诸实践的价值观念和行为准则。员工在企业中占绝大多数，他们是企业文化主要认同者和实践者。因此，进行企业文化建设必须发挥员工的主体作用。
这种企业文化管理的现状和问题最突出的案例则是：“三株帝国的瞬间崩溃”。1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集散中有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年销售额达到1.25亿元。三株口服液使吴炳新一夜成名，为他带来了滚滚财源。他在短短的时间内营建了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，三株口服液在中国国民中几乎无人不知无人不晓。三株公司共吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证不断货，吴炳新还曾在7个月内以“超深圳速度”盖起了一座占地面积的制药厂，使前来参观的日本、美国客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式进行着市场扩张。在庞大的销售网络和巨额广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元，这三年称得上十三株的黄金时代。但隐患也就在此埋下，1997年销售额虽然仍有70亿元，但与既定的300亿元有着惊人的距离。1998年，一桩官司让帝国瞬间灰飞烟灭。
三株就这样流星一般地消逝了，但留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业文化苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难
于形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散，三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理会混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集团”，必然会在大难来临时鸟走兽散。希望我们的企业家能在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂，打造企业的持久竞争优势。
因此，要认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念、企业本质的结晶。我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于体味、思考、提炼深藏于企业内的本质和精华，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。
（二）确立双赢价值观的趋势
从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，这正如我国著名猎头公司总裁钟先生所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”。
一个企业只有奉行双赢价值观，才能不断地从合作中获得新知识、新信息等创新资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源，立于不败之地。
然而这其中我国的海尔集团表现突出，创新是海尔文化的核心。员工的普遍认同和主动参与是海尔企业文化的最大特色。在海尔成长和发展过程中，涌现出很多将创新文化体现在各自平凡工作的实践中的模范人物。正是由于这些平凡员工直接实践和体现着海尔的创新理念，才使得海尔的创新文化在企业得以建设成功。因此，只有最大限度地发挥员工在企业文化建设中的主体作用，才能充分发挥企业文化建设的实效性，达到增强企业活力、推动企业不断向前发展。并且我国海尔集团不参加与同行间的价格战，坚持靠产品创新和服务来扩大国内外市场份额的成功经验，便是奉行双赢价值观的一个范例。
（三）选择自助式管理模式的趋势
新模式以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每一个员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力和创新管理方式。
这其中我个人觉得瑞典的宜家则是充分体现了这一点。宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。宜家公司的总部是一座平房，地下有一个多功能停车场。在这里，所有的同事都穿着T恤和牛仔裤。办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。英格瓦·坎普拉德痛恨任何形式的等级制度。巡视商店时，他鼓励大家直呼其名，以示他和大家是平等的。在宜家，经理对员工不称“员工”而称”同事”，以体现”宜家人人都是重要的”平等理念。宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。宜家正是通过这种平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。
正是因为企业的这种平易近人，人人平等的理念，才能将每一个员工的才能和能力发挥到极致。正是因为如此，企业才能在商场竞争中立于不败之地。
（四）既重视高科技又“以人为本”的趋势
科技革命和人本身的进一步总是相伴而行的，相辅相成。有学者指出：高科技可以在一个阶段成为企业制胜的法宝。但更深层次的竞争最终应该是理念方面，“科技以人为本”这句话就包括了这层意思。这一见解反映了随着高科技的发展，现代人对生产和消费日趋强烈的人性化要求。在这一背景下，企业创新只有把高科技与“以人为本”密切结合起来，才能提供既有高科技含量又充满人性关怀的新产品、新服务，才能开拓新的市场空间。很多成功企业的一个共同经验，就是在新产品的设计和开发中，紧紧抓住了给予各层次的顾客送去真诚的关怀和温暖这个关键。
这里我给大家说一下关于苹果公司在这方面的成功，苹果公司一直贯彻着“顾客至上”的这个传统理念。在苹果看来无论产品有多好，总是难免出现故障。按照传统的客服理论，只有这时，用户才能真正看清一家公司。最近几年，各类企业尤其是苹果在电脑和手机领域的竞争对手们，都对客服采取了逃避策略。他们花很少的钱将此业务外包，把用户打发给那些只会照本宣科的接线生，更有甚者干脆让用户自己上网阅读“常见问题解答”。谷歌2010年1月通过网上商店推出Nexus One手机时，就忽略了这一问题，没有安排足够人手来提供现场解答。结果没多久，谷歌的网上论坛就被愤怒挤爆。十年前苹果在设计零售战略时，只有一个最重要的目标：为用户提供与传统电脑行业的体验截然不同的零售店，为此苹果分别从塔吉特百货和美国服装品牌GAP挖来了高管罗恩·约翰逊以及乔治·布兰肯希普，在广泛调查后他们发现多数消费者都对酒店的服务台有好感，受此启发，苹果的“天才吧”应运而生。在“天才吧”，无论苹果产品的购买地是何地，苹果的客服人员都会为你免费提供服务，他们不仅会修复一些与苹果无关的软件问题，甚至会帮用户完成一些与技术支持无关的要求。只有过了保质期的商品才会收费，而且这个费用店员还有权力决定是否免去。苹果怎么会如此慷慨？“这是为招揽顾客而做的亏本生意。有时，人们进来只是为了寻求帮助，但出门时可能会决定再买点东西。” 苹果的这个实例告诉我们，只有真正做到以人为本，以客人为中心，为客人提供最优质的售后服务和新型产品，只有将科技发展和以人为本的理念完好的结合起来，企业才能更好的延续，更好的发展。
四、总结
由此可见，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，唯有文化生生不息。企业文化是一种无形的、潜在的生产力，是无形的资产和财富。企业文化应该与企业的人力资源管理密切结合，使企业文化的渗透过程贯穿人力资源管理的始终。好的企业文化会极大地促进企业的发展，所以只要做到企业和
企业文化的互相协调、互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。有了优秀的文化，企业将不战而胜。
五、参考文献
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