员工与企业一起成长

第一篇：员工与企业一起成长

员工与企业一起成长

任何员工都不希望自己的前途看不到希望，任何企业更不希望自己的员工跟不上企业的发展。因此，在这样一个互相依存，共求发展的今天，员工与企业间已形成共同成长的心理契约，而正是这种无形的内在约定，让企业更具凝聚力和发展力。同时，也正是这种约定让员工更主动地参与到企业的发展与建设中。所以，建立和谐的心理契约是增强员工成长、促进企业稳步发展之根本。

但现实企业管理中，这原本是可以将员工与企业有效结合在一起的自然契机，却往往并没有起到很好的作用。更多的时候，当企业迅速发展壮大，出现大量职务空缺时，企业往往发现内部无合适可用人员，或把一些认为还不错的基层员工提升起来后，却发现并不适用，不仅没发挥出应有的管理作用，反而损失了一名优秀员工。因此，公司又不得不把更多的眼光放在对社会人才的招聘上。然而，这却又让那些踌躇满志的员工们因很难看到被任用或提升的机会而对企业或工作失去信心。因此，员工的成长是否与企业的发展同步，将是决定着企业持久发展的根本动力。企业如何帮助员工进行职业生涯规划

职业生涯规划是一项技术性很强的工作，没有专业人士的指导和帮助，员工往往不能清楚地知道怎样开展规划，没有组织的支持，员工也会缺乏规划所需的工具和信息。因而企业是否意识到其在员工职业生涯规划中的作用，并给予相应的帮助是员工职业生涯成功的关键。

1．明确公司发展规划

职业生涯开发与管理有两个基本条件，一是企业长远发展规划，二是个人有职业发展的愿望。企业首先必须明确其发展规划，方可据此帮助员工设计职业生涯。企业规划与员工生涯规划的关系不是体现在企业未来的销售额、利润上，而应该是企业未来的组织结构状况，新增职位情况，企业文化建设，公司的用人制度等。例如良好的企业发展展示，透明的内部任用与竟聘等，都是给员工创建个人发展的空间和指向。

2．提供职业生涯规划工具与指导

职业生涯规划第一步是要解决“我是谁”的问题，这需要分析员工目前所处阶段，分析个人的职业性向、个性特征、知识技能以及人格与职业的匹配等。“人贵有自知之明”，正因为有自知之明不容易，所以才显得可贵。

客观的分析“我是谁？”是职业生涯规划的前提。对自我的分析了解需要运用多种分析手段和方法，才能对员工有初步的分析判断和职业规划，而不是只凭感觉、想当然规划。因此，作为管理人员，应该在对下属进行绩效考核与任用的同时，不是只关注其结果，而更应该根据员工的行为表现以及员工思想动态，综合地对员工发展提出建议与指导，帮助员工真实客观地评定自己，明确自己的发展走向与定位。

3．建立多阶梯的职业生涯模式及各阶梯任职标准

任何时候，机会肯定是有限的，没能得到机会的人未必没有资格和能力。因此，对于员工在组织中职业发展道路中可能的运动方向上，可分为横向和纵向两种。横向运动指跨越职能边界的调动，即岗位轮换或调整。纵向运动是向上的，即沿着组织等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。当员工在纵向上因知识、能力等各方面原因难以继续向上跨越时，组织可以安排横向的职业机遇。这即是我们通常所说的“轮岗”。基于这种立体的职业规划，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

4．制订基于生涯规划的培训体系

绝大多数企业将培训重点放在企业的文化教育、岗位技能的培训上，一切以企业的需求为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。一个人的需求是无限的，一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时的提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

如何实现员工职业生涯规划与企业发展相匹配

1．以招聘促进员工思想观念的提升

企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，通过对新增岗位的对外招聘与内部竞聘，促进了员工思想观念的进一步转变，使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰。同时，对外招聘也促使每一位管理者不断加强学习，提升综合素质和道德修养，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。更为重要的是，对内竞岗，也为每一位员工搭建了一个充满机遇的舞台，开辟了实现自我价值的空间。

2．以内外互补组建一支高素质的干部队伍

内部竞争上岗的过程本身就是一个发现人才的过程，每一次招聘都是对应聘员工智慧、能力和个人发展意向的最好检测。此外，在对新部门管理队伍的搭建上还充分考虑到了成员在性格、年龄和专业结构上的互补性，使新建团队既拥有来自外部所带来的新知识、新思想、新观念的特点；同时又具有内部老员工的丰富现场管理经验和处理复杂事务能力强的优势，从而达到组建出更优异的团队的目的。

3．以后备储干机制确保人才需求

正所谓“养兵千日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理安排后备储干，是企业快速稳健发展的必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力，使各级管理干部有充足的后备人选。同时，在后备干部人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象，采取多种途径发现和甄选后备干部。只有这样，才能使企业在任何时候，都有合适的管理干部可调配和任用。

4．以培训提供团队的持续发展动力

以前，计划经济体制下人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。这种对人才的培养方式，使以事业留人、以感情留人、以待遇留人的东纶集团用人理念成为现实。有这种制度体系的保证，更能加强企业对社会人才的吸引力和内在员工的凝聚力。让员工感到在企业工作不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。

5．坚持备用结合，真正把后备干部队伍建设与管理队伍建设有机结合起来

解决后备干部备用结合的问题，首先是通过挑选素质较高的人选，加强培养和管理，使他们尽快成熟起来，适合管理队伍建设的需要；同时，还要建立健全后备干部备用结合制度，用制度来保证提高备用结合率。当企业出现管理岗位空缺时，原则上应从后备干部中挑选。这种机制对于解决后备干部备用脱节的问题，起到了积极的作用。

在市场竞争就是人力资源竞争的今天，许多有远见的企业家早就认识到了这一点。海尔集团CEO张瑞敏说：“海尔要实现企业的总体目标，就要实现员工个人生涯计划与海尔事业规划的统一。”柳传志在谈到联想的发展中也坦言说：“联想有今天的发展，其中最重要的原因之一就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中”。因此，员工与公司之间的关系是同质发展的过程，无论哪个岗位员工的能力提高了，都将必然推动企业的发展。企业应通过努力，使企业与员工结为利益共同体。在制定企业目标时，要使企业目标包含员工的个人目标，并通过有效的沟通使员工了解企业目标，让员工真正理解、体会到实现企业目标后会给员工自己带来的利益，实现企业与员工共同发展。

第二篇：企业培训与员工成长

企业培训

徐永祥

随着知识经济大潮的到来，学习与成长在企业中所占的地位越来越突出，企业培训体系的构建与开发不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求。

但是在组织与实施企业培训的过程中，在与培训机构及企业员工交流的基础上，有一部分人员对培训存在不同的认知，作为企业的一名培训工作者，把自己对培训的一些认识与看法与各位共同探讨，以期对培训有一个更全面的认识，也有利于我们进一步提高培训工作水平。

一、什么是培训。

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。从这个意义上讲，我认为培训实质上是一种智力投资。

从目前培训的组织实践来看，主要有以下几种形式：授课培训、互动培训、体验式培训等；在培训实施方式上也有定制培训、一对一培训等方式。

授课培训最容易理解，也最常用，即在课堂上由教师向受训者讲授某一方面的技能、规范或理论。互动培训是指授课都与受训者有问有答，相互交流，增加了双方的参与感。体验式培训是指强调受训者感官直接体验的培训方式，比如说拓展训练。定制培训是指根据公司的发展需求与员工的个人发展情况对某一类群体进行针对性的培训。

一对一培训是指一种贴身的的培训服务，当然成本也比较高，但可有效与及时地为受训者提供帮助，如一对一的师带徒、部门领导对后备人才的单独指导等。

当然在具体的培训过程中，一般都是几种方式组合在一起，会收到更好的效果。解决了培训的定义之后，还要明确二个问题：一是谁来培训；二是培训什么。好多员工经常和我说，进企业好多年了，从来没参加过培训（或是很少参加过培训）。这其实是由于这二个问题没解决引起的。一般人总认为要坐在课堂中，由老师来讲课才是培训。其实培训师资除了外面的教师外，还包括我们公司内部的人员，其中特别重要的是员工的领导及员工本人。如一般企业在春节后组织的“收心会”就是一种状态培训，帮助员工更好地进入工作状态。第二方面，培训的内容也包括知识、技能、态度和行为。从我们公司看，除了各种理论外，还包括技能（2010年开展了电工和焊工技能培训）、行为（电气安全教育及新员工三级安全教育等）等。不是只有讲理论才是培训，在企业中岗位锻炼也是培训。

二、对谁进行培训

在研究企业发展战略和策略的过程中，员工对企业的发展期望与员工对自己的发展期望是二个非常关键的指标，这二者存在以下比较关系，通过这二个指标可以把员工分成四类。高

对企业期望高对企业期望高对自己期望低 对自己期望高2

1对企业期望低 对企业期望低对自己期望低 对自己期望高4

3低 对自己发展的期望 高

根据对大型企业的调查，在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大，在上图中，第一种情况的人员约占10%，第二种情况的人员约占60%，第三种与第四种约各占15%。

上述四种人员有四种不同的表现：

第一种员工对企业发展抱有很大的期望，同时对自己也有很高的要求，对自己综合素质的提高也会有很高的期望。

第二种员工对企业发展期望值很高，因为企业利益与他的切身利益息息相关，但他对自己要求相对比较低，说得形象一点，对企业是马列主义，对自己是自由主义。

第三种员工对企业期望很低甚至不抱什么期望，但对自己的期望比较高。造成这种情况的原因有两种：第一可能是企业不识才，没有给这类员工发展的机会；第二可能是员工个人“身在曹营身在汉”，仅把企业当做暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高技。这种员工在本质上是属于可以共富贵但不可共患难的类型。

第四种员工对企业与自己的期望值都比较低，将会影响企业和个人的发展，对双方都不利。

从培训的角度来看，除了普遍性的制度培训、态度培训和岗位培训外，也可以按照这四种类型来进行区别对待并进行针对性的培训。

第一种员工是企业培训的首选对象。企业除了普通的员工培训就为其量身定制培训项目。原因有三：一是员工对企业的忠诚度高，归属感强；二是员工自身成长性高；三是学习主动性强。

第二种员工也是企业培训的重要对象，他对企业有很高的期望，但对自己的期望比较低，通过培训可以不同程度地提高此类员工工作态度。

第三种员工如果是本人属于“骑驴找马”的，从培训的角度不建议对其进行特别智力投资。主要原因是此类员工稳定性不高，企业进行追加的培训费用很可能为他人做嫁衣。如果是企业没有为其提供平台的，则要积极挖掘其潜力，为其提供发展平台，建立其对企业的信心并对其进行相应的培训。

第四种员工重点是工作技能与态度的培训，使其能胜任岗位要求。

三、培训什么内容

员工需要培训什么，应由企业通过培训需求调查分析得出结论。一般来讲，通过三项分析来得出培训需求：

第一种是组织分析。通过对组织战略目标和经营目标的分析形成企业培训的目标和方向。比如说企业的战略目标是打造一流黄酒企业，那么我们的培训方向就是强化黄酒管理、营销和技术培训项目。

第二种是人员分析。通过对本单位人员素质情况的调查来形成人员培训计划。比如要打造一流的黄酒技术队伍，人才的数量和质量有没有和目标存在差距，然而根据差距有针对性地确定培训项目。

第三种是任务分析。我们企业每年都在推行实事工程，从管理的角度看，这是一种很好的目标管理的方法。当然这些实事工程对所在单位来讲既有可操作性也有挑战性，各单位可以结合自身实际情况通过培训的策划和实施来提高员工素质，主动接受挑战，从而圆满完成目标。

通过培训需求分析，培训内容也可以基本确定，可以有针对性地对员工进行三方面的培训，我们可以形象地称之为心、脑、手。

所谓“心”，指的是工作态度、行为规范等。新员工入职培训所进行的《员工行为规范》培训、三级安全教育培训、管理体系培训等都是属于此类范畴。“心”的培训具有普遍性，对所有员工都有这方面的培训要求。

所谓“脑”，指的是各种理论及思维方法的培训。“脑”的培训主要是针对各级管理人员，研发人员。着力提高管理人员和研发人员的思维能力及理论水平。

所谓“手”，指的是各种职业技能的培训。“手”的培训主要针对各类技术工人，提高他们的动手能力。如我们开展的电工、焊工培训、黄酒技工培训都属于此列。

四、培训认识上的误区

现代企业面临着越来越激励的竞争，很多企业也把培训放到了日益重要的位置上，但是由于某些认识上的误区，让有些培训的效果未能尽如人意。作为企业的管理人员及有关工作人员，必须走出误区，进行系统思考，才能够真正提升培训的效用。

误区之一，培训只是人力资源部的事。

如果培训一事高层不重视、中层不支持、基层不理解，人力资源部就会成为一个独行客。从培训四大流程（需求分析、培训策划、培训实施、评估反馈）来看，每一个流程都离不开领导、兄弟部门、学员的支持与配合。

傅总在08的营销培训班的讲话中曾指出，各部门领导要加增强培训意识，要加强对本部门员工的指导和培训。这正充分说明了培训不仅和人力资源部相关，也和各部门密切相关。当然人力资源部作为最重要的角色也是肯定的。

误区之二，重视培训的福利性，忽视了培训的义务性。

很多企业把培训当作对员工的一种福利，这本身没有错，但只强调福利性而忽视其义务性不利于鼓励员工参加培训以及提升培训效果。员工认为福利好，领取的积极性高，员工认为福利不好，领取的积极性就不高。但培训作为公司目标方针落实的一种保障手段，不是员工想参加就参加，不想参加就可以不参加。

误区之三，培训是个筐，什么都往里装。

企业在逐渐重视培训的同时，也会走入另一个误区，那就是把培训当作万能的。只要有危机，就会想到培训。什么问题出现，都会归结为人员意识不强，需要加强培训。然而实际上培训只能解决“不会”，而很难解决“不为”。俗话说的“江山易改，本性难移”正是此意。误区之四，过高过多的培训期望值。

如果培训能给我们带来一点或者少许的启发，那么培训就是成功的。因为毕竟不是小学生听课，一堂课下来就会有40分钟的收获，我们的骨干人员已有一定的高度和专业知识，每次能有一次二次的启发已属不易。如古越龙山酒厂参观金枫后改进了扎坛方式那就是一种成功，我们不能期望参观一次就会有从头到尾的改进。如果行业外人员从无以有投资兴办黄酒企业，参观了一次古越龙山感受到了很多收获，那到是有此可能，因为他相当于是小学生水平。

第三篇：员工管理之企业与员工一起成长

员工管理之企业与员工一起成长保证企业人力资源长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。

心理契约是“个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合。”即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发展给员工，让员工成功的同时也就是企业的成功，企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系。这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：

1。了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约”。当

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员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。

2。有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。

3。以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性

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化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。如IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位 IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。

企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。

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第四篇：让员工与企业一起成长

目前，众多企业存在着招人难、用人难、留人难的现象，这现象的背面往往是忽略了对内部员工的稳定，以及对内部人力资源的开发和运用。只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。

企业如何做到员工与企业共同发展，谋求双赢呢，关键在于通过企业文化、制度体系等辅助性措施，从外部加以指导。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

首先，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。当员工加入到企业时，对其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业指引的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为员工实施职业发展管理的开始。

其次，要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。

员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让员工在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是人才资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发展员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。

再者，要完善管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如海尔公司文化中“斜坡理论”所提到的止动力和拉动力那样，如果没有有效的激励机制和约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发展。管理者首先应明确员工的职位升迁不是企业对员工的赏赐或酬谢，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现，企业须提供相应的、可证明其自我实现的内部条件(职位、权责、待遇、福利)，本着“以人为本”的思路，从尊重员工发展的需要，帮助员工发展角度出发，制定个性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理

职位，以避免员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。

企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，让员工与企业一起成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业只有适应知识经济新趋势，赢得人力资源，才能在未来的竞争中保持强劲的人力资源优势。

第五篇：企业员工成长感想

工作成长感悟

时间在空气里穿梭，弥漫着社工的学习、精力、历练和成长的气息。

社工的道路，已有几个月之久，从一开始的那份单纯的热情，随着专业工作的开展，自己也在那原有的热情上涌动着一股冲劲，这股冲劲对我来说就是一种能量，这种能量不只是自己给自己的，最主要的还是身边的人带来的，因为只有身边的人才能让自己看到自己存在的价值，看到社工这份职业存在的价值。相信这份无形的价值随着时间的流逝也会不断升值。

在工作的这段期间，协助开展过活动、负责长期性的合唱队和舞蹈队活动、员工关怀计划、简短咨询、带队员工旅游、满意度调查和平时对工伤知识和儿科医保方面的知识的学习等，工作内容不只是专业方面的，还有行政方面的，在这过程中有遇到过不顺利的情况，但是通过这些也让自己更清楚的认识到了自己的不足，在一定程度上得到了很大的锻炼和改进，在平时工作上也了解了更多需要注意的细节等方面的东西，通过网络搜索、同工分享和看一些相关工伤的资料和相关的专业的料，对各方面的知识的了解也扩展了很多，学习了很多。

在工作中学习的同时，也有在督导、培训中的学习，通过定期督导，督导的认真和耐心让自己更有了信心，在工作、撰写相关材料、解决问题、沟通和工作心态上都有了更多更好的学习和改变。在各种技巧，专业方面的知识的培训中，也有很大的收获，真的有在从中学到了知识，学到了技巧，都觉得这样的培训真的可以运用起来，学到这些东西，不仅在工作上少了阻碍，同时也提升了自己，在从中学到了很多宝贵的专业技巧，有了很大的收获，在学习的同时，我也有在试着把一些技巧融进平时工作当中和生活当中，把接触到的与其相关联的运用到日常的工作生活中，可以真正的把学到的知识变成自己的能量。再好的知识，要运用到实处才是真正的财富，我觉得实践的过程，就是把知识升华的过程，在实践中，会让自己真正的体会到、看到自己的成长。也想在为自己做总结的过程中能够更多更深的认识自己，给自己一个更好的定位，有个更明确的方向，然后好好努力。

几个月的时间，不论是培训，还是在平时的工作中，都让自己真正的得到了锻炼，有了成长，平时的工作内容虽然涉及到的专业方面的工作相比较会较少，但是可以集合同工的力量在非专业内容的基础上寻找、发现专业的影子，还记得主任的一句话“与我们同行的人，比我们要到达的地方更重要”，这句话更明了了同工的力量，让自己感觉到了有不同的收获，身边的每个人都是学习的财富，懂得欣赏，记得贵在坚持，贵在有我们身边的人。

在社工的道路上，虽然还只是刚刚起步，有很多的迷茫和困惑，但是我相信社工这条路在我们这股年轻的力量的不断壮大下会延续很远„„