人才培养开发与激励方案

第一篇：人才培养开发与激励方案

人才培养开发与激励方案

一、目的为实施公司人力资源后备人才的开发及培养计划，保证企业发展有充足的中高层管理干部储备，形成后备人才的“资源池”，以促进公司的可持续发展，特制定本方案。

二、范围

高级经理、各区域经理、部门经理等管理干部的储备开发及培养（试点部门为华南片区）。

三、时间

2012年12月为试点实施期，2013年1月开始全公司正式实施。

四、培养对象

公司总部（包含直营中心和分拨中心）及各片区全体员工

五、资格条件

入职满半年以上，心态良好服从安排，具备敬业、诚信、团队、学识、能力等基本素质，并根据其日常表现和工作绩效确定，一般不超过职员数的30%。

六、开发培养程序

1、资格鉴定申报（1）员工级别——>作为后备部门主管及部门经理的培养对象——>经所在部门经理——>经所在分管的高级经理/总监审批——>报备人力管理中心审批确认；

（2）部门主管/经理——>作为后备高级经理的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>助理总经理审批确认——>人力管理中心备案；

（3）部门经理/高级经理——>作为后备总监的培养对象——>经所在分管的高级经理/总监审批——>总经理/董事长审批确认——>人力管理中心备案。

以上以申报表的形式均由人力管理中心备案，并与培训中心一起对后备干部培养对象的人员资料进行建档，形成后备管理人才“资源池”。

2、后备人才培养对象的开发

（1）后备人才培养对象数量与质量基数的保证

①校园招聘：为配合公司发展战略与目标，人力资源部通过组织招聘一批具备发展潜力的大学生，充实公司的人才梯队。甄选出来的大学生首先进行为期2-4个月实习试用期，再从中筛选出认同公司文化，综合素质较高的实习生直接转为正式专员级员工，最后符合人才开发培养条件的可直接进入资格鉴定申报。具体见《2012穗佳校园招聘实施细则》。②内部发掘：为了保证“资源池”人才质量的充足，各部门负责人应积极发掘开发后备人才。在实施的当月，如觉得本部门无适合人才申报培养，必须在下个月1号前发出一个书面通知（由该部门负责人的上级领导签名，承认本部无人才可培养）给到人力中心以做备案。

（2）后备人才培养对象的职业生涯规划

为了让后备人才培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方

向努力奋斗，人力管理中心将会按职业素质和能力倾向指导他们进行个人职业生涯规划，同时按《申报表》所指定的导师（其主管以上管理者）以导师制的方式帮助及指导他们，每周定期计划填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档。

（3）后备人才培养对象的培训考核

① 业务技能（对应岗位的工作技能，业务操作方法）；

② 协同成长能力（协同整合团队有效开展工作，并使自己和团队快速成长的能力）；

③ 管理和贯彻能力（公司对应制度执行贯彻、部门管理与岗位管理技能）； ④ 心态和企业文化（有不断创新工作的能力，能快速适应公司企业文化和公司的发展战略）。

培训中心需根据后备管理人才的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入后备管理人才“资源池”档案内。

（4）工作实践开发培养

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况导师可安排相应的助理、见习职位或轮岗等方式进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验后备管理人才的实际工作能力和潜质，每周定期计划填写《指导表》。（5）储备人才提拔任用的方式

各部门需自主发掘、培养后备人才，以为各部人才内需和公司人才输送提供储备。要想成为后备管理人才“资源池”

中的一员，首先要经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养的方式，最后通过干部晋升评估，才能成为该部门的储备人才（储备人才包括储备主管、储备经理和储备高级经理）。

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，则从各部门后备管理人才中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力、有知识的储备人才通过人力管理中心直接进行提拔任用。

（6）储备人才的待遇

凡已通过干部晋升评估者，暂无合适岗位安排任命的，第二个月即时进行加薪调整，其本人工作还是由该部门负责人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部门学习业务管理技能。成为正式储备人才具体加薪待遇如下表：储备人才岗位 储备主管 储备经理 储备高级经理

调薪额度

200

300

500

七、人才培养激励制

采用人才培养激励制管理可有效促进后备人才梯队的建设，以激发各分部经理有竞争意识地开发和培养优秀的后备人才为主要内容的管理机制为目标。

1、奖罚对象

公司各分部门负责人主管级别以上。

2、奖励原则：只针对经过正常程序申报，并实施导师指导的人才培养方式。

3、奖罚方式：将主管级别以上的职位培养下属骨干员工的成果或造成该下属人才不应有的人才流失都会得到相应的奖励与扣罚，主要是以奖励为主扣罚为辅的形式，总经办监察部负责监督。（所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流失，不包括公司辞退、开除等。）

（1）各分部门负责人培养下属骨干员工成为储备人才，在公司需要的时候，以人才输送的方式正式被任命为主管/经理/高级经理，相应部门负责人在储备人才被正式任命做满半年后给予一定的福利奖励，届时以人力管理中心OA发文为准。具体如下表：

人才培养 职位 奖励

部门主管 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励800元 部门经理 颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励1500元 高级经理/区域经理

颁发荣誉证书，晋升加薪、年终评优的依据，奖励3000元

注：例如陆运-东平营业部里培养了一个客服主管，经人事任命指派到航空管理部-广州营业部做客服主管，或者直接补充到陆运事业部的其他部门，任职满半年以上，给予该部门负责人即东平营业部经理奖励800元，以此类推。

（2）各分部门负责人造成该下属管理人才不应有的人才流失，相应该部负责人就会承担一定处罚责任，具体如下表：

人才流失 职位 处罚

部门主管

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴200元。

部门经理

提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除

当月绩效或津贴300元。

高级经理/区域经理 提出书面报告及流失人才后的改善方案，列入年终考核，扣除当月绩效或津贴500元。注：例如航空管理部—外场—南航保障部流失了一个主管，即给予该部负责人南航保障部

经理扣款200元以示处罚。以上人才流失职位是非单位意愿的流失，不包括公司意愿调岗，辞退和开除等。

八、总结

人力资源管理是公司整体管理者的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的后备管理人才是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一。

后备管理人才的开发和培养这一工作事关公司的未来的发展，各部门需予以高度重视，并支持、协调公司的后备管理人才开发和培养计划得以顺利实施。

另附《培养对象申报表》、《培养对象指导表》和《2012穗佳校园招聘实施细则》

人力管理中心2012-10-26

培养对象申报表

*导师：申请时期：

申请人部门职位直接上级学历入职时间近半年ABC测评

是否服从公司安排

部门信息

□ 经营部门 □ 运行部门 □ 职能部门(请选择您所在部门所属类型)

申请原因

申报培养方向

审批流程：①员工级别：申请人==>直属部门经理/主管==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理 —>人力管理中心备案

②部门主管/经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

③部门经理/高级经理：申请人==>直属分管高级经理/总监==>人力管理中心经理==>职能总监==>总经理/董事长 —>人力管理中心备案

注：如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，直接上级是指该培养对象的直接上级领导，《申报表》必须在每个月的10号前上交到人力管理中心建档备案。

培养对象指导表

姓名：目前所在部门：所在岗位：导师：日期：

需发展的技能

行动计划（注明时间）自我评价（非常满意、满意、较满意、不满意）

意见

业务技能

（对应岗位的工作技能，业务操作方

法）

管理和贯彻能力

（制度执行、部门管理与岗位管理技能）

总结能力

（发现问题、解决问

题，决策建议能力）

长期培养的技能

导师指导意见:

导师签名: 培养对象签名:

注：

1、每周由导师定期填写《指导表》,必须在次月的5号前上交到人力管理中心建档备案；储备部门必须指定一名专职储干导师，如无指定导师，则默认所在部门经理/负责人，对储备人 才进行专业指导并定期评估。

2、该《指导表》在连续两个月不提交到人力管理中心备案的，作自动放弃储备资格。签发部门： 培养对象隶属部门：__________________

人力资源管理中心：_________________

第二篇：关键人才培养与激励提纲

关键人才培养与激励提纲

包括两大部分内容：关键人才培养，关键人才激励。第一部分：关键人才培养

关键人才培养围绕企业发展的关键人才需求展开，与公司战略相适应，而不是盲目的、无方向的培养。包括以下内容：

一、人力资源规划

明确未来对关键人才的需求。

二、关键职位定义和评估

按人力资源分层分类的原则与公司价值导向，对关键职位进行定义，做出价值评估。

三、关键人才能力素质模型

明确关键职位的能力素质要求。

四、关键人才盘点与能力素质评估

对现有人才梯队进行盘点，对初步纳入的关键人才采取科学手段进行能力素质评估。

五、关键人才绩效考核指标

制定关键人才绩效考核指标。

六、关键人才绩效考核

对关键人才建立绩效管理制度，实施考核。

七、关键人才职业发展通道与职业生涯规划

为满足公司发展的人力资源需求，建立关键人才的职业发展通道，并针对具体员工，帮助其制定与实施职业生涯规划。

八、关键人才培训与培养机制制度建设

包括：知识学习、业务进修、项目锻炼、转岗轮岗、导师制、学习型组织建设等等。

第二部分：关键人才激励

关键人才激励包括物质激励与精神激励。重点明确物质激励。物质激励额度与公司利润挂钩，根据职位在职人员所创造价值分配到个人。

一、分配额度的确定

在跟公司利润直接挂钩的情况下，可采取：固定比例法、累进比例法。

二、个人分配

采取“职位价值×适岗系数+个人绩效”综合评价的办法分配到个人。

三、收入的发放

采取现金计划还是结合部分延期支付，到时根据实际进行评估。

第三篇：人才开发与激励（最终版）

摘 要：论述了人才开发与激励两方面的问题：一是人才开发是企业获得成功的重要条件。二是激励是企业发展的有效推动力量。搞好企业人才开发，从而形成自己独特、持久的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：人才；开发；激励

尊重人才就是尊重人的劳动、人的价值，发挥人才的最大价值。企业人才开发，就是要尊重人才，发现人才，创造一个人尽其才的有效机制和环境，让每个员工为企业的发展贡献出最大的力量。唯有加强人才资源能力建设和开发，让人力资源最大限度地活跃起来，我们的企业才能始终充满生机和活力。激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。人才的概念

树立正确的人才观，有助于我们更新观念，与时俱进，更好地为企业发展战略培养需要的优秀人才。

什么是人才？在企业发展战略中，人才是指德才兼备，能以自己的创造性劳动，为企业发展作出一定贡献的人。

人才须有德。强调人具备诚信、爱企、敬业、责任心、团队精神等美德，以做好本职工作为己任，以兴企、报国为理想。讲求人格和

内在美，是人才的内在灵魂。

人才须有才。具有扎实的理论知识、过硬的业务能力，身经基层一线的实践锻炼，掌握经营、管理、生产的环节和流程，精通一专多能。有才干，有能力，是人才的基本素质。

人才须有“学习力”。人类已进入知识经济时代，知识总量和信息总量每2—3年就翻一番。企业间的竞争，是人才的竞争，更是学习力的竞争。包括学习动力、学习能力和学习毅力，学习力是企业人才的核心竞争力。

人才须有创造力。富有进取意识和创新精神，善于解决生产、经营和管理中的难题，使企业的市场有新突破，科技有新发展，工艺有新改进，效益有新提高。锐意创新，是优秀人才的核心价值。

人才须有贡献。积极施展才华，以创造性劳动，保证安全生产，提高工作质量、经营管理水平和经济效率，既实现了企业利润最大化，也实现了个人价值，得到企业的肯定。发挥作用、产生效益，是人才最直接的评判标准。在企业发展中开发人才

2.1 立足需求，开发人才资源

培育人才一定要紧扣企业的人才需求，对企业需要何种人才做到心中有数，有的放矢：一要弄清企业有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。在摸清人才需求的基础上，有针对性地培育人才。人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；管理不善、经营乏术，就要加快培养复合型职业经理人；科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术专家；技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠。当然，亡羊补牢不如防微杜渐，临渊羡鱼不如退而结网。企业对人才的需求，必须超前意识，及时预见企业人才需求的走势，充足的人才资源可资调配。

2.2 立足内部，盘活人才存量

应该看到，很多企业内部并不是没有人才，所谓的一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手段，根本问题。对于常规技能人才，必须立足于企业自己培养，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库和人才交流中心，打破壁垒，互通有无，使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化；要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；

推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成源滚滚之势。

人本管理，最重视的就是人在企业中的作用。因此，我们应该想 做好人才培养中长期规划并狠抓落实，保证有“人才危机”，但单纯靠引进解决不了人才短缺的要搞好人才再培训、再教育，不断充电，“才”2.3 立足重点，以激励为主开发人才

办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机使人产生一种内在动力朝着所期望的目标前进的活动过程。激励来源于需要，需要有精神的和物质的，因此我们应该从两方面采取措施。此外还要充分释放员工的潜能，发挥他们的创造能力，激发员工的主体地位，点燃他们的工作热情;培育团队精神，强化团队意识，实施团队管理，激发团队动力，增强文化圈效力。人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，它是一个系统工程，贯穿人力资源发展过程的始终。

企业发展中的人才激励

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，将会满足职工个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种惰性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业采取严格的管理制度，员工们付出了

当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但并没有好的办法应对磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论认为：企业家的目的是获得最大的利润，而员工的目的是获得最大限度的工资收入。因此，员工积极性背后有其经济动机，如果在能判断员工工作效率比往常提高多少的前提下，给予他们一定量的工资激励，结果是实现双羸，方便了管理。

它所强调的是一种引导，同时，核心是开发人的潜能，这些目标“适会引导他们努力工作，接受管理，无疑是大大的进步。这一观点的提出，也不再将工员与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

但纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，虽然工资增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。企业应在此基础上，由低到高逐步满足职员不同层次的需要。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展，都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第四篇：关于企业人才培养与开发的思考

关于企业人才培养与开发的思考

（广西博白县水利供水有限公司 广西博白 537600）

摘要：人才作为核心资源，已成为企业实现持续快速发展和提高核心竞争力的关键。人力资源与开发的关键是对人才的培养与开发，企业只有不断挖掘人才的潜能，提升人才的工作能力和创造力，才有可能确保企业在激烈的市场竞争环境中永葆活力。本文就当前供水企业人才培养开发的必要性，存在问题及对策进行具体论述。

关键词：供水企业；才人培养；培养机制；对策

随着我国经济的快速发展及企业体制改革的不断深入，供水企业面临着前有未有的竞争。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，尤其是对企业发展起决策性作用的高级管理人才以及掌握着一定技能技术的高级人才。因此，人才的培养与开发就成为企业亟待解决的关键问题。近年来国家相继出台了一些培养高素质人才的政策，大力倡导尊重人才、尊重知识。但是目前供水企业在人才的培养与开发上还存在人才资源开发的投入不足、人才资源开发方式过于陈旧与人才布局不合理等问题。本文以某供水企业才人培养与开发为研究对象，旨在通过对供水企业人才培养与开发现状进行分析，提出适合企业人才培养与开发方式，从而为企业及其他行业对人才的培养与开发实践提供理论指导。

一、供水企业人才培养与开发存在问题及原因分析

近年来，随着体制改革的深化和供水企业的快速发展，企业开始重视人才的培养与开发，加大了对人才的培养与开发投入了大量的资源，并取得一定成效。但是随着日益变化的市场环境，企业在人才的培养与开发上还存在着诸多问题，主要有：重使用轻培养，对人才开发意识单薄；人才结构失衡，缺乏系统的人才规划；概念确定不清，人才选用机制不健全；人才培养方式单一，系统针对性不足；人才激励机制不健全；人才培养的创新氛围缺失。企业人才培养与开发存在问题的主要原因是，一是人才培养与开发观念滞后，内驱力不足；二是人才队伍没有形成规模，缺乏完善的人才培养机制；三是人才基础管理体系不健全。

二、供水企业人才培养与开发策略探讨

结合供水企业自身实际以及针对现阶段企业对人才培养与开发存在问题，提出对人才的开发与培养方法主要是引进高学历、高技能的管理人才和高技能型人才，并通过合理的激励机制，发挥高技能人才的最大效用。同时还要在企业内部培养一批结构合理、体系完整和重点突出的人才队伍。

（一）更新人才培养与开发观念，加大对人才培养与开发力度

在企业高速发展的时期，要想快速培养和开发人才，最重要的是明确培训的业务定位，并且要优化企业的培训组织机构，明确培训职责与分工，优化人才培训流程，进一步提高培训效率和资源的重新整合。

企业应更新人才培养与开发观念，摒弃重使用、轻培养的落后观念，真正树立“人力资源是第一资源”的观点，充分认识到人才是一种可增值、可创造企业核心价值的资本，把人才战略纳入企业总体发展战略，并充分利用企业内部的媒体积极宣传人才培养与开发的重要性。

企业要明确人才培养与开发的方向与重点，加大对人力资源的投入，重点是对人才的培养。供水企业要结合自身的特点，积极拓宽人才培养与开发渠道，努力提高人才队伍的综合素质。其次是企业要强化人才培训基地的建设，完善人才培养与开发的课程开发和教学计划，制定出适合供水企业人才培训的新模式，逐步形成完善的教育培训体系。

（二）加强人才的选拔、人用及管理

企业在人才的选拔和人用上要始终坚持公开公平公正的原则，从传统的单一人名制向企业内部竞争上岗、民主推选和市场化选聘的模式转变。为确保企业内部人才合理变动流通，企业应对那些年老的或不称职的职工要构建合理的退出机制。对于人才的考核应坚持以人为本，多方面促进其成长的原则，对人才实行动态管理，强化绩效考核机制。构建职工的绩效考核档案，把人才的业绩和岗位薪酬、人才的责任心与敬业精神有机结合。积极营造留住人才的良好环境，一方面给予高管理经验人才与高技能人才较高的政治待遇，一方面要给予高级人才较好的物理待遇。此外还要加大对脏累险岗位专业技术人才的补贴力度。

建立外部公平的宽度薪酬体系，且要持续保持激励效果。企业实行宽带薪酬等级可以打破传统的级别思想，人才即使没有得到更高的职位，只要注重提高自身的专业技术和专业能力，在实际工作中不断提高绩效也能获取更高的报酬，企业要鼓励人才充分发挥其才能，促进人才绩效薪酬和企业整体业绩的共同发展。

（三）构建健全人才职业规划路线，确保畅通的人才成长通道

建立人才个人职业发展档案，为人才规划一条适合其核心能力和价值观的职业道路。使用内部晋升制度，通过在职培训、轮岗、工作任命等方式从企业内部培养和选拔人才，引领职工将职业生涯规划与职业技能提升有机结合，实现企业人才的培养与开发得到进一步提升。

对于企业新员工的培训，可强化定制班的过程管理，制定新员工的培养计划，做好培养周期与培养资源的匹配，确保企业业务的发展需要与员工的技能相吻合，此外，还要加强对新员工的社会公德、职业道德与企业文化培训。对于专业技术人员的培训，可构建跨部门、跨专业的生产技术公关平台，从而促进各专业技术人才的业务交流与合作，实现共同进步。同时企业还可利用厂商资源来拓展技术人员的培训渠道，建立并完善专业技术人员的培训机制，增加对专业技术人员培训的资金投入，开展管理人员的梯队建设。

（四）实行民主集中制，构建健全的决策制度

构建健全的决策制度，实行民主集中制，需要企业的决策者敢于打破常规，摒弃陈旧落后的思想观念，解放思想、大胆创新；此外，还需要决策者具有灵活的应变能力，总结经验和吸取教训的基础上还要虚心听取各人才的心声。同时，企业的各级领导都要强化理论水平，定期组织各级人才分析企业发展现状与市场形势与走向，确保各人才都有?C会发表自己的见解，然后对各种意见和建议进行汇总筛选，提高决策水平。

当前企业进入快速发展的关键时期，企业对人才提出了更新更高的要求。如何构建人才培养与开发体系，打造适合供水企业发展的人才队伍，为供水企业的可持续发展提供强有力的才人保障和智力支持，已成为供水企业面临的新课题。本文通过对现阶段供水企业人才培养与开发存在问题分析与解决策略提出笔者见解，但人才的培养与开发是需要企业、个人以及社会共同的努力，才能确保企业在日趋激烈的市场竞争环境中获得持续发展的动力。

参考文献：

[1]李建，刘博.我国电力科技企业创新型人才培育与开发研究[J].中国电力教育.2012（12）.[2]金素梅.河南省科技人才培养与开发机制创新研究[J].天中学刊.2011（04）.[3]肖中华，梁旭敏.广西水利电力集团在基层水利人才队伍建设中的作用[J].广西水利水电.2015（06）.[4]宋毅.浅谈天等县水利电业有限公司人才开发对策[J].时代金融.2012（11）.

第五篇：技术人才培养和激励的思考与实践

技术人才培养和激励的思考与实践

【摘 要】千秋大业，人才为本。企业是由人组成的集合体。破解“企”字，有一个精当的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展的非常重要的战略性资源。成功的企业，必然是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强，就员工而言，是工作生活质量和人生满意程度的提高。企业不单单生产产品，更生产人才。企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才和使用人才,充分发挥人才的积极作用，已成为现今摆在每一个企业面前的重要课题。

【关键词】技术人才 培养 激励 【正 文】

所谓的技术人才是通过学习接受某方面知识，具备该专业能力的人员，一般此类人员中较为突出的人员，有自主创新能力，从事技术工作的尖端人才，在企业生产和服务等领域岗位一线的从业者中，具备精湛专业技能，掌握本行业最前沿技术及知识，在关键环节发挥作用，能够解决生产操作难题的人员。包括专业从事技术开发、产品研发、以及相似技能劳动者中取得高级技工、技师和高级技师职业资格及相应职级的人员。具体到我们汽车零部件企业，所包含的技术人才有，产品开发人员、工艺开发人员、设备保全人员、质量管理人员、信息管理人员、财务管理人员等。在人才等级上则分为，首席师、主任师、主管师、工艺员等层级。他们在我公司的人力资源系统中所占比例虽然不高，但他们却是公司未来发展的希望，是我公司现在以及将来重要依仗力量，所以公司也对这些人员的培养及激励给予了高度的重视和关注，下面就公司最近几年在技术人才的培养及激励方面所采取的一些做法及成效归纳总结如下：

一、技术人才培养的思考与实践

1、建立科学的选才机制。

人力资源是第一资源（包括销售人才、管理人才、技术创新人才），人力资本是第一资本。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才谁就占领了竞争制高点。

对此从战术到战略都需要与公司的长期人才资源规划配套。将引才的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，转向积极主动地通过各种渠道途径进行对各个方面人才的主动争夺。面对战略规划阶段性目标形成的态势，公司加大引进人才的力度，其主要方式是校园招聘，即招聘所需专业的应届毕业生，其招聘原则本着公开，公平，互相认同的原则，通过规范的招聘标准和科学的招聘程序录用所需的人才。在招聘过程中，尤其是面试过程中，特别应聘者的两种能力。一是应聘者的专业能力，这方面要注重学生在校成绩，二是应聘者的综合素质。对新入职技术人员，做到“人尽其才，人尽其用”，同时表现优秀的年轻技术人才纳入人才库、后备干部队伍。通过重点关注和培养，打造一支公司自己的人才队伍。对公司状况、行业特点更为熟悉和了解，工作开展将更便捷和顺利，成为公司的核心力量。

2、确立“以人为本”的培养理念。

在市场经济形势下，“人力资源”的概念开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。企业的成功经验与发展在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售等等。但是，培训也是竞争力，建立以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好技术人才培训和培养的前提。

3、加强年轻技术人才培养，发挥“导师带徒”传帮带作用。对于技术人才的培养，坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要对员工分层次、分类别地进行培养。同时建立了制度化、多样化培养体系。培训分为两个阶段：

一是初期培训。公司结合自身的企业文化及产品、生产、经营的实际对新入职大学生进行的培训。包括公司各部门各专业领域的培训，培训师由各部门、专业的首席工程师和高级工程师担任，通过培训使新员工快速的对公司的概况、产品、生产流程的了解，让员工感受到一个清晰的发展前景。

二是成长期培训。以导师带徒的形式一对一进行培养，快速培养年轻技术人才，稳定人才队伍。导师由副部长、首席工程师、主任工程师等经验丰富的老师傅担任，从专业知识、现场服务、沟通交流等各方面对年轻技术人员进行指导。“导师带徒 ”培养形式增强了培养的针对性和实效性，让年轻技术人员对企业有信任感、归属感和成就感。

同时公司更加注重对技术人员的岗位分配，形成良好的工作结构，发挥每位员工的优势。对于潜能较大的年轻技术人才，公司给予了相对充足的弹性空间，给他们创造可以大胆尝试的环境。目前公司不断涌现出优秀的年轻技术人才。我公司每年召开科技大会，每年都有10名优秀的科技人才在会上得到表彰，同时也从中产生了很多达到东风零部件集团、东风有限、东风公司优秀科技人才。

4、建立完善的人才培训体系，培养高技术人才。与外资企业相比，我国国有企业员工的年龄结构和知识结构相对比较老化。国有企业大多数建于20世纪50-60年代，随着科学技术的发展，企业原有的生产手段、工艺技术和产品类型，都已经大大落后于时代发展的要求，而伴随着国有企业成长起来的工程技术人员，一方面年龄偏大，另一方面由于再教育没有跟上，他们的知识结构也大多陈旧。

对此，公司更加注重对成品人才的再培养，人才的成长要经过“培训——提高——再培训——再提高”的良性循环机制。培训的对象要覆盖企业的整个面。要做到对各类专业技术人员的培训。培训做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。培训方案为：

一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。例如对首席工程师、高级工程师等的培训可根据职位的特点和性质而设置培训内容。

二是送出去培训。让培训对象到对口的高校进行进修，包括硕士研究生和博士生进修。同时公司鼓励技术人员到其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验，取他人之长补自身之短。

三是轮换培训。把参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。这样避免了公司员技术人才年龄结构和知识结构相对老化。从人力资源的特性来看，这意味着公司人力资源在逐年上涨而不是消耗，同时企业的技术人才资本将逐年增长，储蓄后备力量，为公司持续发展提供了强有力的保障。

二、技术人才激励的思考和实践

技术人员是典型知识型员工，从技术人员的个性特征来看，主要表现在：

一是较强的自主性。由于技术人员具有某种特殊技能，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，更强调工作中的自我引导。

二是追求自我价值的实现。技术人员更在意自身价值的实现, 他们的心目中有明确的奋斗目标。其工作目的不仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己的专长、成就事业的追求，并期望自身价值得到社会的认可。

三是流动意愿强。技术人员的知识就是生产工具，这种生产工具是可以随身携带的巨大的资本资产，对此他们在就业选择上具有相当程度的主动权，因而具有更大的流动性。对此，技术人才的激励主要包括以下几个方面：

1、建立科学的薪酬制度，加大技术人才成果的奖励 稳步提高专业技术人才的待遇。薪酬是调动人才积极性的强有力工具。它是人才生存和发展的重要物质基础，也是人才与组织之间紧密联系的纽带之一。因此，公司充分重视薪酬制度的科学性，完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴。实施以绩效考核为依据的薪酬制度。形成一个按贡献为基准的分配机制，破除升资人人有份的惯例，不论资历、不论职务，严格按工作的绩效进行考评。另外，公司鼓励技术人才技术创新以及专利和专有技术的申报，为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用，并对其进行相应的奖励。目前公司拥有国家专利18项、专用技术15项、东风公司科技成果4项、十堰市科技成果3项、湖北省重大项目1项。同时对有突出贡献的专业技术人才公司给予相应的奖励，使他们产生对企业的归属感，使研发技术人员由被动受命变为主动进取，能最大限度地利用所掌握的专业知识和技术，充分发挥积极性和创造性，更好地为企业发展贡献力量。

2、构建协同创新平台，促进技术人才再提高。

提高技术创新人员的业务素质和培养他们的业务能力来激励员工的工作热情。随着科学技术的迅猛发展，知识更新的速度也越来越快。对于从事创造性工作的技术创新人员来说，更需要不断地汲取新的思想，补充新的知识。因此，公司在对技术创新人员合理使用的同时，更重视进一步提高他们的创新能力。对此公司为技术人才搭建协同创新平台，包括：

（1）与东风汽车有限公司商用车技术中心工艺研究所合作，开发重点项目。

（2）公司成为湖北省内燃机活塞工程技术研究中心并与湖北汽车工业学院建立校企合作关系。

（3）加入中国汽车工业协会、内燃机协会等三个协会，保持与协会的信息交流，及时了解行业的最新行情。

（4）与西北工业大学合作共同开发全钢活塞摩擦焊接工艺。

同时公司给技术人才提供一条不同于管理生涯路径的升迁机会。技术人才可以沿着这条路径由低到高发展：工艺员--主管师--主任师--首席师。这样既对技术人才提供了发展空间，还激励他们能充分发挥自己的专业特长，为他们提供更多的发展机遇，开创更大的发展天地。

3、重视技术培训，激发创新活力，拓宽技术人才成长道路。

为了开辟技术人才培养的多种途径，营造技术人才发挥作用的良好环境。公司构建了技能大赛和创新活动为一体的“双通道”。

一是开展岗位练兵、技术比武、技能大赛，努力开辟有利于技术人才提升的绿色通道。公司党委对技能大赛给予了广泛的关注，每年都要在党委工作安排中提出明确要求；公司领导从人、财、物、时及政策等方面，对技能大赛提供了有力的保障和支持；公司工会坚持规范管理、规范运作、规范考核、规范奖励的思路，坚持公开、公平、公正的原则，建立了大赛的组织、激励、考核、监督四个机制。

二是开展“双创”活动，引导大家在突破旧的管理模式、方法上下功夫，在提高劳动生产率、减少能源消耗、降低劳动强度、改进加工方法上下功夫，在实施技术革新、技术改革、改进工艺上下功夫，使技术创新成果不断涌现。2012年达到107项，2013年达到138项，2014年达到158项。对技术人才提出的创新成果，坚持每半年评选一次，分别给予不同的奖励。对具有推广价值的创新成果，以个人的姓名进行命名。增强了员工的光荣感、自豪感、成就感和使命感，推动了创新成果的转化。

除以上相关情况外，公司还致力于为技术人才发展全方位扩散思维提供平台、优化环境、形成机制。如广泛开展“优秀员工”、“青年明星”、“岗位能手”、“最美一线员工”、“学习型文明家庭”等竞赛活动。公司领导的高度重视和高标准要求、全公司上下高效率运作，为推进职工队伍知识化、技能化提供了强有力的组织保证；严密的操作程序、有效的激励措施、规范的制度保障，激发和提升了技术人才争做高技术人才的激情和动力；健全完善的组织机制、公平有序的竞争环境形成了崇尚技术、奋发有为、蓬勃向上，富有活力的人才成长氛围，为企业强势发展增添了后劲、积蓄了力量。

4、工作的协同化，个性化与项目化的结合。

由于研发技术人员的个性特点，他们更倾向于自主管理，但这种自主管理应是一种创造性的、时刻注意与他人配合的、以企业利益为重的管理。因而对技术人才，着重强调目标共识化和工作的协同化。目标共识化让大家朝同一个大的方向前进，而金无足赤，人无完人，所以员工之间通过合理有效的协作，才能够相互取长补短，并带来整体效率的提高。同时，员工通过相互协作，不仅满足了个人自我提高的需要，同时也帮助了别人。对此，公司成立了项目小组，通过项目管理的方式建立了开放而又信任的合作环境，鼓励员工之间的知识、信息共享及相互间的沟通和配合，建立一种同心协力的企业文化氛围，在推动企业发展的同时，从人格、知识结构、技能、经验等方面全面提升员工的素质。使年轻的技术骨干脱颖而出，成为学科带头人和管理的后备力量。提倡团队协作精神，以发挥“1+1>2”的协同效应。

5、营造和谐工作氛围，创造良好工作环境。

对技术人员来说，他们不仅追求较高的物质生活水平，而且追求精神生活的满足。企业应满足员工对知识的渴求，满足员工学习进步和发展的需要，对此各部门定期购买技术类书籍，工会成立读书角供大家阅读，并让员工相互推荐好书，在公司范围内进行知识分享。同时鼓励大家相互学习，取长补短，共同进步，形成浓厚的学习氛围。针对技术人员尤其是年轻人思想活跃、兴趣广泛的特点，企业还应组织丰富多彩的业余文体活动，如亲近自然徒步旅行、定期的体育竞赛（羽毛球、排球、乒乓球等），不仅使员工在紧张的工作之余放松心情，而且增进了相互间的感情和友谊，合作也更加紧密。

人才作为企业最根本的生产力，对于企业的存活、发展壮大起着最核心的作用。必须多途径、全面的培养人才，不断发掘人才的潜在能力，为企业提升市场竞争力、扩大市场占有份额，不断保持企业活力提供源源不断的人力和技术支持。同时创新人才工作政策机制。建立充满生机和活力的人才工作政策机制，是激发各类人才创造活力、实现人才资源优化配置的关键。以竞争择优为主导的人才选拔任用机制；以市场配置为主导的人才流动机制和以一流业绩、一流回报为主导的人才激励机制。做好了人才的培养和激励，也就提升了公司在市场上的竞争力，这样为推动公司和谐稳健发展和实现中期事业规划和目标提供了强有力的保障。