自考行政管理学专科人力资源管理概论（五篇）

第一篇：自考行政管理学专科人力资源管理概论

人力资源管理(A)人力资源(B)

1.在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有正效益；如果等于，则为零效益；小于，就负效益。

2.B的内涵至少包括劳动者的体质,智力,知识,经验,技能等

3.{论述}A经历的发展阶段和各阶段的特征 一.人事管理阶段:职责范围狭窄;与组织目标联系不紧密;在企业中的地位不高;二.A阶段:企业首席执行官开始关注,重视有关人的管理工作,并由副总裁的领导主管这方面的工作;企业对有关人员和管理方面的投资大幅度增长;对人事工作者的资历和能力要求越来越高,其待遇也有较大改善,人事主管在组织层由较大发言权;企业更加重视各级管理员和员工的培训教育工作.三.战略性A阶段:开始’以人为中心, 人本主义管理,人是企业最宝贵的财富.4.人力资本:体现人身上的技能和生产知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识/技能和健康的总和,反映劳动质的差别.5.人力资本包括:一 正规学校教育,二 职业培训;三 医疗保健;四 企业以外的组织为成年人举办的学习项目;五 迁移及其成本.6.A与2人事管理的区别:一,2将事作为重心,把人降格为’执行指令的机器’,着眼于为人找位,为事分配;A则将人为重心,把人作为第一资源.二, 2将人是为组织的财产,拥有而不重开发;A将人作为劳动者自身的财富.三, 2的主体是行政部门;A的主体则是市场运行的主体.四, 2从事日常的事务性工作,A部门被纳入决策层.五,A运动了当代社会/心理/管理/经济/技术 学等最新成果,管理系统化,规范化,标准化,管理手段的现代化.7.A的核心概念是管理的成本收益.8.B的特点:自有性/生物性/时效性/创造性/能动性/连续性

第三章,企业战略与B战略的规划

1.{简答}企业处于成长阶段,A的特点和核心战略:特点:一,企业对B数量的需求不断增长,二 ,企业对员工素质有更高的要求.三, 需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展.战略:一,进行B需要预测,制定B规划,确保发展对B数和量的需求.二, 完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全员是工作激情,加速企业发展;三, 建立规划的A体系,使A工作逐步走上法制化的轨道.2.{简答}(制定)B战略规划的主要程序/阶段有:一,信息收集/整理.二,确定规划期限阶段,三,预测供给与需求阶段,四,反馈调整阶段.3.企业战略分为:一,低成本战略;二,差异化战略;三,专一化战略

4.{论述}制定和实施B战略规划的意义:一,B规划是企业战略总规划的核心要件;二,B规划是组织管理的重要依据;三,B规划对合理利用B,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用.四, B规划有助于发挥B个体的能力,满足员工的发展要求,调动积极性.5.{论述}基于战略的B规划模型:1,认识组织目标和战略规划.2,认识组织目标对B活动的影响.3,编制组织反战对B的需求清单.4,分析组织内部B供给的可能性,5,分析..外部....6,编制符合B需求清单的B供给计划,7,制定B规划的实施细则和控制体系.8,实施B规划并对其进行跟踪控制.9,采取纠偏措施和重新审视组织目标和规划.6.A的外部环境:1.政策环境.2,劳动力市场环境.3,地域因素.7.B规划按其期限长短 划分:1,长期规划(5年以上);2,中期..(3~5);3,短期..(1左右)

8.组织的B供需可能4情况:1.供需平衡;2, 供大于需3,供小于需;4,结构性失调 即类别的过剩或缺少.9.B供求平衡是企业B规划的目的.10.{简答}A业务外包的优势:1,能使组织八资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动;2,有效降低和控制企业的营运成本,舒缓资金压力,实现高效运作;3,降低企业的风险;4,适用于各个不同发展阶段的企业;5,能帮助企业建立完善的A制度;6,有助于企业留住优秀员工,11.A业务外包存在风险:1，收费标准问题;2，专业咨询公司的规范经营和专业化问题;3，安全问题;4，员工的利益如何保障问题;5，可控性问题.第四章组织发展与职位设计(主要选择)

1.从4方面理解组织的内涵:1,组织是一个社会实体;2，~具有确定目标;3，~具有精心设计的结构和协调作用;4，~与外部环境紧密联系.2．职位设计应符合4个基本原则:1，因事设岗原则;2，规范化~;3，系统化~;4,最低数量~.3.职位设计的主要内容:工作内容工作职责和工作关系.4.组织发展包含的3方面内容:组织方面;技术~;个人与群体~.5.’四化’趋势:1.扁平化;2.小型化;3,弹性化;4，虚拟化

6.职位设计的形式:1，职位换轮;2工作扩大化;3工作丰富化;4以员工为中心的工作再设计

第五章 员工选聘与面试

1.{简答}对招聘者素质的基本要求:1，良好的个人品质与修养’2,具备各方面的能力(表达,观察,协调,自我认知);3，广阔的知识面和相应的技术要求.2．招聘工作一般包括5大部分:招聘决策;人员招募;人员筛选;人员录用和招聘评估.3.{论述}招聘策划的设计与选择:1,拟招聘人数的确定;2，招聘标准;3，招聘经费预算,设置招聘标准可以将资格要求分为两类:必备条件和择优条件.招聘地点选择的原则:1，全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授;2，在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人;3，在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人.4．职位公告:是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式.5.校园招聘优点:1大学校园是高素质人员比较集中的地方,是专业人员和技术人员的重要来源;2，招聘录用的手续相对简单;3，毕业生充满活力,富有热情,可索性强.缺点:1，毕业生有舵多手准备;2，缺乏经验;3，在工作配合,制度管理执行方面有欠缺;4，流动率高;5，招聘成本高,时间花费多.6.{简答}外部招聘的优点:1，有利于平息和缓解内部竞争的紧张关系;2,能为组织带来新活力;3，可通过它来树立良好形象;4，可回避涟漪效应产生的不良反应.缺点:1,外聘人员不熟悉组织情况;2,组织对应聘者的情况缺乏深入了解;3，对内部员工的积极性造成打击;4，招聘成本高.7.简述录用人员评估指标有:1,录用比=录用人数/应聘人数*100%;2，招聘完成;3，应聘比;4，录用成功比.8.招聘的原则:1，公开公平;2,竞争/全面;3，能级/择优;4，低成本/高效率.9.招聘策略包括地点策略,招聘时间~,~渠道与方法的选择和组织宣传策略.10.内部招聘的途径主要有4种:内部提升,内部调动,工作轮换和返聘,外部:招聘广告,校园,人才中介机构,网络.第七章职业生涯设计(C)与管理(D)

1.C涉及员工本身(主要责任);上级主管;组织.2.C对个人的作用:1，帮助确定职业发展目标;2，鞭策个人工作;3，引导员工发挥潜能;4，评估工作成绩.3.C对企业的作用:1,保证企业未来人才的需要;2，使企业留住人才;3，使企业B得到开发.4.员工自我的D:1，增强职业敏感性;2，提高学习能力,防止技能老化;3，维持个人的工作与家庭的平衡.5.D基本流程:1，员工自我评估;2，组织员工的评估;3，职业信息的传递;4，职业咨询与指导;5，员工职业发展设计.6.萨珀的职业发展理论吧整个人生分为5阶段:成长阶段,探索阶段,立业与发展阶段,维持阶段和衰退阶段.2的特点:个人在探索性地选择自己的职业,试图通过变动不同的工作而选定自己一生将从事的职业;3的特点:个人在职业生涯仲主要关心的是工作中成长,发展或晋升;4的特点:部分人也可能做出新的职业选择,从新调整;5的特点:准备退休,且发展新角色.7.简述易变性职业生涯与传统职业生涯的区别:前目标是心理成就感,后目标是加薪和晋升;前理论认为员工具有动态学习能力,它的主特征是 无界性,而后方式是一种线形的等级机构.8.论述职业生涯不同阶段的开发策略:1,职业准备阶段的开发策略;…与6.的后四阶段一样

9.职业生涯目标的设定是职业生涯规划的核心.10.沙因的职业锥体表现了机构内部的三种发展途径:垂直的,内向的和水平的.11.什是’玻璃天花板效应,分析形成此现象的原因:也被叫职业生涯高原,是员工不大可能得到晋升,尽管发展通道和更高层次职位清晰可见,但在职务晋升似乎被一层玻璃挡住.原因:1,缺少培训;2，低成就需求;3，不公平的工资制度或工资提升不满;4，岗位职责不清;5。缺少发展机会而造成的职业成长过慢.~效应表现为三个状态:结构性停滞,满足型~;生活型~.12.C设计的步骤:1确定人生目标;2自我评价;3职业生涯机会评估;4职业的选择;5职业生涯路线的选

择;6设定职业生涯目标;7制定行动计划与措施;8评估与回馈.第八章员工培训与发展

1．为什么要进行员工培训与开发:1，来自内部劳动力市场理论的依据;2，企业增强自身竞争优势的需求.2.企业开发员工培训应坚持的6大原则:战略原则;长期性原则;按需施教一致原则;投入产出原则;培训方式和方法多样性原则;全员培训与重点培训相结合.3.简述企业制定培训计划主要内容:1，选定培训对象;2，遴选培训者;3，设计培训流程;4，选择培训形式和方法;5，培训时机选择.4.培训效果层次分析的主要内容:1，反应层面评估;2，学习层面评估;3，行为层面评估;,4效果层面的评估.5.员工培训系统建立的主要步骤:1，培训需求分析;2，制定培训计划;3，培训效果评估.6.培训成果转化的影响因素:1，受训者特点(培训水平/文化水平/基本技能);2，工作氛围(管理者支持/学习氛围/学习型组织)

7.培训方法的选择:一,依目标而定;二,视条件而变:1.学员构成;2.工作可离度;3.工作压力.8.柯克帕特里克从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次:反应层面,学习~,行为~,效果~.9.激励的五个基本特征:系统性/易逝性/社会性/信用性/有限性

第九章员工激励类型与模式

1.影响员工激励因素主要包括:成就对工作成绩的承认,工作本身的吸引力/责任/价值感/事业发展和前途.2.影响员工激励效果的因素:一.企业外部环境:1.经济发展水平;2.传统文化;3.社会环境.二.企业内部环境:1.管理方式;2.领导方式;三.个体因素:1.收入水平;2.受教育程度;3.年龄与工龄;4.性格特征;5.个人价值观.3.奖罚的最佳结合点:1.奖励和惩罚相结合;2,以奖为主,以罚为辅;3，奖惩适度.4.做好团队激励的主要内容:1，给团队(T)制定清晰地目标;2，评定T等级,提高T地位;3，肯定T的成就,及时提高T成就感;4，培养良好的T文化,搞好团队精神建设;5,在T内部尽量多发展活动,以增加T的凝聚力;6，增加对T内部成员的激励;7，了解T成员的需求.5.提高企业文化有效性的基本措施:1，从个人愿景到共同愿景;2，把握方向,所造整体形象;3，使命宣言与使命感;4，发展核心价值观,融入组织理念.6.中小企业激励模式构建(论述 中小企业员工激励的难点与措施):

难点:1，由于~规模小,财力有限,使其难以以高新高福利激励员工;2，~缺乏一个系统的完善的激励人才管理体系;3，~的地域性强,容易形成排外的企业氛围;4，~缺乏良好的企业文化.激励措施:1，~的薪酬制度,”底薪+奖金”;2，运用职位,机会和培训激励;3，运用股权激励;4，运用企业文化激励.7.企业发展阶段与员工激励模式:1，初创阶段的激励模式选择:以短期激励为主,实行年薪制;2，衰退阶段的激励体系:为员工创新提供必要的条件个激励方案.8.系型的激励技巧(选择题):1，对员工的私人生活表示兴趣,与他们对话,注意沟通技巧,使他们感受到尊重;2，由于缺乏责任心,应承诺为他们负一定的责任;3，给员工几乎,充分地和他人分享感受;4，把系视为团体的利益来建设,将受到的欢迎;5，安排工作时强调重要性.9.智力型的激励技巧(选择):1，肯定员工的思考能力,对他们的分析表示兴趣;2，提醒他们完成目标,别过高追求完美;3，避免直接批评;4，多表达诚意;5，动的和他们一样多的事实和数据;6，别指望说服他们,除非想法一致;7，赞美他们的发现,少泼冷水.10.员工激励的根本出发点在哪?员工激励的手段有哪些?出发点是了解员工的需要,针对其需求制定相应的激励措施.手段:奖励,惩罚,工作环境激励,晋升,培训,授权,文化,动态激励.11.激励理论概论:需要层面理论,双因素理论,ERG理论,期望理论,激励需要理论,公平理论,第十章 绩效考评(K)与绩效管理(G)

1，沟通方式可分为再正式沟通和非正式沟通.2.顺利实施绩效沟通的技巧:1，倾听技巧;2，反馈技巧.3.绩效沟通的主要内容:1，工作目标和任务;2，工作评估;3，要求和期望.4.K系统的设计原则:1，K制度化原则;2，责任与权力相结合的原则;3，客观公正~~;4，公开~;5,沟通~;6，效益~.5.K系统的操作流程:1，制定计划;2，考评前的技术准备;3，收集数据/资料和信息;4，K的实施;5，绩效改进.6.改善K的主要措施:1，组织结构及岗位工作分析;2，业务流程与关键成功因素;3，加强绩效面谈和反馈;4，员工绩效改进辅导.7.K结果的运用：1，选拔与招聘;2，B开发与培训;3，报酬方案的设计与调整;4，协调处理内部员工关系;5,认识和调动员工潜能.8.中小型企业的考评:(1)中小型企业K的特点:管理灵活,岗位划分不明确,工作职责变动较大.(2)~~K的内容:1，工作总结;2,员工自我评价;3分类考评;4考评沟通

9.工作的安全性和规范性属于一般人员的考评模式.10.沟通和协调能力属于中层管理人员的考评.第十一章薪酬(X)设计与薪酬管理

1.目前X体系存在的主要问题:1，对X功能的错误定位;2，X管理与企业战略,文化及A系统脱节;3，X结构零散,基本X的决定基础混乱;4,X系统的激励手段单一种结果,激励效果较差;5，X管理过程不透明,沟通不足.2.X总额确定的影响因素:组织支付能力的平衡;2，员工基本生活费用的衡量;3，一般市场行情.3.战略X的设计与制定的步骤:1，评估薪酬的意义和目的;2，开发X战略,使之同企业经营战略和环境相匹配;3，实施X战略;4，对X战略和经营战略匹配进行再评价.4.实施职位X的前提条件:1，职位内容是否已经明确化;2，职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的变动;3，是否具有按个人能力安排职务或工作岗位的机制;4，企业中是否存在相对较多的职级;5，企业X水平是否足够高.5.制定团队X面临的问题:1，团队X方案的适应对象的确定;2，对团队绩效进行评价和奖励方法的选定;3，团队队员个人以及团队之间X如何平衡;4，团队X方案的执行时机.6.全面X体系的主要内容:一.货币性X体系:1，固定X(基本工资/年度奖金/福利/津贴/在职消费);2可变X(股票增值权/受限股票/绩效奖励计划/虚拟股票);二.非货币性X体系.7.企业X决策的主要内容:一.X决定标准是指决定X高低的依据,岗位/技能/资历/绩效和市场转狂都可能是决定X的依据.1，基本岗位或技能;2，基本绩效或资历;3，基于个人绩效或团队绩效;4，给予公司绩效或部门绩效;5，定性或定量测量绩效;6，基于X高于或低于市场标准;二.X结构是指X的各个构成部分及其比重,通常指固定X和变动X/短期X和长期X/非经济X和经济X两两之间的比重.三.X制度管理是指制定和调整X制度的行为方式和决策标准,包括授权程度/员工参与方式/X内外导向性/X等级状况/X支付方式以及X制度的调整频繁等.8.建立职位X体系的基本步骤:1，职位分析;2职位评价;3,X调查;4,X定位;5,X结构设计;6，X体系的实施和修订.第十二章劳动关系与雇员流动

1.处理劳动关系的基本原则:1)要兼顾各方面利益2)要以协商为主解决争议;3)及时处理的原则;4)以法律为准绳;5)劳动争议以预防为主;6)明确管理责任.2.劳动合同的内容:1)劳动合同期限;2)工作内容;3)劳动保护和劳动条件4)劳动报酬;5)劳动纪律;6)劳动合同终止条件;7)违反劳动合同的责任.3.企业处理劳动争议纠纷的对策:1)强化劳动合同管理,规范劳动工用行为;2)依法制定内部规章制度;3)理顺劳动关系,全面深化国有企业改制.4.分析我国劳动争议产生的原因:1)宏观:劳动关系主体双方的具体经济利益差异性增加明显;劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套;人的法制观念淡薄;我国劳动力供过于求;过去劳动关系中长期遗留问题的显性化.2)微观:一,企业层次:企业内部劳动规章制度不合理,不健全或不依照合理程序制定;企业法制观念淡薄,A人员缺少劳动争议管理方面的专业训练;企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生;部分企业知法犯法.二,个人层次:贪图私利,钻企业政策空子的心理;法制观念~~;习惯观念制约.5.如何正确对待雇员流失:1)建立离职员工定期面谈制度;2)与离职员工保持长期稳定的联系;3)实施双向的价值交换和个性沟通;4)转变观念,真正式离职员工为企业的现实财富.总之,进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来,予以高度重视,并采取行之有效的行动.6.阐述企业在处理雇员流失存在的问题:1)裁员的随时性很大;2)性别歧视现象严重;3)年龄…;4)裁员便标准模糊;5)员工出错一次就解雇;6)未依法履行报告程序;7)只裁员,不给予补偿;8)知法犯法裁员.7.企业的劳动关系有3个要素构成:主体/客体/内容.8.劳动争议处理的基本原则:1，调节和及时处理原则;2，合法~~;3，公正~.9.怠工成本包括:雇员X成本(工资和福利);管理成本;心理成本;其它成本等.第十三章A效益与发展趋势

1.A效益衡量的主要方法:1,审计法;2。分析法.2.知识经济具有特征:1)科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础;2)信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心地位;3)服务业扮演了重要角色;4)人力素质和技能成为实现知识经济的先决条件.3.硬性的管理方式:美国企业的管理模式是以制度/标准和诡诞等硬性因素为特点,以效率/速度和利润为出发点.4.日本的终身雇佣制是日本企业管理中最突出,也是最有争议的政策.5.企业内工会,终身雇佣制和年工序列制被认为是日本企业A的三大支柱.6.美国重视专家,日本重视通才.7.组织发展的变化:1网络化;2扁平化’3灵活化;4多元化.

第二篇：《人力资源管理概论》

人力资源管理概论 讲义阮小枫

《人力资源管理概论》复习提纲

主讲老师简介：阮小枫，管理学硕士

前言：

本书共12章，课程时间安排如下：第一天讲述第1—6章，第二天讲述第7—12章。

本书重点章为：第2、5、6和11、12章，主要是人力资源管理的基本理论和人力资源管理工作中的激励和沟通部分。

第一章人力资源管理基础

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、人力资源 P82、人力资源的质量P93、人力资源数量 P104、人才资源P125、人口资源 P126、人力资本P137、年龄构成P218、产业分布P219、学历构成 P2310、素质构成P2

4二、问题

1、人力资源的含义是什么P52、如何理解人力资源的数量和质量P93、人力资源具有那些特殊性质P15-174、人力资源和人力资本的关系是什么P135、人力资源的作用是什么？P176、企业人力资源分布和结构是如何划分的？P2

2第二章人力资源管理概述

（本章控制时间为1.5节共75分钟）

一、概念

1、管理 P332、科学管理之父 P 343、管理过程学派 P344、决策理论学派 P345、效率P366、效果P367、管理职能P378、计划P389、组织 P3810 领导 P3811、控制P3812、管理方式

13、人力资源管理

14、投资模式P4315、参与模式 P4316人力资源管理的功用P4417、职位分析P5018、绩效管理P5019、薪酬管理P5120、员工关系管理

二、问题

1、管理活动的效率和效果P362、什么是管理？管理的四个基本职能是什么P373、人力资源管理和人事管理的区别P424、人力资源管理的投资模式是什么P43

5、人力资源管理的功能有哪些？P44

6、人力资源管理的职能有7大职能？P50

7、人力资源管理的作用有哪些？P5

5第三章人力资源产生与发展

（本章控制时间为1节课共45分钟）

一、概念

1、霍桑实验P682、组织行为学P693、社会学P694、六阶段论

二、问题

1、如何理解人力资源产生的基础P57-58

2、劳动分工的优点P64

3、什么是霍桑实验？霍桑实验的意义P68

4、对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种P7

1第四章人力资源管理者和人力资源管理部门

（本章控制时间为1节共50分钟）

一、概念

1、管理者P882、管理者的层次P88

3、计划P89

4、领导P89

5、组织P89

6、控制P89

7、技术技能P92

8、人际技能P92

9、概念技能P92

10、职位分析107

11、绩效管理107

12、工作描述指数110

13、人力资源管理部门103

二、问题

1、什么是管理？什么是管理者P88

2、管理者最基本的四大职能是什么P893、根据明茨伯格的管理者定义，管理者的十大角色是什么P904、根据罗伯特卡次管理者需要具备的三种基本技能是什么P92P715、人力资源管理部门承担的活动有哪些P94

6、戴夫。乌里奇划分的人力资源管理者的是什么P97

7、人力资源管理者应具备的素质有哪些P100

8、人力资源管理部门的传统设计是什么，优缺点如何？P104

9、如何看待人力资源管理的责任P105

10、应当如何衡量人力资源管理部门的绩效P108

第五章人力资源管理的环境

（本章控制时间为1节共30分钟）

一、概念

1、人力资源管理的环境P118

2、人力资源管理的外部环境P121

3、人力资源管理的内部环境P1294、企业生命周期P132

5、企业文化P13

5二、问题

1、人力资源管理的外部环境有哪些？

2、人力资源管理的外部环境有哪些？

3、如何区分人力资源管理的北部环境和外部环境环境 ？

4、什么叫企业文化，列举六个估量企业文化的特征

第六章 人力资源管理的基础理论

（本章控制时间为2节共90分钟）

基本概念

1、人性假设理论P145

2、X理论P182

3、社会人假设P149

4、自我实现人假设P149

5、经纪人假设P148 6.马斯洛需求理论P152

7、ERG理论

8、双因素理论P15

5P132 P135

P132-P135 P1359、成就激励理论P158

10、公平理论P160

11、强化理论P163问题

1、什么是激励？

2、人性假设有几种，有什么区别？

3、马斯洛需求层次理论的内容是什么？怎样应用

4、详细解释双因素理论

5、公平理论的内容是什么？

6、讲解案例分析 课后习题P168-P17

1第七章职位分析

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、职位分析P176

2、行动P177

3、任务P177

4、职责P177

5、岗位P177

6、职位P178

7、职业P178

8、访谈法P196

9、关键事件法P198

10、观察法P198

二、问题

1、什么是职位分析？它有什么意义和作用？

2、职位分析的步骤是什么

3、职位说明书有哪些部分组成？如何编写职位说明书？

4、职位分析有哪些方法？每一种方法的内容是什么？

第八章人力资源规划

（本章控制时间为1节共45分钟）概念

P178 P181 P185 P195-p21、人力资源规划

2、德尔菲法

3、趋势预测法

4、回归预测法

5、水池模型

6、马尔科夫模型

一、问题

1、什么是人力资源规划？它包括哪些内容

2、人力资源规划具有什么意义？

3、人力资源规划的程序是什么？

4、什么是德尔菲法？如何应用？注意哪些要点

第九章招聘录用

（本章控制时间为1节共45分钟）

概念

1、员工招聘

2、应聘比率

3、录用比率

4、选拔录用

5、工作样本测试

6、面试

7、信度和效度 问题

1、什么是招聘？有什么意义？

2、影响招聘的内部因素和外部因素都有哪些？

3、什么是选拔录用？他有什么意义？

4、怎样提高面试的有效性？

5、如何理解信度和效度?

第十章培训和开发

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、培训和开发

2、在职培训

3、工作轮换

问题

1、培训的原则有哪些？

2、培训和开发具体的实施步骤有哪些/

3、简述培训迁移的三种理论

4、培训哈开发的方法有哪些？主要内容是什么？

第十一章绩效管理（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、绩效

2、smart原则

3、晕轮效应

4、首因效应

5、溢出效应

6、描述法

二、问题

1、什么是绩效，如何理解绩效考核？

2、绩效管理有什么意义/

3、绩效考核中的误区有哪些？如何避免、4、绩效考核的方法有哪些？每一种方法的特点是什么/

5、绩效考核和其他人力资源管理职能的关系如何?

第十二章薪酬管理

（本章控制时间为1节共45分钟）

一、概念

1、基本薪酬

2、激励薪酬

3、间接薪酬

4、要素记点法

二、问题

1、报酬和薪酬有什么区别和联系？

2、薪酬管理的含义是什?

3、职位评级的方法有什么，每一种方法的有缺点有哪些？

4、如何确定基本薪酬

5、激励薪酬有哪些？

第三篇：人力资源管理概论

第一章

1、人力资源管理（教材P20）

2、人力资源（P5）

3、简述人力资源的性质。（P10）

1）能动性 2）时效性3）增值性4）社会性5）可变性6）可开发性

4、人力资源、人口资源及人才资源的关系

一，人口资源是指一个国家后地区所拥有的人口总量，人力资源、人才资源都产生在这个最基本的资源中。二，人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指人所具有有对价值创造其贡献作用，并且能够被组织说利用的体力和脑力的总和。三，人才资源一般指概括为“德才兼备，贡献较大”的人。总之，具备一定的专业特长，能为社会，企业，他人创业超他人高倍财富的，并能自觉贡献和服务社会人。人才资源是人力资源中的一部分，即优秀的人力资源

5、简述人力资源管理的功能（P22）

维持（留）

6、人力资源管理的职能有哪些？P(29)

人力资源规划、员工关系管理、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划与管理、培训与开发

第二章

1、了解并理解X理论—Y理论和四种人性假设如何对人性做出解释？人性假设对人力资源管理的意义是什么？

X理论：性本恶，形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段。Y理论：性本善，管理者不再是监督，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，激励主要来自与工作本身的内在激励，让员工担任具有挑战性的工作、承担更多责任，满足自我。经纪人假设：同X理论自我实现人假设：同Y 理论

社会人假设：强调人际关系复杂人假设：同超Y理论，指人是复杂的，没有固定的性质

意义：人性假设是人力资源管理的基础，人力资源管理的对象就是人和组织，这种管理的基础就是基于对人和人性产生的基本认识后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假设是人都是自私的懒惰的，那么在组织活动开展时就要有相应的规范和激励机制来保证相关工作的推进和有效开展。

2、掌握内容性激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论及综合型激励理论包括哪几种具体的激励理论？

内容型激励理论:马斯洛需求层次理论、ERG理论、双因素理论、成就激励理论 过程型激励理论：期望理论、公平理论

行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论、综合型激励理论：

3、简述需要层次理论、双因素理论、ERG理论、期望理论、公平理论的主要内容？以及分别对人力资源管理有什么意义？（教材P54）

A,需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现

意义:揭示了人类心理发展的一般规律,对于管理的实践具有一定的指导意义

B,双因素理论：保健因素和激励因素

意义:能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性,特别是他们与工作丰富化和工作满足的关系.C,ERG理论：生存需求（existence),关系需求（relatedness），成长需求（growth)

意义：满足员工的需求,调动积极性,提高绩效

D,期望理论：人之所以能够哦从事某项工作并达成目标，是因为这些工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效

E,公平理论：员工的积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。

意义：1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值2）激励时应力求公平3）激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。

第三章

1、人力资源管理者和部门要承担哪些活动？（P90）

战略规划、雇佣与招募、培训与开发、报酬、福利、雇员服务、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录

2、如何理解人力资源管理者和部门的角色？（P92）图3-6

业务合作伙伴、变革推动者、领导者、人力资源管理专家

3、人力资源管理者应该具备的素质有哪些？（P95)

专业知识：指的是HR应该掌握与人管所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力

业务知识：指的是HR要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务

实施能力：HR要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力

思想素质：HR要具备一定的思想道德品质

4、工作满意度（P103）

也叫职业生活质量，反映员工对自己所从事的工作的一般态度，通常通过工作描述指数法，和明尼苏达满意度问卷法来调查满意度

第四章

1、职位分析的几种常见方法。(P118）

定性（访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术，工作日志法）

定量（职位分析问卷法，管理职位描述问卷，通用标准问卷，职能职位分析法）

2、职位描述和职位规范各自的主要内容。

3、职位分析的四个阶段各自要完成哪些任务？（P116）

1）准备阶段（确定职位分析的目的和用途，成立职位分析小组，对职位分析人员进行培训，做好其他必要准备）2)调查阶段（任务甘特图制定时间计划进度表，选择搜集工作内容及相关信息的方法，搜集工作背景资料，搜集职位的相关信息）3）分析阶段（整理、审查、分析搜集到的资料）4）完成阶段（编写职位说明书，总结整个过程，将结果运用到管理之中）

4、制定一份职位说明书。（P132注意要点要设计全面）

5、行为事件访谈（P150）

第五章

1、人力资源规划？包括哪些内容（P162）

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并调整供需，满足企业对人力资源的需求。

内容：1）人员补充计划2）人员配置计划3）人员接替和晋升计划4）人员培训和开发计划

5）工资激励计划6）员工关系计划7）退休解聘计划

2、人力资源规划的意义和作用？（P164）

1）有助于企业发展战略的制定 2）有助于企业保持人员状况的稳定 3）有助于企业家你各地人工成本的开支 4）还对人力资源管理的其他职能具有指导意义

3、预测人力资源供给和需求的方法有哪些？

技能清单、人员替换、人力资源水池模型、马尔科夫模型

4、人力资源供需的平衡。出现了不平衡现象，属于哪一种，分别可以采取什么样的应对方法？（P180）

1）供给和需求总量平衡，结构不匹配。措施：一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补职位空缺。二对人员进行专门培训，使他们能够从事空缺职位。三进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构

2）供给大于需求。措施：一，扩大经营，开拓新增长点，增加对人员的需求。二，永久性的裁员。三，鼓励员工提前退休。四，冻结招聘，停止从外部招聘人员。五，缩短员工工作时间，降低工资。六，培训富余员工，做人员储备。

3）供给小于需求。一，外部雇佣，返聘退休人员。二，提高员工工作效率。三，延长员工工作时间。四，降低员工离职率，减少员工流失，提高内部流动，增加职位供给。五，将企业的一些业务外包，实际上减少对人力资源的需求。

第六章

1、招聘计划包括哪些内容？（P195）

招聘的规模、范围、时间、预算

2、招聘的程序（P194）

确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估

5、结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（P208）

结构化面试又叫标准化面试，固定的程序；非正好相反，无固定程序，形式随机；半结构是二者的结合第七章

1、请简述职业生涯管理的重要意义。（P234）

（1）对员工的意义1）有利于员工实现自己的职业目标和职业理想。2）帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效。3）帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡。

（2）对企业的意义1）可以稳定员工队伍，减少人员流失2）进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效。3）总是职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进。

第八章

1、培训开发（P264）

2、角色扮演法（P291）

就是指个受训人员提供一个真实的情境，让他们在其中分别扮演不同的角色，作出他们认为适合于每一种角色的行为，表现出角色的情感。就是通常所说的换位思考。

通过角色扮演，受训人员可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动，从而有助于改正过去工作中不良行为，以利于建立良好的人际关系。

3、培训需求分析的含义

4、培训需求分析包括哪三个层面？（P273）

1）组织分析，一是分析企业未来的发展方向，确定企业今后的培训重点和培训方向；二是分析企业的整体绩效，找出承载的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。

2）任务分析，任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务需要的因素。以此确定出新员工的培训需求。

3）人员分析，一是针对员工的绩效的做出评价，找问题，分析原因，并确定培训需求；二是根据员工的职位变动，前后进行比较，确定出解决将来问题的培训需求；三是针对员工的培训准备进行分析，确保员工有接受培训的志愿并具备基本的技能。

5、Kirkpatrick培训评估模型将评估标准分为哪几个层次？具体内容是什么？（P286）

1）反映层：指的是受训人员对培训的印象，对培训是否满意。

2）学习层：指的是受训人员对培训内容的掌握程度，培训后他们知识和技能掌握提高程度

3）行为层：指的是受训人员受训后工作行为的变化，这就是学习成果的运用

4）结果层：指的是受训人员或企业的绩效的改善，经过培训，绩效是否有改善

第九章

1、绩效（P299）

2、员工绩效有什么特点？（P300）

1）多因性，员工的绩效受到多种因素的影响，员工个体的因素，只是、能力、价值观等，也受到企业环境的因素，组织的制度、激励机制、工作的设备和场所。P=f(K,A,M,E)即知识，能力，激励，环境。

2）多维性，员工的绩效往往是体现在多个方面的，员工的工作结果和工作行为都数以绩效的范畴。一般来说，我们是通过员工业绩、员工态度、员工能力来衡量一个员工的绩效的。

3）动态性，指的是员工的绩效不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。

3、影响工作绩效的主要因素有哪些？（P300公式）

多因性

4、产生绩效考评误区的原因是什么？主要有哪几种？如何预防？（P333）

1）晕轮效应，是指以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。

2）逻辑错位，考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价

3）近期误差，以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现作出评价

4）首因效应，正好和近期误差相反，考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价

5）像我效应，考核主体将员工更自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，不同的就给予较低评价

6）对比效应，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价

7）溢出效应，根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价

8）宽大化倾向，考核主体放宽考核标准，给所有员工的考核成绩都比较高

预防：1）建立完善的绩效目标体系。2）选择恰当的考核主体3）选择合适的考核方法4）对考核主体进行培训

第十章

1、薪酬管理（P350）

2、影响薪酬管理的主要因素有哪些？（P353）

企业外部环境1）国家法律法规与政策2）劳动力市场状况3）物价水平4）其他企业的薪酬状况

企业内部环境1）企业的经营战略2）企业的发展阶段3）企业的财务状况

员工个人因素1）员工所处的职位2）员工的能力与绩效3）员工的工作年限

第四篇：人力资源管理概论

人力资源管理概论

1、几种概念的区别（1）人力：人的体力和智力的总称（2）人才：在一个国家或地区拥有管理、研究、创造专门技术能力的人的总称（3）人力资源：指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总称，是能够推动社会和经济发展的，具有智力和体力，劳动能力的人的总称（4）人口资源：指一个国家或地区拥有的人口总量。（5）劳动力资源：具有劳动能力和在法定劳动年龄的人口总量。关系：人口>人力>劳动力>人才

2、人力资源的含义：（1）指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。几个要点解释：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可统称劳动能力（2）这一劳动力要能对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉（3）要被组织所利用，组织可以是国家或地区，企业或作坊

3、人力资源管理的含义：即现代的人事管理，指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动

4、人力资源管理的任务：（1）建立有利于员工发展的机制及政策制度（2）识人、选人

（3）育人（4）用人（5）激励（6）留人

5、人力资源达到的具体目标：（1）保证价值源泉种人力资源的数量和质量（2）为价值创造营建良好的人力资源环境（3）保证员工价值评价的准确、有效（4）实现员工价值分配的公平、合理

6、人力资源管理的外部环境：（1）政治因素：政治环境的影响，政府管理方式和方针政策的影响（2）经济因素：经济体制的影响，经济发展状况和劳动力市场状况的影响（3）法律因素；（4）文化因素

7、人力资源管理所从事的活动的三大分类：战略性和变革性活动；业务性的职能活动；行政性的事务活动

8、人力资源管理者的角色（乌里奇）：战略伙伴；管理专家；员工激励者；变革推动者

9、职位分析的含义：指了解组织内部的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位(6W1H)

10、职位分析的原则：系统分析原则；关注职位原则；以当前工作为依据的原则

11、麦克利兰胜任素质的冰山模型：（1）知识：某一特定领域的有用信息（2）技能：从事某一活动的熟练程度（3）社会角色：希望在他人面前表现出来的形象（4）自我概念：对自己的身份、个性和价值的认识和看法（5）特质：个体行为方面相对持久、稳定的特征（6）动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想

12、招聘的含义：指在企业整体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。6R—恰当的时间、范围、来源、信息、成本和人选

13、STAR原则：即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）

14、情景模拟面试的类型：STAR面试法；案例面试；文件筐测试；玻璃天花板面试（指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位）；无领导小组讨论

15、人才招聘的五原则（乔布斯原则）：（1）企业所需和岗位相适合结合（2）外部招聘和内部选拔相结合（3）企业发展和当前使用相结合（4）领导招聘和后续服务相结合（5）外不避仇和内不避亲的相结合

16、对人力资源从业者的看法

当今人力资源从业大多很不专业，主要存在以下问题

（1）没有好的认识论和思维方式，宏观上不能系统的思考企业基本问题，微观上不能细化各类指标，总在中观上做文章（2）缺乏系统的理论知识和实践经验，不能有效的综合提炼知识，创造具有实际价值的方法、工具，只能一味的模仿、抄袭（3）考虑问题的出发点常常忽略企业作为经济组织的首要职能—经济利益，过多的考虑如何树立企业形象，如何发展个人等因素

（4）过于追求形式而忽略实际效果，常常认为方法越先进越好，从目标管理、360度、KPI到平衡记分卡、素质模型，好

象越先进越能说明组织的优越性，不注重实际效果，哪种方法都没用好

（5）注重知识而忽略实际管理能力，大家作为管理者最主要的是参与管理，而不是研究理论，而现实情况是很多人知识还比较丰富，可实际操作一塌糊涂

17、人力资源的六大模块

规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪资与福利；劳动与员工关系

18、现代人力资源与人事管理的区别于联系

联系：人事管理是人力资源管理的基础，人力资源是延伸 区别：（1）管理内容：人事以事情为主；人力以人为主（2）管理形式：人事为静态；人力为动态

（3）管理方式：人事为制度约束、物质的刺激；人力为人性化管理、以人为本

（4）管理策略：人事侧重近期、战术型管理；人力为长远、战略与战术相结合（5）管理技术：人事机械性、呆板；人力为科学性、灵活、艺术性

（6）管理体制：人事为被动反应型、按领导意图办事；人力为主动开发型

（7）管理手段：人事以人工为主；人力以软件为主（8）管理层次：人事为上级的执行部门；人力为决策部门

19.（1）绩效：它是一种结果和行为，同时也体现了员工的素质极其未来的发展方向。（2）绩效考评：它是企业为了生产经营的目的运用特定的标准和指标采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。绩效考评的作用：绩效考评是员工任用的依据；人员调配和职务升降的依据；人员培训的依据；员工报酬的依据；激励的手段。20.压力面试:(1)含义：是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力（2）适应者：高级管理人员（工作要求具备应付高度压力的能力压力面试在于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。（3）应对方法：保持镇定；耐心解释；提出反问；心态平和、耐心细致、沉稳老练、信心十足、临危不乱是在压力面试时需要表现出的性格特征。

21.人职匹配分析：含义——指在现代企业人力资源管理工作中，根据人职匹配理论，借助MBTI、工作分析等工具、方法和原理，就员工的性格特征、兴趣爱好与工作职位对员工的知识、能力、素质需求之间的一致性进行分析，以确保将最合适的人匹配到最合适的岗位/职位，并成为为企业员工的职业发展提供科学指导的依据。作用——：（1）根据人职匹配分析结果判断员工与职位的匹配度，为企业人事任免和调整提供数据支持，使合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用，帮助企业业绩和员工个人职业发展收获利益最大化的双赢；（2）根据人职匹配分析结果找出不同职种、职群当前专业知识、核心能力素质与该职种、职群所需要具备的知识、能力素质之间的差距，为一段时期内的培训计划、组织和实施提供目标指导和数据支持；（3）根据人职匹配分析结果帮助员工个人找出当前个人知识、能力素质与当前职位或下一个希望晋升职位之间的差距，以便寻求企业内外部资源进行学习、训练，为个人的职业发展提供具体的策略指导。

第五篇：现代企业人力资源管理概论自考大题汇总

人力资源————————————————————————————————————————— 1.制定和实施人力资源战略规划的重要意义：①是战略总规划的核心②是组织管理的重要依据③有助于利用人力资源、提高劳动效率、降低人工成本、增加经济效益④有助于发挥个体能力、满足员工需求、调动员工积极性。

2.基于战略的人力资源规划模型的主要内容：①认识组织愿景、目标和战略②认识组织目标对人力的影响③编制组织发展对人力的需求清单；④分析内部人力供给可能性；⑤分析外部人力供给可能性；⑥编制符合需求清单的供给计划； ⑦制定实施细则和控制体系；⑧实施规划并进行跟踪控制；⑨采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划。3.制定人力资源战略规划的主要程序：①信息收集整理②确定规划期限③根据企业整体规划预测人员要求④现有人力资源战略反馈、调整。

4.创业期人力资源战略核心：1.吸引关键人才；2.制定鼓励关键人才创业的措施和办法；3.发现和培养核心人才。

5.企业处于成长阶段时，人力资源管理特点：①需求多、急②要求素质高、上手抉；③需要有更为效率的规范化管理。企业处于成长阶段时，人力资源管理战略：①预测需求并制定规划②完善培训、考评和薪酬③规范人力管理体系。6.人力资源外包存在的风险：①费用标准②咨询公司的规范经营和专业化问题③安全问题④员工利益保障⑤可控性 人力资源外包动机：资源集中核心活动、降低成本、降低风险、适用于不同阶段、完善人力制度、留住优秀员工。7.人力资源具额特点：1.自由性2.生物性3.时效性4.创造性5.能动性。6.连续性。

培训———————————————————————————————————————————

1.为什么说员工培训是企业增强自身竞争优势的需要？企业发展的支柱、员工对企业的要求、树立企业良好形象。2.员工培训系统建立步骤：①需求分析：组织分析、工作分析和人员分析；②制定计划：选培训对象、选培训者、设计课程、选择形式和方法、选择时机、组织开展。③培训效果评估：依据培训目标对培训对象和培训本身做价值判断。3.培训需求层次分析的主要内容：①组织分析。帮助企业认识到组织的人力状况以及战略对效率和文化的要求； ②工作分析。分析各职位工作任务、各项工作任务要达到的标准，以及必需的知识、技能和态度；

③人员分析。评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的压力点、弄清解决当前和未来问题的需求，以及重点人群。4.培训效果评估分析的主要内容：①反应层②学习层③行为层④效果层

5.员工培训项目涉及的主要步骤：需求分析、目标确立、形式和方法、预算、课程设计与开发、设施、效果评估 绩效、薪酬————————————————————————————————————————— 1.绩效考评设计的原则：①考评制度化②责权相结合③客观公正④公开⑤沟通⑥效益。

2.绩效考评指标设计的原则：①简单明确②有效性，成本——收益原则③简化考评体系④指标之间相关性和互补性⑤在量化指标、定性指标相平衡⑥指标设计和指标结构本土化。

3.绩效指标确立基本步骤：①工作分析②工作流程分析③绩效特征分析④理论验证⑤要素调查，确定指标⑥指标修订 4.绩效考评系统的操作流程：①制定计划②考评前的技术准备③收集数据、资料和信息④绩效考评的实施⑤绩效改造 5.绩效考评成果的应用范围：①招聘与选拔②人力资源开发③员工的薪酬方案④员工的职业生涯规划。

6.影响员工激励效果的主要因素：①企业外部：经济发展水平、传统文化、社会环境②企业内部：管理方式、领导方法③个体因素：收入水平、教育程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观。

7.改善绩效考评的措施：①组织结构及岗位工作分析②业务流程与关键成功因素③绩效面谈和反馈④绩效改进辅导。8.中小企业绩效考评特点及内容：特点：灵活、岗位不明确、职责变动大。内容：总结、自评、分类考评、考评沟通。9.中小企业员工激励存在的难点：难以以高薪酬、高福利来激励员工；难以吸引和留住人才；企业的地域性强，容量形成排外的企业氛围；企业缺乏良好的企业文化。

中小企业员工的激励措施：薪酬可选“底薪+奖金”模式，用职位、机会和培训激励，用股权激励，用文化激励。10.非公有制企业激励框架构建的基本原则和激励层：基本原则：在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施；层面：权益激励，经营管理层激励，基层员工激励。

11.激励的手段：奖励、惩罚、参与激励、晋升激励、目标激励、授权激励、情感激励、工作丰富化。激励的特性：系统性.易逝性.社会性.信用行.有限性

激励的原则：物质和精神相结合.考虑员工个体差异.实事求是.公平公正.区别对待.系统性.目标结合。

11.授权激励作用：形成长期优势、利于员工成长、形成共同愿景、构建学习型组织；授权激励误区：不授权、放任。13.对经营者激励的主要做法①建立长期合作关系；②设计合理薪酬结构；③引入竞争机制；④加强监督。14.如何寻求奖惩的最佳结合点：①奖罚结合②以奖为主，以罚为辅③奖惩适度④奖惩指向具体行为。

15.建立职位薪酬体系的基本步骤：①职位分析②职位评价③薪酬调查④薪酬定位⑤薪酚结构设计⑥实施和修正。16.薪酬决策的主要内容：①薪酬决定标准。即决定薪酬高低的依据，包括岗位、技能、资历、绩效和市场状况等。基于岗位或技能、绩效或资历、个人绩效或团队绩效、公司绩效或部门绩效、定性或定量测度。

②薪酬结构。薪酬构成部分及比重，固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬之间的比重。③薪酬制度管理。制定和调整薪酬制度的决策标准，包括授权程度、参与方式、导向、薪酬等级、支付及调整频率。17.宽带薪酬的主要特点。优点：①打破传统等级观念，减少等级差别，利于组织扁平化，增强灵活性及对外适应能力②引导员工注重个人提升，利于职位轮换③有利用于管理层的管理和HR角色转变④促进积极的绩效文化，增强凝聚力，提升绩效。缺点：绩效管理压力大、晋升机会减少、获取市场数据难度大、并非所有组织都适用。

非货币性薪酬广泛应用的原因：①补充货币薪酬②平稳过渡激励③加强经营目标④认可突出绩效⑤适用大多员工 招聘（合同、离职、劳动关系）———————————————————————————————

1.招聘方面，采用员工推荐的优缺点：优点①成本低②时间短③员工充当过滤网；缺点①裙带关系②受主管喜好程度影响③选用面窄④妨碍平等就业

2.校园招聘的缺点：①优秀毕业生常有多手准备②缺乏实际经验，容易产生不现实的期望③在工作配合、等级管理、制度理解执行等方面欠缺④流动率较高⑤成本高，时间长。

3.内部选拔的优点：①内部选拔对雇员是一种重要的晋升渠道②内部选拔人员流失可能性小③内部选拔可以提高员工的忠诚度④内部选拔对组织可以节约成本⑤内部选拔有助于保持组织的内部稳定性⑥内部选拔有助于减少用人失误 内部招聘的缺点：被拒者会受影响；内部攀比引发拉帮结派；近亲繁殖；高层领导出现不团结；缺少思想碰撞的火花。4.外部招聘的缺点：外聘人员不熟悉组织；组织对应聘者了解不深入；打击内部员工积极性；招聘成本高。外部招聘的渠道：广告招聘、校园招聘、人才中介机构、网络招聘、员工推荐。

5.招聘时，对招聘者个人素质有哪些基本要求：良好的个人品质、多方面的能力、广阔的知识面和相应的技术要求.7.企业雇员自愿流出的影响因素：①个体因素②与工作相关的因素③个体与组织之间的适合性因素④组织因素⑤与态度和其它内部心理过程相关的因素

8.如何正确对待雇员流失：①并非坏事②建立离职员工定期面谈制度。③与离职员工保持长期稳定联系，掌握情况。④实施双向的价值交换和个性化沟通⑤转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富。9.录用人员评估指标有哪些：①录用比；②招聘完成比；③应聘比；④录用成功比。10.招聘团队的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补。

11.人力资源需求大于供给时采用措施：外招、内招、聘临时工、延长工时、内部晋升、技能培训、调宽工作范围。12.当前招聘工作一些新趋势：①趋向战略化②由在合适时间、地方聘请适量员工转变为一个获得资源的过程。③各职能和专业部门参与越来越多。④对招聘者的素质要求越来越高⑤选拔方法越来越科学。

13.面试的程序：设定目标、筹备资料并安排面试，实施面试并结合问答做出评价，结束面试，回顾面试并做出总结。14.招聘的原则：公开公平原则，竞争、全面原则，能级、择优原则，低成本、高效率原则。

15.有效招聘的4个要点：申请者和职位匹配；申请者和组织匹配；职位和组织匹配；时间、方式和结果匹配。16.处理劳动关系的基本原则：①兼顾各方利益②协商为主③及时处理④以法律为准绳⑤预防为主⑥明确责任。

17.我国劳动关系特征：积极方面，劳动关系的主体进一步明确，劳动关系的性质丰富化，劳动关系变化剧烈，劳动法律关系的建立机制标准化、法律化。消极方面：争议数量上升，主体和内容复杂化，劳动者弱势，纠纷社会性。18.我国劳动争议产生的原因：宏观方面①劳动关系双方的利益差异性明显②立法及劳动法的制定滞后且不配套 微观方面①企业规章不合理，法制观念淡薄②员工法律观念淡薄，精神满意度低。

19.劳动合同内容：合同期限；工作内容；劳动保护和劳动条件；劳动报酬；劳动纪律；终止条件；违约责任。职业规划——————————————————————————————————————————

1.如何进行个人职业生涯设计/个人职业生涯设计步骤：①确定人生目标：②自我评估；③职业生涯机会评估；④选择职业；⑤选择职业生涯路线；⑥设定职业生涯目标；⑦制定行动计划与措施；⑧评估与回馈。

2.职业生涯设计对个人的作用：①帮助确定发展目标②鞭策个人努力工作③引导发挥潜能④评估工作成绩。

3.职业生涯设计对企业的作用：①保证企业未来人才的需要②使企业留住优秀人才③使企业人力资源得到有效开发 4.企业对员工职业生涯管理流程：①员工自我评估②组织对员工评估③职业信息传递④咨询与指导⑤职业发展设计。5.员工自我职业生涯管理的基本内容：①增强职业敏感性②提高学习能力，防止技能老化③维持工作与家庭平衡。6.内部晋升意义：①鼓励长期行为②鼓励与企业同甘苦的员工③增强员工适应与融合④增强员工归属感和忠诚感。7.什么是“天花板”效应：也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到得职务晋升或承担更多的责任，尽量发展通道和更高职位是可见的，但可望而不可及。8.天花板效应产生原因：①缺少培训②低成就需求③工资制度不公或提薪不满④职责不清⑤缺少机会造成职业成长慢。9.职业发展的阶段：职业探索性阶段、立业与发展阶段、职业维持阶段、职业衰退阶段。