读《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》

第一篇：读《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》

读《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》

本书讲述的是在改革开放二十多年来，在私营企业蓬勃发展时期，在珠三角地区一家内部混乱的中小型企业利风如何在一位职业领导人李卫的带领下做大做强。书中介绍了李卫一年多来在利风的改革过程，其中的欢乐与辛酸，令我为之动容。它就是一本活教材，分析其中的案例，我们可以领悟到不少经验。

李卫一进利风，就发现企业内部一片混乱，岗位因人而设，人浮于市；各部门之间缺少沟通，信息传达不及时：高层领导官本位思想严重，整个企业是种作坊式管理，几乎没有培训；没有企业文化建设，员工无积极性，公司无凝聚力。技术水平高，是利风一个很强的竞争优势，但也正是因为这个优势，使利风闭门造车，忽视了市场开拓。这时的利风像一位病入膏肓者，改革是必然了。

李卫针对这些问题，首先扁平了组织结构，落实记录了各项流程，招新员工，组织每周培训，构建一个有组织，有纪律，有责任心的企业文化。接着成立营销部门，主动发掘市场，淘汰小客户，拿下大订单·······

李卫对整个企业的运筹帷幄，与他的个人魅力分不开。

作为一个领导者，就需要有狼的气势，要让气场去威慑每一名员工；要有真本事，才能真正让员工信服；当一个领导者做出的成绩还没有显现出来的时候，他必须得顶住各方面的压力，承担所有的责任;一名好的领导着应该是虚怀若谷，善于纳谏，有气度，能宽容的；是会给员工一个犯错的就会然后教导其去改正的。在看小说时，我心里一直有个疑惑，他李卫的头脑到底有几个区域呢？居然能把企业的各个部门都印在大脑里，同时对这些部门进行指导，监督，考核。可想而知这样的压力该有多大，而这正是作为一名管理者应有的素质，它不同于技术人员，只需把手上的活做到炉火纯青，在不断寻找突破就行；作为一名管理者，就必须去懂每一个人，去管好每个人，再去提高每个人，这种操劳简直能让人精神分裂。

改革初期，公司状况不断，不是有员工去世，就是公司遇窃，但李卫遇事冷静，处理从容，总是把复杂的问题简单化。后来，他带领全企奋战，最终拿下了伏特师这个大客户，但他仍然不骄不躁，马上重新设立了更高的目标。

李卫的责任心极强，遇事总是先主动承担，他在做任何事之强总是先对其进行各方面的分析，得出可靠结论后才自信实施。尽管他在预测10,11份市场时做过错误分析，他的第二次人才招聘可谓是全军覆没，使公司的扯皮风盛行······但李卫顶住了各种怀疑与批评，不断地寻找问题所在，仍然尽心尽职地做好各项工组。

他也很具有原则性，会尽量去满足员工的需要，却在原则问题上果断执行。

他在管理的过程中不断激励员工，栽培员工，鼓励员工多学习，多沟通。他是一名优秀的领导，他的这些个人素质值得我们好好学学。

第二篇：职业经理人的成功之道变革

职业经理人的成功之道：变革

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

进步是变革的同义词。

一个组织内如果没有变革，那么该组织就会成为一个极度乏味的场所。它的产品过时，设备破旧，服务落后，环境枯燥无味，队伍死气沉沉。

阴郁而又消沉的人总是反对变革，他们满足和安心于已熟悉的事物。无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都使他们惊慌失措。

优秀经理清楚地知道，除了变革别无其他选择。环境无时无刻不在变化（新的市场、新的政府、新的观念），与此同时，竞争总是激烈地进行着。这些逼迫人们寻求更有效的工作方法、新的技术、新的产品、新的销售运动，甚至新的人员。

优秀经理喜欢变革，在变革中兴旺发达。变革给他以激励，使他因工作中充满挑战而感到充实。当然，他了解部下的担心和不安，因此他常与他们在一起，解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。他劝告他们改用新的电子通信系统是绝对必要的；报酬支付中的反常情况导致除了采用新的岗位评估系统已无其他选择；空间的狭小意味着需要搬迁到路对面的新办公室去。优秀经理有时还得好言相劝，说明由于自动包装线的建立，现在必须改变人员配备的水平，同时消除他们的疑虑，说明自然减员将足以抵消裁减。

不管是何种变革，优秀经理尽力注意不使他的部下出差错，并尽可能为他们考虑。他不仓促从事，而用大量的时间与部下商讨，争取他们的支持，取得他们的同意和合作。优秀经理最不愿做的事是强行变革，不过，有时候这是他不得不做的。

行动

到你主管的部门去走走，问问你碰到的每一个人：“你想要在这里看到的变化是什么？”与你的直属下级讨论你的调查结果，并制订计划推行大家都同意的变革。然后回到主张变革的部属中去，向他们建议你的计划。

问题

谁能变革优秀经理呢？

第三篇：第一次做总经理心得

《第一次做总经理》心得

1.组织结构复杂

部分有典型的因人设岗的因素

2.公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。

3.为了认证而认证，为了考核而考核。急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程

4.两头受气的业务部门，业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。

5.技术的普及能力差，品质检验的技术，印刷行业的技术只掌握在少数人脑子里，品管部成了异常事故处理部门，而非品质控制部门

6.，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。7.一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。8.人力资源管理欠缺

培训

福利 琐琐碎碎宿舍

9.公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。

老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。

10.任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差

11.“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。12.大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就

知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。

13.到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。

14.将来的经理人，单一技能的经理终将被淘汰，复合型的管理通才更有发展空间。15.金庸笔下那种主人公没有任何武术根基，凭掉下悬崖捡到一本武功秘笈就练成武林绝技是不可能的，那怕他悟性奇高，基础的训练还是必须要的。16.余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》 17.对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策

18.制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；经营计划会议等例行性会议。

还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。19.判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

20.我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？

21.只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。22.一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员

23.喜欢裁员的老总不是好老总，相反，不敢裁员的老总也不是好老总。

24.为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

25.一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。

26.尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的 内在要求。

27.管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。28.企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。

29.企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。

30.管理者没有常抓不懈

管理层碰到问题仍会辩解

成功的人从失败中分析原因，失败的人从失败中寻找借口

31.人际关系的复杂性往往就来自于这些善意或恶意的爱面子，越爱面子越把自己包裹得严严实实，人就越虚荣，被面子包裹到的这些地方就晒不到太阳，人际关系就充满了猜忌和隐瞒，因而造成沟通的障碍。

32.职务越高，其破坏制度的力量越大，就更需要自律性，就是要逼着自己把话说在前头才会逼着自己去改正，否则只会得到“表面权威”，却会丧失“内在权威”。

33.现代企业管理讲究的是疑人要用、用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”，信任不能代替监督，否则将来不仅会害了企业，也会害了个人 34.树立给自己打工的思想

35.企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

36.无私者自成其私，分享共赢才能恒久，我们愿在员工、客户、供应商、股东之间建立利益共同体，我们不一味地追求最大利润，我们只追求可持续发展的合理利润。37.《T型思维与有效沟通》

《中国私企内幕》

38.去听培训，不能苛求老师100%都正确实用有效，老师也是凡人，其课程可能也有缺陷，能有10%～20%的收获而且能用在工作中，就已经足够了，培训是去学习又不是一味去挑老师的刺以彰显自己的高明

39.一个人到一个公司，一定要做事，且能分清轻重缓急，这是最起码的要求

40.一个人的成功，学历、能力、运气、财产不起决定性作用，最重要的决定性因素是‘有积极的心态’，即做事情非常的投入。41.管理人员的9条标准：

•积极的心态，做事主动能自动自发

•注意细节

•为人诚信、负责

•善于分析、判断、应变

•乐于学习、求知

•具有创意

•有韧性

•有团队精神

•求胜欲望强烈

42.人品比能力更重要，人品好的人才是倚天神器，人品不好的人才则是伤己利刃。43.“什

么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能进入高层。” 44.对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。

45.规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。

46.又要像人才一样有才华，又要奴才般的听话，这个世界哪有这么好的事，人才可用不好用，奴才好用不可用。

47.一个人心胸气度宽广的十条标准：

一、不责他人过：不责难别人第一次所犯下的轻微过失。

二、不发人阴私：不随便揭发他人生活中的隐私。

三、不念人旧恶：不对他人过去的过失或旧仇耿耿于怀，久久不肯忘掉。

四、不居功自傲：不会有点功绩就沾沾自喜，不停地在上司或他人面前表现，并居功自傲而违纪。

五、不夸耀吹嘘：不一天到晚吹嘘自己以前的“成功”往事。

六、不比他人短：不拿自己80%的优点和他人20%的缺点比较。

七、善用贤德人：重用品德好才能卓越的部属。

八、成果共分享：愿和部属共同分享胜利的果实，而非独吞经营成果。

九、有过自肩挑：功劳让给部属，有过自己承担，不推给部属。

十、善查言纳谏：兼听不偏听，善接受不同的意见，即使不认同也不会去打击纳谏者的积极性。

48.创新的事情有很大的不可预知性，犯错难以避免，而制度是大家自律一点都做得到的，创新犯错是能力问题，而践踏纪律是态度问题。49.给老板的10条建议

•告别朕天下家天下的狭隘心理 •警惕自我膨胀意识

50.当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？

当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？

我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己呢？

当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该自我反省吗？

第四篇：珠宝职业经理人的使命及未来变革

珠宝职业经理人的使命及未来变革

随着市场经济及珠宝行业的高速发展，企业经营竞争压力越来越大，许多企业为了提高企业的核心竞争力，让企业在市场经济浪潮中处于不败之地，做到基业长青，纷纷花高薪聘请职业经理人来管理和推动企业发展。特别是我国的珠宝行业发展历程短，起点较低，很多珠宝企业都是家族企业，管理与经营水平不高，现已不能适应激烈的市场竞争，珠宝职业经理人的出现是行业发展与市场化的必然。

珠宝职业经理人的自我认知

作为珠宝职业经理人，我们必须明白自己是干什么的，也即是自我认知，很难想象，一个都不清楚珠宝职业经理人是什么的自称是珠宝经理人，着实滑稽。所谓珠宝职业经理人是指以珠宝企业经营管理为职业，具备珠宝经营管理之道，熟练运用所服务企业的内外各项资源，为实现该珠宝企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。分析不难发现，职业经理人具有两层含义：一是经理人的职业化。伴着市场经济和珠宝行业的发展，珠宝企业经营管理是具有科学性、专业性极强的职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被行业广泛认同；其二，珠宝职业经理人将其工作视为职业生命，有相应的角色标准与压力约束，不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

珠宝职业经理人是珠宝企业当中的一个重要角色，它的重要使命是短期阶段内投入少产出大，中长期阶段做到持续健康发展。全面负责一个珠宝企业的经营管理，由企业聘任，以年薪、股权等作为获得报酬主要形式的职业化珠宝企业经营管理专家。

事实上，职业经理人在西方发达国家不是一个新鲜的概念，但相对于具有160多年职业经理人历史的美国，中国职业经理人出现的则晚的多，而珠宝行业职业经理人出现则更晚，也就是近十年的事情。

珠宝职业经理人的重要使命

职业经理人最重要的使命是什么？唐骏说“我们怎么样把前人所创造到的从0到10的台阶持续的做到，从1做到10，做到50甚至做到100，这才是我们真正的使命。”我非常赞同唐骏的观点，他用最通俗的话诠释最朴素的道理。作为珠宝职业经理人，要给珠宝企业或品牌带来价值。是否真的给服务的企业带来最大的价值，这才是真正的珠宝职业经理人所应该拥有的使命感。事实上，衡量一个珠宝职业经理人，不仅看你是否给企业带来了光环，更重要的是你是否给珠宝企业带来真正的价值所在。这个价值，不仅体现在发展步伐快，经营业绩好，而且能给珠宝企业或品牌长远的发展带来积极的影响。

带来价值，这虽然是简单的一句话，但却是职业经理人的最高准则，其实也是最难的一件事。长时间专注于某件事，并且要做得完全不走样，确实有难度。

是否能为珠宝企业带来价值，这还要取决于珠宝职业经理人的素质和能力。比如深入掌握中国珠宝行业的产业链条及市场状况，对市场有特殊的注意力和洞察力以及获取资源信息的能力；具有敏锐的商业触角、较强的营销开拓能力，善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；具备良好的成本意识、团队领导和决策能力，善于组织协调，工作具有激情，具有高度的责任感和道德品质等等。

珠宝职业经理人的未来变革

有人普遍认为，深圳珠宝职业经理人擅长的是产品研发、市场加盟、督导管理、托管培

训、资本运作等方面有特色，不擅长打造品牌、营销策划等；内地珠宝职业经理人擅长品牌建设、市场营销、创意策划等，但不善于产品研发、市场加盟、督导管理、托管培训、资本运作等。但是从内地到深圳珠宝人才流动率很低，深圳珠宝圈内珠宝专业人才的流动率很高，甚至从楼上跳槽到楼下，都是在圈内走来走去。事实上这恰恰说明了珠宝行业发展中的问题。

首先，我国珠宝行业南北产业具有较大差异，比如以深圳为代表的南方珠宝企业多是加工起家，形成了以工厂为主体珠宝产业群，而相应的珠宝职业经理人也多以产品为中心的职业群体。而内地北方多以终端零售经营起步，形成了珠宝终端零售的商业模式，内地珠宝经理人多擅长品牌建设、市场营销等方面工作。

其次，这一现象也反映了我国珠宝职业经理人能力相对单一，而不是多面手；同时，也说明了深圳和内地人才交流存在障碍。

当今珠宝界，并不缺研发、模式、设计和生产、更不缺产品和劳动力，缺的是承上启下、让商品转化成效益的珠宝职业经理人。

在我国，除了一些很成熟的珠宝企业外，很多珠宝公司高级管理层的职业化程度都不高，职业经理人的大量短缺已成为制约珠宝企业不断发展的主要障碍，成为向市场体制转轨的瓶颈。未来，珠宝企业要发展、壮大规模，必然需要珠宝职业经理人的角色。无论是珠宝加工、批发零售，还是珠宝品牌终端的运作。

随着珠宝行业的发展，未来珠宝企业对珠宝经理人的需求增多，同时企业对珠宝职业经理人的期待也会更多，因此未来的珠宝职业经理人必然需要变革。

一是从单一到多元的变革。现在的珠宝职业经理人多是在某方面见长，而资深全面且具有实操经验的较少。珠宝职业经理人的未来必然是由单一能力到多元能力的变革，使得珠宝职业经理人能力更全面，素质更高。必然不仅懂产品设计还懂终端产品营销；不仅专长加盟管理还擅长品牌建设等。更要求珠宝职业经理人掌握战略管理能力、资源整合能力、决策能力、企业文化建设能力、人力资本运作能力、创新能力、市场定位和市场开拓能力、危机处理与变革管理能力等。

二是从职业到事业的变革。未来职业经理人的发展需要是什么样的呢？也许真正要由一个“珠宝职业经理人”向“珠宝事业经理人”发生质变。但说来容易做来难，这就需要老板和职业经理人平等对话，相互信赖，相互宽容，共同营造。未来每个职业经理人都会把自己的职业当作事业，这是珠宝职业经理人生涯必经之路，也同时给老板和职业经理人提出了更高的要求。

第五篇：职业经理人的成功之道总经理

职业经理人的成功之道：总经理

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

如果总经理不是优秀经理，那末组织内很少有其他人能成为卓越的管理者。

令人忧虑的事是许多总经理并不是优秀经理。他们可能在财务管理、兼并策略、长期计划、商业运转和经营等方面十分出色，但作为一个优秀经理却有所欠缺。这样的总经理往往不重视人的问题，甚至更不重视提高领导和管理能力这一关键性任务。

如果总经理们确信，取得利润的唯一途径是使本组织内拥有尽可能多的优秀经理，那么他们自己就必须首先是优秀经理。他们得树立一种榜样，展现一种让其他高级经理效仿的领导风格。最不好的是，一方面鼓励高级管理人员在前面“探路”，另一方面自己却缩在后面；一方面发布(由人事部门制订的)政策指令，强制推行绩效评估，另一方面自己又不去贯彻；以及一方面声称管理的提高和培训是必不可少，另一方面却一再削减管理和培训的预算。

身为优秀经理的总经理会将许多非人事方面的任务委托给部下，而将时间尽可能花在组建一支高水平的卓越管理者队伍上，并帮助他们建立自己的班子。总经理还会在组织内四处走走，尽可能接触更多的人。他(或她)具有如何成功管理部下的明确法则，并贯彻于整个组织。

优秀总经理深知作为公司的头头，只有他或她才能创造出一种环境和气候，使其他优秀的管理者得以一展宏图。

行动

如果你是一个总经理，不妨委托一位顾问，在各级管理人员中进行一项人际氛围调查，以确定大家是否认为你是一个优秀经理。调查结论与公司成绩的相关性或许会使你大吃一惊。

记住

要使一公司成为有第一流成果的第一流企业，总经理必须是优秀经理。