第一篇：人力资源开发与职业生涯设计范文
设计名词解释 1.人员培训：
是根据组织和个人在某一时期的发展和工作需要，运用现代培训技术和手段，提高员工绩效和增强组织竞争力的过程。
2.企业的经营战略：
是指在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略。3.差异化战略：
是指企业努力使其提供的产品或服务与竞争对手有所不同，具有自己的特色。
4.亲验性学习：
指的是主要通过学习者的亲身体验、活学活用来掌握知识和技能的学习方式。5.代理性学习：
指的是在学习过程中，学习者不是靠自身实践阅历和亲身体验来直接获得知识、经验或理论，而是靠别人获得并往往经过整理和加工后，在传授给他们的第二手或若干手的间接经验、阅历知识和结论。
6.事件性影响因素： 是指一些偶发的，非经常性的事件，对于它们要确定开发需求是作为补充来加以考虑。7.研讨法：
是指有由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课程或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论中互相交流、启发，以提高研习人员的知识和能力的一种教育方法。8.头脑风暴法：
是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想到的意见自有想法或点子，并以此激励与会者的创意与灵感，以产生更多创意的方法。9.组织内效度：
组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度，即培训效果在企业内部的普遍性。
10.新员工开发：
是一个企业把录用的新员工从局外人转变为企业人，使新员工从一个团体的成员融入到另一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程。11.网上学习： 又称E-Learning，这种方式是利用局域网开发的在线软件运作方式，分为网上课件和网上学习两种，是西门子、IBM等采取的主要新员工开发方式。12.评价中心法：
是专门设计用来对个人进行诊断分析的开发工具，一般用于经理人员的选拔。
13.组织开发：
只通过新的管理方法和组织文化，运用行为科学的理论和技术，通过组织这个载体来变革员工态度、价值观以及信念的一系列有计划的人力资源开发活动。14.职业分层：
就是按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所作的职业的等级排位。15.职业生涯：
是指从职业能力的获得，职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程，起始于人的出生。16.职业生涯目标的设定： 是职业生涯规划的核心，是指一个人渴望获得的与职业相关的结果。17.计划性指导：
是一种以书面教材和电脑屏幕提供阶段性培训信息的培训方法。18.退休计划：
是指组织向出于职业生涯后期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。
设计简答
1.简述人力资源开发的作用。答：（1）人力资源开发有利于提高员工的能力和素质，使之与工作相适应；（2）人力资源开发有利于提高企业劳动生产率，改善企业的工作质量；（3）人力资源开发有利于满足员工实现自我价值的需要；（4）人力资源开发有利于营造优秀的企业文化；（5）人力资源开发是员工最大的福利。
2.简述人力资源开发的目标。答：（1）培养员工的能力；（2）提高企业效益；（3）灌输企业文化；（4）迎合员工的需要；（5）适应竞争的需要。
3.简述学习过程对人力资源开发项目的设计指导提供的启示。答：（1）使员工明确为什么要学习；（2）应将个人的经验作为学习的基础；（3）应为员工安排实践机会；（4）应该通过观摩、交往与互动来促进学习；（5）应当为受训者提供及时的反馈；（6）应当构建合作性学习小组和实践小组。4.简述开发需求任务分析需要确定的因素。答：（1）工作的复杂程度；（2）工作的饱和程度；（3）公司业务的发展引起的工作的发展状况；（4）从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析。
5.简述开发需求任务分析的步骤。答：（1）建立全面的工作说明书；（2）进行职责任务分析；（3）确定完成任务所需的KSAO；（4）确定开发需求；（5）确定开发需求系统的因素级别和开发顺序。
6.简述人力资源开发体系的构成因素。答：（1）人力资源开发机构；（2）人力资源开发对象；（3）人力资源开发方式；（4）人力资源开发时机；（5）培训师；（6）人力资源开发预算。7.简述研讨法的缺点。答：（1）运用时对开发指导的教师要求较高；（2）讨论课题选择的好坏直接影响开发的效果；（3）受训人员自身的水平也会影响开发的效果；（4）不利于受训人员系统的掌握知识和技能。8.简述飞利浦斯模型的五个层次。答：（1）第一层级：反应和已经计划的行动；（2）第二层级：学习；（3）第三层级：工作应用；（4）第四层级：评估学员运用知识后对组织业绩的影响情况；（5）第五层级：投资回报率。9.简述管理开发中效果评价阶段的工作。答：（1）组织目标达成度评价；（2）组织需求满意度评价；（3）部门需求满意度评价；（4）管理问题改进度评价；（5）个人需求满意度评价；（6）客户方面的印象评价。
10.简述高层管理者的主要责任。答：（1）追求企业使命；（2）企业机构设定标准及形态，慎重思考企业的组织结构和组织设计；（3）培养企业未来的人力资源，尤其是高层人力资源；（4）与外界建立并维持良好关系；（5）参加各种“仪式”和“典礼”；（6）在企业遭遇重大危机时充当企业的“备用工具”。
11.简述学习型组织的架构原则。答：（1）以学习型组织意愿为中心原则；（2）组织灵活性原则；（3）知识价值最大化原则；（4）最小层级化原则；（5）组织可塑性原则。
12.简述职业生涯中期个人的心理特质。答：（1）职业认同感受到冲击；（2）家庭结构和内部关系改变；（3）承认时间有限和生命有限的事实，从而产生心理变化；（4）意识到职业机会有限而产生焦虑；（5）生涯规划的反馈和修订。13.简述职业生涯中期个人的管理任务。答：（1）保持积极进取的精神和乐观的心态；（2）面临新的职业与职业角色选择决策；（3）成为一名良师，担负起言传身教的责任；（4）维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。14.简述职业生涯管理中三方的责任。答：（1）员工本身的责任
对员工职业生涯规划负主要责任的是员工本身，只有员工本人知道自己真正要从职业中获得什么。（2）管理人员的责任
管理人员在推进员工的职业生涯规划方面发挥重要作用。（3）组织的责任
在员工的职业生涯规划中，组织的责任是制定和向员工传递组织内所存在的职业选择。
15.简述工作轮换法的优缺点。答：优点：
有助于员工对组织的目标有一个总体性的把握，增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成一个组织内部的联系网络，并且有助于提高他们解决问题的能力和决策的能力。缺点：
成本是昂贵的。而且，当受训者改变职位时，往往丧失了大量的管理时间，因为他们必须熟悉每个新单元中的不同的人和技巧。
16.影响培训迁移的环境因素有哪些？答：（1）个人动机;（2）组织学习氛围；（3）培训迁移气氛；（4）组织工作节奏.设计论述
1.试述制定人力资源开发战略的原则。答：不断提升企业员工的人力资本含量，同时实现企业赢利的增加，将是人力资源开发战略制定应遵循的核心原则。
同时人力资源开发战略的制定也应该建立在科学、实际、统一的基础上。（1）战略性人力资源开发必须遵循行为科学的基本理论，符合员工发展的基本要求，按照科学的开发体系进行开发活动；
（2）战略性人力资源开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务；
（3）人力资源开发的战略需要和企业战略相一致，而且，在企业长期性的开发工作中，必须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。2.试述成人的学习特点。答：（1）成人拥有认知需求，知道为什么学习；
（2）成人有清楚的自我概念，具有自我导向学习的能力；
（3）成人具有丰富的学习经验和工作经验，这些经验是成人学习的重要资源；
（4）成人学习以生活为中心，且以问题或任务为导向；（5）成人的学习动机主要来自于内部，而不是外部；
（6）成人具有强烈的参与学习意识，乐于参与对话式教育、互动式学习。3.试述案例研究法的优点。答：（1）员工参与性强，变员工被动接受为主动参与，可以开发员工在有效沟通和积极参与方面的能力，制定决策因素的能力；
（2）将员工解决问题的能力提高融入到知识传授中，有利于员工参与企业实际问题的解决；
（3）提供了一个系统的思考模式，正规案例分析使学生得到经验和锻炼的机会，在案例的学习过程中，接受开发科得到另一些有关管理方面的知识与原则；
（4）教学方式生动具体，直接易学。4.试述新员工开发的目标。答：（1）了解企业，了解工作，帮助新员工更快的胜任本职工作；
（2）了解环境，融入企业的文化；（3）消除新进员工的焦虑，使新员工融入企业团体中；
（4）使员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低员工流失率；
（5）为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。
5.试述实施目标管理要注意的问题。答：（1）在目标的制定和实施过程中，要吸收员工广泛参与，积极讨论并发表意见，增强参与感；
（2）要注意个人、本门和整个组织目标的整合，使得几个方面的工作能有机协调为一个整体，这要求管理人员必须具备较高的目标制定和实施控制方面的技能；
（3）心理学的研究表明，对于中等难度的任务，工作效率最高，因此，应该是目标保持在中等难度；
（4）要有恰当的奖励制度配合，才能充分提高员工实现目标的积极性。6.试述职业生涯成功的策略。答：（1）结合自己的实际，制定适合自己个性和能力的职业生涯目标和计划；（2）不断学习，与社会科学进步同步发展；
（3）建立内部和外部的人际关系网络，拓宽信息来源，敢于探索，掌握职业生涯发展的主动权；
（4）关心内部成就标准，就会接纳自己。
第二篇：人力资源规划与职业生涯设计
人力资源规划与职业生涯设计知识点
公平性原则：
人力资源开发战略的评估：是指在战略实施过程中寻找战备与现实的差异，发现战略的不足之处，以及时高速战略，使这更加符合组织战略和实际过程。
代理性学习：指的是在学习过程中，学习者不是靠自身实践阅历和亲身体验来直接获得知识、经验或结论，而是靠别人获得并往往经过整理加工后，再传授给他们的第二手或更多手的间接经验、阅历知识和结论。
情境性教学：即学习应在与现实情意相类似的情境中发生，学习内容要选择真实性任务，以解决学生在现实生活中遇到的问题为目标，指导学生探索并解决问题。
开发需求：就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。
开发需求的组织分析：主要是在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训与开发是否是解决这类问题的最有效的方法，以保证开发计划符合组织的整体目标与战略要求，保证为开发提供可利用的资源及获得管理者和同事对开发活动的支持。
开发需求的任务分析：主要是通过对工作任务的岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作的需具备的各项知识、技能和能力，以确定人力资源开发项目的具体内容。人力资源开发目标：就是以描述受训者应该能做什么来作为开发后果，也就是扼要确定人力资源开发活动的目的和结果。
操作演示法：是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任开发员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范演示。
培训迁移环境：指受训员工回到工作岗位后能够影响培训迁移的所有工作上的因素。
网上学习：又称E-Learning，这种方式是利用局域网开发的在线软件动作方式，分为网上课件和网上学习两种，是西门子、IBM等采取的主要新员工开发方式。
同事日常指导：是指通过老员式与新员工在日常的工作中的频繁接触发现问题，并及时对其进行反馈。
管理开发：是人力资源开发的一个重要组成部分。是组织有意识地给管理者与潜在的管理提供学习、成长和改变机会的活动，目的是让他们具备肩负有效地管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性，以期形成一批能使组织有效动作和拥有必要技能的经理人员。学习型组织：
质量圈：是指一种让员工参与工作决策和参与到解决与职务相关的问题的方法。
职业分类：是指特定的国家采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面、系统的划分预归类。
二、简答题
简述人力资源开发的目标：
1、培养员工的能力；
2、提高企业效益；
3、灌输企业文化；
4、迎合员工的需要；
5、适应竞争的需要。
简述人力资源开发流程中教学设计的内容：
1、培训内容分析；
2、选择、购买、编辑教学大纲和教材；
3、受训人员分析；
4、选择、确定培训形式和方式。
简述制定人力资源开发战略的步骤：
1、制定人力资源开发战略，首先要确定人力资源开发战略的总体目标；
2、人力资源开发战略的总体目标确定后，需要层层分解和落实到子公司、部门和个人；
3、需要制定人力资源开发战略的实施计划，它是人力资源开发战略实现的保障；
4、需要制定实施保障计划；
5、最后，还要考虑到战略平衡。
简述战略性人力资源开发需要遵循的流程：
1、了解企业未来的战略；
2、了解战略对人力资源的需要；
3、分析现有员工主要差距；
4、设计针对性的开发解决方案。
简述学习成果所需的内外在条件：
1、内在条件主要是指学习者自身所具有的学习动机、基础条件等学习者内在的能动条件；
2、外在条件则是指有助于学习的组织环境、实践机会、反馈与强化等学习的外部环境条件。
简述人力资源开发需求的确认环节：
1、必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么？
2、必须对实践中的或现实缺少的知识、技能、能力进行分析；
3、必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。
简述开发需求组织分析的内容：
1、组织目标分析；
2、组织的战略分析；
3、组织资源分析；
4、组织特质分析；
5、组织环境分析。
简述开发需求任务分析的步骤：
1、建立全面的工作说明书；
2、进行职责任务分析；
3、确定完成任务所需的KSAO；
4、确定开发需求；
5、确定开发需求系统的因素级别和开发顺序。简述讲授培训法的缺点：
1、授课内容有强制性，受训者无权自主选择学习内容；
2、学习效果易受培训讲师讲授水平的影响；
3、主要是单向性的信息传递；
4、受训者之间不能讨论，不利于促进理解。
简述视听教学的缺点：
1、视听设备和教材的成本较高，且容易过时；
2、有时员工处于消极的地位反馈和实践较差；
3、制定耗费相当的时间；
4、受训人员受视听设备和视听场所的限制。
简述人力资源开发效果转化的四个层次：
1、第一个层次的转化是依样画瓢式的运用，即受训者的工作内容与环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训成果迁移；
2、第二个层次的转化是举一反三，即“推广”；
3、第三个层次的转化是融会贯通；
4、第四个层次的转化是自我管理。
简述员工手册应包含的内容：1公司概况；2企业文化；3组织结构；4部门职责；5政策规定；6行为规范。
简述提高新员工开发有效性的办法：
1、给新员工留下美好的第一印象；
2、培养新员工归属感及忠诚度；
3、结合户外实习或活动进行新员工角色转换游戏；
4、进行亲切的问候和爱的鼓励；
5、举行新员工座谈会。
简述新员工开发后的监控：
1、开发课程效果调查问卷；
2、理论考核；
3、新员工开发评估表；
4、新员工开发项目检查表；
5、办理相关手续；
6、新员工入职岗位开发跟踪。
简述高层管理者的主要责任：
1、追求企业使命；
2、企业机构设定标准及形态，慎重思考企业的组织结构和组织设计；
3、培养企业未来的人力资源，尤其是高层人力资源；
4、与外界建立并维持良好关系；
5、参加各种“仪式”和“典礼”；
6、在企业遭遇重大危机时充当企业的“备用工具”。
简述目标管理的五个工作流程：
1、制定目标；
2、目标分解；
3、目标实施；
4、检查实施结果及奖惩；
5、信息反馈及处理。
简述实现共享的途径：
1、办经验交流会；
2、进行有效沟通；
3、先进经验的程序缓和标准化；
4、开展培训；
5、建立工作制度。
简述学习型组织的建立：
1、打造基础管理平台；
2、塑造学习的文化气息；
3、构建开发和学习系统；
4、构建知识共享与交换平台；
5、标杆管理；
6、提升团队学习技能。
简述根据劳动者的心理素质和择业倾向将劳动者划分的六种基本类型：
1、实际型；
2、调研型；
3、艺术型；
4、社会型；
5、企业型；
6、常规型。
简述个人职业生涯规划的作用和意义：
1、职业生涯规划是个人成长的有效方法；
2、是组织开发人才的有效手段；
3、是组织留住人才的最佳措施；
4、使企业与员工双赢。
简述职业生涯中期个人的管理任务：
1、保持积极进取的精神和乐观的心态；
2、面临新的职业与职业角色选择决策；
3、成为一名良师，担负起言传身教的责任；
4、维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。
简述职业生涯管理的基本内容：
1、组织发展目标的宣传教育；
2、建立员工资料档案；
3、设立员工职业生涯发展评估中心；
4、建立奖赏升迁制度；
5、加强员工的训练和教育。简述员工职业生涯管理中期面临的问题：
三论述题
试述人力资源开发的原则：
1、理论联系实际原则；
2、因材施教原则；
3、心态原则；
4、兴趣原则；
5、自发创造原则；
6、启发性和激励原则；
7、全员培训与重点提高原则。
试述制定人力资源开发战略的原则：不断提升企业员式的人力资本含量，同时实现企业赢利的增加，将是人力资源开发战略制定应遵循的核心原则。同时人力资源开发战略的制定也应该建立在科学、实际、统一的基础上。
1、战略性人力资源开发必须遵循行为科学的基本理论，符合员工发展的基本要求，按照科学的开发体系进行开发活动；
2、战略性人力资源开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务；
3、人力资源开发的战略需要和企业战略相一致，而且在企业长期性的开发工作中，必须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。
试述戈特的16条成人学习原理：
1、成人是通过干而学的；
2、运用实例；
3、成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；
4、在非正式的环境氛围中进行培训；
5、增添多样性；
6、消除恐惧心理；
7、做一个推动学习的促进者；
8、确定学习目标；
9、反复实践，熟能生巧；
10、引导启发式的学习；
11、给予信息反馈；
12、循序渐进，交叉训练；
13、培训活动应紧扣学习目标；
14、良好的初始印象能吸引学员的注意力；
15、要有激情；
16、重复学习，加深记忆。
试述成人学习理论对人力资源开发的启示：
1、明确学员的培训需要，让学员了解学习目标；
2、联系未来情景，调动员工的积极性；
3、创设问题情境，引发员工的学习兴趣；
4、区别对待，鼓励员工参与学习；
5、因学员学习能力差异设定难度不同的培训目标；
6、灵活运用多样化的培训方式调动学员参与培训；
7、循序渐进，及时反馈，注意强化；
8、充分利用成人带来的大量的个性化经验；
9、坚持实践的原则，学以致用。
试述培训需求分析的逻辑推理模式阶段：
1、说明员工目前工作的现状；
2、检查过去的工作情形，从员工的上级、同事那里获得资料，并与员工直接讲座或做测试；
3、培训工作者如果发现工作流程出了错误，则应该设法改善流程；如果是员工未能圆满地达成工作任务，则进入第四个阶段；
4、培训专家通过培训给予员工协助；
5、消除员工心理上存在的障碍；
6、要考虑员工的健康状况及其他个人问题是否是导致其不良工作表现的原因；
7、通过对员工个人内在心理需要的满足，消除其心理障碍来改善员工的行为和态度。
试述如何构建结构化的人力资源开发体系：
1、建立人力资源开发课程体系；
2、建立人力资源开发管理体系；
3、建立人力资源开发成果转化机制。
试述研讨法的优点：
1、强调员工的积极参与，激发学习兴趣和能力；
2、讨论过程中，教师与员工间取长补短；
3、受训人集思广益，有助于他们将受训的收益在未来的业务员中思考并应用。
试述有利于培训转化的工作氛围应该具有的特征：
1、受训人员的工作是按照让他们能使用新技能的方式来设计的，这个工作特点直到督促或提醒受训者应用在培训中获得的新知识技能和行为方式的作用；
2、受训员工直接主管及其他管理者能与受训者一起讨论如何将培训
成果应用到工作当中；
3、管理者对刚接受培训就将培训内容应用于工作中的行为加以表扬，以进行正向强化；
4、受训员工若在工作中成功应用了培训内容，而且使用频繁或改善绩效达到了某一规定标准，那么他们会得到加薪的机会，并将此计入员工个人档案作为全年绩效考核和晋升的依据。
试述新员工的开发方法：
1、网上学习；
2、指导人指导；
3、员工手册；
4、员工开发的团体游戏；
5、新员工拓展开发项目；
6、同事日常指导；
7、网上驿站和网上论坛。
试述管理开发含义的几个关键点：
1、管理人员的开发，既包括对现有人员的开发，又包括为其他有希望的人员提供学习、成长和改变的机会，尽管不能保证这些人都在开发中取得成功，但如果不提供开发机会，管理人员的开发就根本无从谈起；
2、管理人员的开发补定义为，组织有意识地给现有管理人员或潜丰的管理人员提供学习、成长与改变的机会，以期建立一支能保证组织长期持续有效动作，拥有必要的知识技能、品性与观念的管理人员梯队；
3、管理人员的开发，是一种有意识、有组织与有计划的活动；
4、管理人员的开发是一项投资活动，要使其投资合理并取得成功，管理人员的开发应该纳入到组织战略发展的一体化方案中，并紧扣组织的经营项目；
5、每个组织都要采用适合企业的不尽相同的管理人员开发方式。
试述为使管理人员开发项目的设计更加合理应该注意的问题：
1、管理开发必须与组织的战略规划相联系；
2、进行一个专门与全面的需求分析；
3、应该制定整个开发项目的需求分析；
4、在开发过程中，要有一个高质量的管理团队；
5、充分创造各种开发机会；
6、设计的项目要保证待开发的个人获得激励；
7、定期对开发项目进行评估。
试述实施目标管理要注意的问题：
1、在目标的制定和实施过程中，要吸收员工广泛参与，积极讨论并发表意见，增强参与感；
2、要注意个人、部门和整个组织目标的整合，使得几个方面的工作能有机协调为一个整体，这要求管理人员必须具有较高的目标制定和实施控制方面的技能；
3、心理学的研究表明，对于中等难度的任务，工作效率最高，因此应该使目标保持在中等难度；
4、要有恰当的奖励制度相配合，才能充分提高员工实现目标的积极性。试述施恩发现的八种职业锚：
1、技术或功能型职业锚；
2、管理型职业锚；
3、创造型职业锚；
4、自主与职业型职业锚；
5、安全型职业锚；
6、服务型职业锚；
7、纯挑战型职业锚；
8、生活型职业锚。
试述职业生涯成功的策略：
1、结合自己的实际，制定适合自己个性和能力的职业生涯目标和计划；
2、不断学习，与社会科学进步同步发展；
3、建立内部和外部的人际关系网络，拓宽信息来源，敢于探索，掌握职业生涯发展的主动权；
4、关心内部成就标准，就会接纳自己。
试述职业生涯目标设定的误区：
1、制定了一个并不属于你的目标；
2、职业目标与人生目标的其他目标不相关联；
3、职业目标和目前从事的工作相分离；
4、太过模糊的目标；
5、过分关注工具性要素；
6、太易或太难的目标；
7、不灵活的职业生涯目标。
试述在职培训开发的优点：
1、节约培训资金，企业不需要专门设立培训机构，如果用老员工作为领导者，企业还可以节省雇佣专职教师的费用；
2、在职培训为员工提供了“正迁移训练”。因受训者学习时所用的设备与他们以后在实际工作中所用的设备相同，这样在训练情境中所学的东西就可以迁移到实际工作情境中。
试述如何帮助员工进行自我实现：
1、提拔晋升，畅通职业生涯通道；
2、安排富有挑战性、探索性的职业工作；
3、实施工作轮换；
4、赋予员工良师角色，提供适宜职业生涯的发展机会；
5、改善工作环境，预防职业生涯中期危机。
第三篇：人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A.认知B.态度
C.智慧D.谦虚
2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A.工作成就 B.工作绩效
C.工作满意度 D.工作态度
3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A.科特 B.梅耶
C.阿伦 D.贝克尔
4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A.组织效率 B.组织承诺
C.工作绩效 D.工作分析
5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A.个体知觉 B.社会知觉
C.归因 D.群体知觉
6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A.心理成熟度 B.心理承受度
C.精神成熟度 D.精神承受度
9、()不属于人性的内容。标准答案： d
A.自然属性 B.生物属性
C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A.社会人 B.经济人
C.管理人 D.复杂人
11、社会学习理论的创始人是()。
A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克
C.莱文泽尔 D.班杜拉
标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A.绩效 B.成员满意度
C.团队学习D.外人满意度
标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A.团队任务职能 B.团队维护职能
C.团队沟通职能 D.团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、影响工作满意度的因素有()。
A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬
C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A.感情承诺 B.书面承诺
C.规范承诺 D.口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。
A.首因效应 B.光环效应
C.投射效应 D.对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()
A.分配公平B.程序公平
C.互动公平D.法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B.惩罚原则
C.要对这些关键行为进行基线测量
D.功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。
A.绩效B.成员满意度
C.团队学习D.外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。
A.自我克制型 B.自我保护性
C.自我暴露型 D.自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A.工作计划类 B.人际关系类
C.信息类 D.任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。
A.自信心 B.创造性
C.内驱力 D.领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么？
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第四篇：人力资源开发与管理
第一章 人力资源开发与管理导论
第一节 人力资料开发与管理概要
1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源
2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。
5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。
6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。
7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析
1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。
2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
第二章 人力资源开发与管理战略系统
第一节 人力资源开发与管理战略概要
1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。
2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性
第二节 人力资源开发与管理的基本理念
1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。
第三节人力资源开发与管理的基本方针
1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘
第四节 工作分析
1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法
第五节 人力资源规划
1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。
2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。
4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。
第三章 员工招聘与挑选系统
第一节 员工招聘与挑选的原则
1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。
第二节 员工招聘与挑选的程序
1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。
2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。
外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。
第三节 员工招聘的策略与方法
1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道
3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传
第四节 员工挑选的策略和方法
1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者
2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试
第五篇：人力资源开发与管理
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：
（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。
因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：
首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；
（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。
其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。
（1）对于访谈法：
访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。
（2）对于文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。
（3）非定量问卷法：
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。
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