未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势

第一篇：未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势

未来中国企业人力资源管理发展的六大趋势2007-12-12 22:16:

32人力资源是第一资源，人力资源管理的水平决定企业在未来竞争中的成败。知识经济时代与信息化社会进程加快，促进了管理思想的进步。纷繁复杂的环境与市场变化让企业深刻的认识到企业的核心竞争力就是“人”的竞争力。竞争格局与竞争形态的变化让企业领导者们更加坚定了这个信念。人力资源管理是涉及社会学、心理学、管理学、统计学等多学科交叉的集合体。西方管理专家在最近半个世纪以来，从不同的角度对人力资源管理的理念与方法进行了深入地研究，很多理论与方法对我国的人力资源管理都将产生深远的影响。结合国内企业界人力资源管理的现状，我认为未来五年内国内企业界人力资源管理的发展态势将集中于以下六点。

1、人力资源规划将成为大中型企业制定企业发展战略的首要因素

人力资源规划是很多企业关注的问题，也是很多企业做不好的问题，结果人力资源规划就成了人力资源部门年度的工作总结和来年的工作计划。这个计划无非是些工作上的想法和人员情况的大体分析。知识经济时代的深化对这种人力资源规划方式提出了挑战。人力资源规划必须落到实处，紧密的与企业发展战略进行无缝对接。体现人力资源规划服务企业发展战略的作用。

人力资源规划的重点侧重于人力资源的吸纳、消化与开发三个方面。竞争环境多变，促使企业不得不放弃宏观人力资源规划，而注重短期的微观规划。吸纳人力资源需要企业进行更多的理念与方法创新。不断开拓招聘渠道与招聘形式，以利于吸引优秀的人才加盟。消化与开发人力资源需要企业投入更大的人力、物力，来保障企业团队的高效与稳定。企业战略“成于人，败于人”，人力资源规划让管理者明确需要哪些人才，如何选人、育人、用人与留人。

2、人力资源管理的基础将从工作分析逐渐向胜任特征分析转移

麦克利兰的“胜任特征”的理论对工作分析方法及结果形式（工作说明书）成生了巨大的影响。作为人力资源管理的基础，工作分析剖析基于工作职责的任职资格，即履行岗位职责所需要的基本资格条件；胜任特征分析的是基于优异绩效成果所需要的素质特点，即优秀任职者的素质特征。外部竞争加剧要求企业必须选拔、培训与使用能够产生高绩效的员工，来增强企业的核心竞争力。没有一个老板不愿意聘用更可能产生高绩效的员工。

随着基于胜任特征的人力资源管理体系的提出，仅仅可以分析岗位最低任职水平的工作分析将逐渐被胜任特征分析所替代。但由于工作分析在西方国家发展、使用了几十年的时间，人事管理者们对工作分析的依赖根深蒂固。另外胜任特征分析的技术还有待不断完善，特别是胜任特征模型中内驱力因素还缺乏有效的评价工具。因此，工作分析向胜任特征分析转移的势头已经出现，但还有很长一段路要走。

3、招聘的渠道创新与选拔对象的多元文化背景，要求选拔技术精细化、多元化

麦克利兰的胜任特征理论认为，对一个人的绩效水平产生关键影响的不是他具备的知识

和能力技能，而是内驱力的特征。内驱力包括价值观、动机与需求、情绪、职业态度等因素。通过面试只能对被试者的能力因素进行基本判断，对被试者的价值观、职业态度、动机等因素进行考察是比较困难的，这取决于面试官的水平。据统计，中国有80%以上的人力资源经理在采用非结构化的面试方式，其信、效度难以保证。最终的结果就是对被试者的判断失误。

专家分析，我国大部分企业在选拔方面存在三大问题：选拔技术匮乏、简单粗燥；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应性；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。面对复杂的环境，选拔工具的精细化与多元化势在必行。

选拔工具精细化强调，选拔指标的设定必须基于系统的工作分析或胜任特征分析，所确定的指标要充分体现岗位的素质要求；选拔工具标准化与结构化指有完善的指标定义、题目、评价标准与评价程序。选拔过程中体现标准化的原则，体现对所有申请者的公平、公正性。

选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试，多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。况且专家研究表明，选拔已经成为人力资源部门为企业创造巨额效益的重要途径。有投入才有产出，在选拔方面的合理投入是企业的明智之举。

4、培训要求实效，将与绩效水平进行紧密结合[虽然没有研究机构统计过中国企业每年浪费多少培训经费，但这是中国企业的人力资源主管们的共识。高层培训凭签证，中层培训凭兴趣，基层培训凭感觉。能够鲜活的说明目前中国企业培训工作的现状。未来这种局面将有所遏制，培训应基于理性的需求分析、科学的内容与方法设计，培训的首要目的是通过对员工的教育培训提升其素质水平，提高员工个人的绩效水平，进而提升企业的整体绩效水平。

越来越多的企业领导者认识到，培训是宣贯企业文化、统一员工思想、提升企业战斗力的阵地。要想在这个阵地上取得胜利，必须科学规划、严密组织、有序实施。科学规划是从战略目标来规划、从客观需求进行分析的系统培训工作规划。严密组织是开发适合企业战略需要的课程体系，开发多种形式、多种渠道的素质培训、训练的方法体系，满足企业对员工素质的动态需要。有序实施需要完善的培训制度保证、专业人员保证与必要的条件保证。所以我们欣喜地看到很多企业开始理性的对待员工培训问题，培训消费趋向理性，这些企业选择培训项目更多的考虑“对员工绩效水平的提升有哪些帮助”。

5、绩效考核向绩效管理过渡

[绩效考核与绩效管理存在目的、内容、过程与结果应用的区别。

绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核。绩效管理是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果地反馈与制订员工绩效改善计划并行，在工作的过程中融会绩效改善计划的实施过程。绩效考核是区间管理，而绩效考核是过程管理。绩效考核成为绩效管理的一部分，绩效管理将员工

培训开发与考核结果紧密结合，形成考核 — 培训 — 再考核的管理闭环。绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效。

6、管理制度的人性化趋向 —— 以人为本

在很多公司的《企业文化手册》中“以人为本”赫然入目，究竟什么是“以人为本”？从作者肤浅的观点认为，以人为本的人力资源管理要体现六个要素：

1、尊重人性：对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于管理者对这些人性需求进行利用，对员工的行为进行引导。比如：经常组织团体活动有助于增强员工的归属感。对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。

2、尊重个性：每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。无非是领导者是否把合适的人放到合适的岗位上。如果让开拓性人才去从事了重复性工作这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另外，实践证明越是有超常能力的员工其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是尊重员工个性、建立开放的企业价值理念的具体表现。

3、注重个人发展：以人为本的企业强调员工与组织的同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业开发，将员工与企业的近期、长期问题系统考虑，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐的、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。

4、认可员工的价值：有专家说中国的企业管理者要学会认可，其实我到认为中国的企业管理者更应该学会“认可”，即认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验和失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里？”，“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”。使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的处理策略，这对于未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。

5、满足员工个性化需求：不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求截然不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足。倡导以人为本的管理最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求利用于管理策略、制度之中；对员工的需求进行有效的引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。企业战略目标实现了，员工个人需求也能够得到满足。这是现代雇员关系管理所强调的最高境界。

6、把合适的人放到合适的岗位上：每个员工的个性、能力技能、价值观与动机、知识等素质因素存在差异。客观认识每个员工的特点，并分配合适的任务是管理者最重要的职责之一，即知人方能善任。把合适的人放到合适的岗位上，是对员工个性、职业发展、职业意愿的尊重。只有把合适的人放到合适的岗位上能将让员工创造最佳业绩成为可能。因为你无法阻挡员工对某项工作的高度热忱，这种热情是发自内心的、不用任何掩

饰的，因为这是人才成长的普遍规律。

第二篇：人力资源管理未来发展的趋势

人力资源管理未来发展的趋势

一、人力资源管理职能分化，人力资源管理外包成为重要手段人力资源管理的职能可以简单地概括为人力资源配置培训和开发、资与福利、制度建设四大类。企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询业的迅速发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移，于是出现了人力资源管理外包的现象，企业把档案管理、社会保险、职称评定以及工资、福利、招聘和培训等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作从人力资源部门转移出去，以适应组织内部投资结构和工作量的经常变化。当前人力资源管理服务的供给市场已经是方兴未艾了，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等服务已经为企业领导者提供了丰富的选择。从招聘功能模块来看，国有企业可以根据实际需要，采用建立战略同盟、聘请外部专家顾问、短期聘用等多种多样的方式来获取企业所需的人才。

二、人力资源管理到人力资本管理

进入20世纪90年代，以美国为首的发达国家中，信息技术等高新技术蓬勃兴起，“智力资本”、“知识经济”、“人力资本”等概念成为人们讨论的热点。大家逐渐认识到员工不仅是企业的重要资源，而且是企业的重要资本，对企业员工管理逐渐力资本的管理阶段。管理目的由人力资源管理时的着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要，人力资本管理以综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体。企业与员工之间不再是雇佣关系，而是投资合作关系。

三、战略性人力资源开发与管理成为指导思想

战略人力资源管理，指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。它包括三个层面的含义：首先从战略层面上依照目标管理的原理，将企业的总体发展战略进行分解，来制定相应的人力资源管理政策和总体目标；其次在管理层面上合理获取和分配人力资源，以保证战略规划的贯彻落实；最后操作层面上根据管理层面人力资源管理的计划来执行相关的日常操作。知识经济时代企业所面临环境的变化速度加快，企业必须具备良好的自适应能力；人力资源管理工作必须随时紧跟本企业的战略变化而进行调整，因此就需要战略层面上人力资源管理工作能够准确地把握企业的发展动向，并将人力资源管理的功能进行适当地拓展。在知识经济环境下，企业中知识型员工的数量与日增多，基层人力资源管理工作的开展必须借助于各部门的协调。

四、自动化，e-HR出现——电子化人力资源管理术全

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资

源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。从而实现电子化沟通、电子化招聘、电子化认识管理与组织管理、电子化培训、电子化绩效考核、员工自助服务等。

第三篇：中国企业人力资源管理

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中国企业人力资源管理 在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐理解人力资源管理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力管理存在的问题依然是非常明显的，中国企业人力资源管理现状表现为：

管理现状1.两极分化严重。

一些国内著名企业已实施人力资源战略管理，但绝大多数中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。

管理现状2.人力资源管理人员专业素质低。

大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，即使有也依然是按照传统人事管理模式进行操作，管管档案、发发工资等。

管理现状3.信息技术在企业管理中渗透不足，人力部门难以从事务性工作中脱身。

很多企业虽然建为了企业局域网，实现了与万联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。中国企业人力资源管理的发展

我国已加入WTO，如何提升我国企业人力资源管理水准，留住核心员工，已成为一个焦点话题。如何把握发达国家人力资源管理的发展趋势。借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体所面临的当务之急。

* 本文转自勤加缘商友社区

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第四篇：人力资源管理发展八大趋势

人力资源管理发展八大趋势

林新奇 发布时间： 2009-02-13 09:36 来源：光明日报

改革开放31年来，我国发生了翻天覆地的变化，其中最为突出的是人的变化。所有国人都是人力资本理论的出色实践者，人力资本投资者、开发者和受益者。由此，我们见证了人力资本的强大与深邃。那么，未来10年、30年，我国的人力资源（HR）理论实践又会发生哪些改变——

我国对人力资本的重视与培养，不过短短30年的历史，但是传统计划经济体制下的人浮于事、平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题，至今仍困扰着众多企业。人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。

追寻改革开放以来我国的人力资源管理，我们可以清楚地看到三个不同阶段的不同发展特点：1978年开始的改革开放，使我国企业管理特别是对人的管理步入一个市场化、充满希望的进程；1998年开始的企业人力资源重组，导致了企业人力资源的大变革、大发展、大提升；2008年开始的又一个10年,我国企业人力资源管理将全面实现向市场化、规范化、国际化的大发展。

从现场管理到非现场管理——

非现场管理越来越重要

网络技术的发展，现代通讯手段的升级，无线联络、电子邮件、网络会议等的使用正成为人们日常工作联系的主要方式。同时，城市的扩大和交通的发达，企业工作场所正由统一集中向点式分布扩大，员工居住地也越来越分散，居家办公进一步普及，在家工作正成为现代劳动就业的重要发展趋势。

随着知识密集型产业的快速发展，知识型员工的人数逐渐超过从事传统制造业和服务业的人数，目标导向、绩效导向、工作以项目为核心的发展趋势日益明显。传统的劳动人事管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理已经开始将影响组织绩效、员工工作绩效的一切因素考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。从动荡流动到稳定内敛——

企业HR趋向稳定和内敛

近年来，随着市场化的发展，全国范围内的人才流动不断加剧，尤其是最近10年，人才终身服务于一家“单位”的现象几乎已不复存在。

劳动力的大规模迁移或人才的快速流动也给企业人力资源管理带来了严峻的挑战。由于人才流动不仅可能大大增加企业的管理成本，影响企业的生产效率，而且可能导致客户的外流和商业机密的泄漏，使企业遭受不可估量的重大损失。所以人才竞争越来越激烈，与此相伴随，人员流动也更加频繁，劳动力市场呈季节性动荡、人才市场处于一种非严格规范的状态之中。

2008年元旦开始实行的劳动合同法是一个转折点。这些法律法规的实施，将加速人力资源管理法制化进程，逐步实现从动荡、无序流动到稳定、内敛的转变。法制化将大大改变管理的主观随意性，提升管理的科学化水平，加速我国管理包括人力资源管理与国际接轨的进程，使其逐步达到与国际通行的普遍规则相一致的程度。

从相对低成本到相对高成本——

企业的HR成本快速提高

在未来相当长的时间里，我国经济社会仍将主要面临就业问题。但与此同时，我国也将进入一个工资上涨的时间通道。促进就业，提高就业者的薪酬水平，让全体国民能共享中国经济社会发展的成果，这是保持我国经济持续健康发展、构建社会主义和谐社会的国家取向，也是企业必须承担的社会责任和面对的艰巨课题。

同时，随着企业之间的竞争特别是人才竞争的日趋激烈，一方面需要引入人才的公司会提供更好的条件来吸引优秀人才，另一方面公司要想方设法留住优秀员工，其留人的主要条件便是薪酬福利。这两方面的原因都会促使企业投入更高的成本来进行薪酬福利项目的设计与执行。除了法定福利项目外，企业在公司自主福利项目的建立上也会越来越投入。这样，相互攀比将使企业薪酬福利的投入越来越多，用工成本越来越高。

从自给自足到分工合作——

人力资源外包逐渐成为潮流

过去，我国企业的人力资源管理总是追求大而全，或许是工作性质的“特殊性”，一般都希望万事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但现在情况变了，观念也变了，人力资

源外包应运而生。其实质是降低成本、提高效率，从而有效地适应外部环境，使企业人力资源和机构运行更精干、灵活、高效，实现企业可持续性竞争优势和战略目标。

外包就是将组织的人力资源活动委托给组织外部的专业机构承担，基础性管理工作向社会化的企业管理服务网络转移，比如档案管理、社会保障、职称评定等庞杂的事务性工作、知识含量不太高的工作等，逐渐从企业内部人力资源部门转移出去，而工作分析、组织设计、招聘培训、绩效考核等具有专业性的职能则交给外部管理咨询公司。

在发达国家和跨国企业，人力资源外包已经成为潮流。我国企业也必将顺应趋势，从自给自足过渡到更加注重分工合作。

从手工过渡到自动化——

HR信息化正在加速发展

信息化是实现有效管理和战略管理的重要手段。信息技术系统可以解决显性知识的收集和共享问题。21世纪新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及，加快了企业信息化的进程。

全球经济一体化加剧了企业之间的竞争，企业对人力资源管理的观念产生了重大的变化，逐渐意识到为了获取独特的竞争优势，人力资源管理必须从事务性的角色转变到战略合作伙伴角色。信息技术在人力资源管理领域的应用及时地满足了企业的这些需求。

知识经济的发展，人力资源管理信息化成为企业关注的焦点，企业通过导入人力资源管理软件系统，建立了一个综合性的、功能丰富的人力资源平台，实现了企业人力资源的优化和管理的现代化。目前，加快信息化建设成为我国企业的焦点，诸如人事信息管理、薪酬福利管理、岗位管理、员工培训管理、全面绩效管理等已经纳入企业的完整人力资源管理系统之中。

从分割到统一——

区域合作导致HR循环经济圈形成当今是强调国际化和战略管理的时代。在全球化进程中，区域一体化趋势正在加强。比如在东亚地区，中日韩三国人力资源市场、雇佣模式、人才系统、文化理念等正面临共同的挑战，并实现相近的变革，逐步走向融合。同时，东亚文化中的人本、和谐理念与美国式人

力资源管理制度和技术也在逐渐融合。因此，无论是美国、日本、韩国还是中国，全球化背景下人力资源管理的整体趋势是在加速融合。

近期新组建的国家人力资源和社会保障部，其目的就是为了更好地发挥我国人力资源优势，进一步解放和发展生产力，统筹机关企事业单位人员管理，整合人才市场与劳动力市场，建立统一规范的人力资源市场，促进人力资源合理流动和有效配置，统筹就业和社会保障政策，建立健全从就业到养老的服务和保障体系，从而真正形成全国性人力资源管理与开发体系，促进人力资源竞争力的全区域整合。

建立统一、规范的人力资源市场将打破现有的各种壁垒和障碍，包括区域和行业壁垒。区域合作将导致循环经济圈的形成，包括HR循环经济圈将加速形成。其实，国内许多区域已经出现了这种合作，并且有逐渐加大、增强之势。比如长三角、珠三角、以武汉为中心的长江中部经济带，以及环渤海、西部、东北等区域的人力资源或人才人事合作循环机制。从国内竞争到国际竞争——

劳动力大国正在过渡到人力资源强国

随着我国经济的快速发展，人力资源出现了许多新的特点。一方面是人口出生率在减少，另一方面是人口老龄化在加剧。未来10年我国企业将面临HR的短缺局面，将从强调劳动力规模和廉价优势过渡到注重建设人力资源强国。

全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司成为了世界经济的主宰性力量，战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织人力资源管理成为人力资源管理的新领域。突破传统意识中的国家边界和企业边界，培养全球观念和竞争协作精神，实施有效的跨文化管理，将成为我国企业人力资源管理必须面对的挑战。在这一不断整合提升与动态的进化过程中，如何将各种理论、模式与中国的管理实践结合起来，从而实现我国由劳动力大国过渡到人力资源强国。

从泛化普用过渡到职业和专业——

HR的职业化和专业化进一步加强

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为一个热门行当，对人力资源管理者本身也提出了越来越高的要求。

现代人力资源管理的内容已经突破了传统的封闭体系，正在不断创新。不仅人们的观念需要转变，而且需要具备许多素质特征和技术手段。人力资源管理是一门最具实践性的学问，但是现实在走极端：搞管理的很多不懂理论，懂理论的基本不搞管理，理论与实践相结合的空间十分巨大。

有关研究表明，优秀人力资源管理者的主要职责可用四种角色来表示：一是人事管理专家，要求熟悉机构或企业的人事管理程序,了解政府有关法规政策；二是业务伙伴角色，要求熟悉组织业务，参与制定业务计划，处理问题，保证业务计划得到有效执行；三是领导者角色，要求发挥影响力，协调平衡组织、部门要求与员工需求之间的关系；四是变革推动者角色，要求协助组织及其管理者,在人力资源及理念方案上为组织变革提供有力的支持。

（作者单位：中国人民大学劳动人事学院教授）

第五篇：人力资源管理六大模块

人力资源管理六大模块（做哪一块最有前途）

人力资源管理是一个系统管理工具，关系到企业的发展和员工的利益。通过人力资源管理这个系统工程，可以激励员工的潜能力提高企业的工作效率，员工可以满足各层次的需要如：工资、精神。最终企业通过使用人力资源管理这个有效工具达到双赢状，企业得到想要的工作效率和员工满足各层次需要。

在人力资源管理中有几个概念，并不是太清楚。

1、有些人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。

2、人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。

3、人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。

附； 人力资源管理六大模块

模块一 人力资源管理

01、职业生涯发展理论

02、组织内部评估

03、组织发展与变革；

04、计划组织职业发展；

05、比较国际人力资源管理综述

06、开发人力资源发展战略计划

07、工作中的绩效因素

08、员工授权与监管

模块二 人力资源培训和开发模块

01、理论学习

02、项目评估

03、调查与评估

04、需求评估与培训

05、培训与发展

06、培训建议的构成07、培训、发展与员工教育

08、培训的设计、系统方法

09、开发管理与企业领导；开发自己和他人

10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例

模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

01、薪酬

02、构建全面的薪酬体系

03、福利和其他薪酬问题

04、评估绩效和提供反馈

模块四 人力资源管理与竞争

01、人力资源管理与竞争优势

02、人力资源管理的发令及环境；

03、人力资源规划

04、工作分析

05、人员招聘

06、培训和发展员工

07、员工绩效评估

08、提高生产力方案

模块五 员工和劳动关系

01、就业法

02、劳动关系和社会

03、行业关系和社会

04、劳资谈判

05、工会化和劳资谈判

模块六 安全、保安和健康

01、安全和健康项目

02、安全和健康的工作环境

03、促进工作场所的安全和健康

04、管理执业健康和安全

(1)、人力资源规划：

1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；（国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管）

(2)、人力资源的招聘与配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

(3)、人力资源培训和开发

1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。

(4)、人力资源绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

(5)、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）

1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制

度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

4、评估绩效和提供反馈。

(6)、人力资源的员工和劳动关系：

1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案。