企业内控文化研究

第一篇：企业内控文化研究

理论研究财政部在2007年关于内部控制的征求意见稿中，把内部控制环境放置在十分重要的地位,并将企业文化纳入其中，这是我国企业内控研究上的一个创新点，值得深入探讨企业内控文化初探甘林君前CEO杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。可见，隐性的企业文化和显性的组织制度都属于企业管理体制，应将两者有机地结合，来增强员工对企业的凝聚力与认同感，从而建立起一支高效能团队。

一、跨国公司的内控文化实践现代企业的竞争已经深入到了文化层面。作为一种重要的管理手段，企业文化是一种价值观，它是由一个企业所固有的传统和风气所构成，是公司员工活力、意见和行为的模范，管理人员通过身体力行，把这些理念灌输给其员工并使之传承下去。美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化：老的企业文化在衰退，新的企业文化在产生。这就是跨国企业具有强烈竞争意识的体现，而这种精神可以用米勒所述的目标原则、共识原则、卓越原则、一体原则、成效原则、实证原则、亲密原则及正直原则等八个原则来表现。许多跨国企业在坚持各自独特企业文化的同时，都能充分体现出这八个基本价值原则，并拥有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。

一个出类拔萃的企业，必定有自己的核心经营理念、核心价值观，它是企业发展的指导原则和宗旨体系，是企业存在的最根本理由，这个指导原则又是不随时间而改变的，对于企业内部成员有着内在的价值。在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直原则是绝对不能妥协的一个原则。秉承正直的企业理念是许多跨国公司企业文化的磐石，它是企业成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司上下都守诺办事、言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。宝洁公司的客户业务发展与服务副总监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人的领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和彼此信任。公司尊重每一位员工，坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是价值观的核心，做到集体与个人的利益休戚相关。此外，宝洁还重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求做到互相依靠、互相支持的生活方式。在其全球的任何一个分公司，这个核心价值观都被一致地秉承了下来，这样的企业文化吸引和造就了一批持相同价值观的优秀人才全身心地为其工作，员工积极性高、工作开心，人才流失率远低于同类型企业。由此不难看出，企业的成功就是建立在坚实的道德准则上，公司的价值观成为积聚人才和留住人才的生命线。

在独特的企业核心价值观之外，许多外资企业还规划出引人入胜、清晰明确的公司未来前景，即今后10—30年的大胆目标，来鼓励员工为实现这个目标而奋斗。这种宏伟的承诺可以使员工直接明朗地看到实现目标后的收益。以宝洁中国有限公司为例，其目标是展望2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，成为中国首屈一指的消费者用品公司。知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化，他们大都拥有能让员工“虔诚”信仰的企业核心经营理念，使得背景不同、性格各异的员工能依照公司的核心价值观精诚团结、有效合作。在新员工进入公司之后，又源源不断地向其灌输这种有效的企业文化，并让企业的核心价值观内化为员工个人的工作信条，自觉地作为日常工作、生活的指导原则。最后加以描述出一幅令人向往的未来图景，企业于是就从内控文化上完成了员工“向心力”的凝聚，使大家有了共同追求的明确目标。

二、科学规划企业内控文化远景许多在跨国公司工作过的中国员工，虽然因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有移民般的感觉，觉得一切都那么陌生，可见企业文化之深入人心。现代管理实践证明，企业实现有效管理目标的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业长久规划结合起来，很多外资企业的企业文化就体现了以人为本和以科技为本的管理理念。企业在中国总会计师·月刊理论研究建立优秀文化时要有效地做好以下几方面的工作：

首先，寻找和培养高素质的领导人。领导人的素质对于一个企业至关重要，领头羊对于员工的榜样作用非常关键，企业领导一个首当其冲的任务就是在企业内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。

其次，规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张引领成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到的方式，直至将远景变成现实。

再有，创造行诺文化（deliveryculture）。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，让大家都把自己工作做好，每个流程、每次作业都要在致力满足顾客要求的基础上成本最低。

最后，授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。

持良好文化秘诀的外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉的一位经理说过，摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来。摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及

其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。

三、创造企业文化的有效策略如何创造一个健康的企业文化，可以参照以下五个行之有效的策略进行。

．直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。

．营造信任氛围，建立员工高度参与的工作模式。在跨国公司中，很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。这种信任氛围，使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作，良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以放开手脚，发挥潜能。

．鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，员工也可以允许随意着装，现在很多在中国的跨国公司职员上班再也不必统一着装，或整天穿着西服打着领带，个性、随意化的着装已成为新时尚。在一个舒适、自我的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。

．帮助员工规划其职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。职业发展管理一方面包括员工职业发展的自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；另外一方面，组织协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工提供培训、换岗的机会，促进员工职业发展目标的实现。

．团队精神。在很多成功的企业，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。

四、我国航天企业的内控文化理念“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”，是我国航天企业文化的精髓。体现到企业中，是一种企业文化，一种企业品牌，一种企业精神价值；体现到员工身上，则是一种责任意识，一种使命感，一种凝聚力。

依据航天企业固有特点，兼顾我国传统文化，参照财政部意见稿内有关企业内控文化规定，结合国际上知名企业的做法，笔者认为，航天企业内部控制系统的企业文化可以总结如下：

（一）整体价值观整体价值观不是指成就，而是一种精神和一种动力。航天企业要培养广大员工形成追求和谐、民主、责任以及奉献相结合的整体价值观，这有利于他们形成爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵规守纪的精神。

（二）高素质的领导者领导人的素质对于企业至关重要。领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。领导人应当树立有利于实现企业内部控制目标的管理理念和经营风格，强化风险意识，避免因个人偏好可能给企业带来的不利影响和损失。

（三）职业道德观企业应当根据高级管理人员、中层管理人员和一般员工的职责权限，结合不同层级人员对实现企业内部控制目标的影响程度和不同要求，分别制定适合不同层级人员的职业操守准则或者行为守则，并明确相应的监督约束机制。

（四）正直与诚实管理人员应当树立以诚实守信为核心的职业操守，不得损害投资者、债权人、客户、员工和社会公众的利益；公司高级管理人员有责任制定并完善信息披露管理制度，明确重大信息披露事项的判定标准和报告程序，以及对信息的收集和汇总，不断强化为投资者、债权人和社会公众提供真实、可靠、完整的会计信息，及应当依法披露的其他信息的法制意识和责任意识；企业员工应当遵守员工行为守则，加强职业道德修养和业务学习，自觉遵守与企业内部控制有关的各项规定，勤勉尽责；企业高级管理人员有责任加强员工职业道德宣传引导、教育培训和监督检查，为建立和实施内部控制营造良好的氛围和环境。

第二篇：内控文化以人为本

构建以人为本的内控文化

随着商业银行业务的拓展和深入。产业结构的不断调整和提升，高新技术和金融市场的互动，特别是面对金融危机后的挑战和机遇，商业银行风险管理的理论和实践的重要性与日俱增，引起了国内外学术界、金融界、经济界、企业界和管理界的高度重视。近期由于社会对银行认知的偏差,银行的经营行为越来越成为社会的关注点。市行党委高度关注此类变化，并把2012年作为全行的合规理念提升年。我上虞支行积极贯彻市行以持续性的合规教育和监督检查为抓手，增强员工的依法合规经营意识、监督举报意识、自我保护意识，保持干部员工队伍的思想纯洁、作风高洁、清正廉洁的宗旨，从以下四个方面构建了以人为本的内控文化，营造了良好的服务氛围。

一是加强员工的法制教育和警示教育。我行通过有针对性地选择学习确实发生了的内控违规事件，从员工心灵上给予触动和感悟。二是通过班后会、例会和单独谈话等到形式，对员工实行主人翁教育，促使员工树立合规意识，树立正确的世界观、人生观和价值观，在内控执行中变被动执行为主动执行，实现“要我合规”到“我要合规”的转变，真正达到强根固本的目的。三是加强内控执行力建设。主要行动为：一方面信息传导畅通及时，上级行下发的一些制度、办法，要第一时间传达给员工，并及时组织培训或小组讨论学习；另一方面将规章制度贯彻落实到位，不出现执行层层递减的现象。四是加强重要岗位人员管理。对于重要岗位人员要严格履行排查制，不为应付检查而走过场、流于形式，对思想、行为、周边环境发生异常的员工予以密切关注，可能地将错误的思想苗头掐死在萌芽状态，同时，对重要岗位要切实执行岗位轮换制和强制休假制。

文化影响人，环境塑造人。一个企业好比一棵参天大树，枝繁叶茂离不开根的滋养。良好的企业文化就是企业的根。我行在全心全力打造“以人为本”的核心合规文化，并把合规文化作为一项主要内容来抓，真正做到了以文化促合规，以文化推进员工合规习惯的养成。相信随着内控文化理念的深入，执行力的提升，推进各项制度和工作的有效落实，我们的内控工作基础会更加夯实，最终使我们的竞争力得到了提升。

第三篇：商业银行内控文化

【摘要】现代社会，在银行在内部控制管理中，内控文化的建设越来越受到重视，它是银行内部控制的思想灵魂，也是实施现代提倡的软约束的有效手段。本文首先介绍了银行内控文化概述，其次分析了内控文化在商业银行内控管理的重要作用，最后提出了创建建商业银行内控文化的总体思路。

【关键字】银行内控文化 作用 思路

（一）银行内控文化概述

所谓内控文化是指内控实施群体在长期内控实践活动中逐步形成并被共同认可、遵循带有价值取向、道德作风、思想意识、行为方式及其具体化的物质实体等因素的总和,它是企业文化的重要组成部分。商业银行内控文化是银行员工在较长时期的工作实践中逐渐形成的对银行制度安排的认同，是员工的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式的具体表现。内控文化是金融企业文化的核心，它所支配的是银行员工的思维方式和行为方式，只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才更有实效；与此同时，商业银行内控文化作为内控管理发挥作用的根基，其培养与塑造也能够弥补具有刚性特征的各种规章制度的不足，以软约束来调节员工的行为。

（二）内控文化在商业银行内控管理的重要作用。

首先，内控文化是商业银行产生健全的治理结构的土壤。商业银行治理结构的核心问题是确定银行内部的利益主体及利益主体之间的关系如何组合等问题。对这一系列问题只有依托银行员工对同一理念的认同后，才能在将实现企业的目标变为每位员工的自觉行为，即变被动接受为主动实现，才能解决企业经营中的不协调、不统一的问题，才能有效提升企业管理水平和经营效率。

其次，内控文化是商业银行治理结构能够充分发挥作用的前提。缺失内控文化就会使银行员工失去了共同的理念与追求，对各种制度表现出了冷漠、应付甚至排斥、抵触，导致完好的制度得不到贯彻和落实，使内部控制形同虚设。

其三，内控文化是对治理结构自觉的补充和完善。各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是内控文化的“觉悟”作用。构建内控文化，在企业中形成共同的人生观和价值观，就可以使员工视企业为自己的家，愿意为其出全力。

其四，内控文化是商业银行公司治理结构不断创新与完善的源泉。只有在优秀的内控文化指引下，商业银行员工才能产生依赖、合作、诚信，才能使条条框框的制度变成扎根于员工心目中的内在要求，才能创造出生机勃勃富于创新的良好氛围，才能催生出新的、更适合于现实经济的治理结构。

（三）、创建商业银行内控文化的总体思路。

（1）、加强对内控文化建设的组织领导。基层机构管理者对内部控制的态度至关重要。当管理者确信内部控制是重要的，银行中的其他成员就会随之认识到这一点并自觉遵守它。反之，当银行中的员工认为管理者不重视内部控制时，他们自然就不会自觉遵守它。在内控机构职能上增加内控文化建设的职能，主管主抓内控文化建设。各级行和各部门的一把手要作为本单位或本部门内控文化建设的第一责任人。积极推动内控文化建设。（2）、统一认识，贯彻“以人为本”的思想。在管理中贯彻“以人为本”的思想，着重强调的是对人性的理解和尊重。管理者必须按人性的规律对人进行管理，将银行的经营思想、价值理念、行为方式等整合到员工的思想和工作中去。商业银行各级内控管理领导小组要充分发挥自身的职能作用，不断研究和部署内控文化建设工作，将内控文化与业务发展“同布置、同检查、同考核、同时要结果”，使每个员工的积极性得以充分释放，使内控文化建设成为业务发展的推动力，创造一个以共同价值和共同行为模式为基础的企业文化。（3）、整体联动，构建良好的团队精神。随着金融国际化和公司治理结构进程的加快，构建良好的内控文化，提升银行的档次和品位已成为各家银行竞争的焦点。商业银行内部控制的逻辑起点应当是“修已安人”，“修已”就是自我管理。理念决定思维方式，思维决定行为方式，因此，首先是商业银行要明确内控管理职能部门的分工和责任，构筑纵横交错的内控防线，加强部门之间的相互制衡、相互制约和信息共享，坚持公平、公开、公正原则，创建“内控制度面前人人平等”的大环境；其次是要借鉴和吸收国际国内同业的先进经验，在此基础上对现有的制度进行梳理和修订，去掉过时的，合并相近的，补充不完善的，使各项规章制度更具先进性、有效性和适宜性，创建内控管理权威性和协调性相统一的环境，形成既有个性特色又有团队精神的内控文化。

（4）、建立切实可行的制度确保内控文化建设顺利进行。加强对现有规章制度和操作程序的研究和分析．对其中的漏洞或不足。及时提出改进建议；对设计不科学、不规范、不便操作或过时的规章制度，及时组织或督导限期修改或整合，以保证各项制度的实用性；加大检查和处罚力度，提高违规成本，同时，建立健全问题整改保障机制，加大后续跟踪检查力度，促进问题整改到位，有效解决屡查屡犯的问题。在全体员工中加强制度执行力教育，提升执行力的自觉性和责任感；树立求真务实、一丝不苟的精细化执行理念。

（5）、完善内部控制信息交流和共享机制。提供畅通的意见建议上传和反馈渠道，让员工有地方提出工作中发现的风险问题，对提出问题要有反馈结果；建立灵敏的内部控制信息收集、加工和反馈系统，加强信息的交流和共享。让各级机构和每位员工及时了解和掌握上级行及有关部门的文件精神和内部控制新动向：加大信息交流传递力度，加强系统内经验交流．丰富内部控制文化传播载体最大程度地提高内控效率和效果；将先进内部控制文化理念的传播和普及延伸至各级部门、各级机构，大力发挥内部控制文化对全行业务发展的保障和促进作用。【参考文献】

【1】冯万杰，张鲁生，商业银行内控文化建设初探[J]，发展探究，2006.08 【2】张楠，加强我国商业银行内控文化建设的思考[J]，大众商务（下半月），2009（11）【3】赵邦洪，张茂林，卢正武，商业银行内控文化建设之浅见

【4】肖凯，我国商业银行内部控制环境探究[J]，南京财经大学学报2007（04）

第四篇：加强内控效果研究

提升企业内部控制执行效果的探讨

文章来源：中顾网 作者：佚名 点击数：

更新时间：2009-9-15 17:13:40 内部控制体系并不是一个独立于企业现有管理体系外的新东西,更不意味

着对企业现有管理体系的否定。实际上,内部控制体系更应该扮演现有管理体系的“整合者”角色。内部控制体系应该融入到企业的文化中去,企业领导应该真正认识到内控的精神实质,才能积极推动企业内控的发展,并真正帮助企业实现价值的最大化。提升企业内部控制执行效果的探讨

财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于2008年6月28日联合发布了我国第一部《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》),该基本规范于2009年7月1日起首先在上市公司范围内实施,并鼓励非上市的其他大中型企业执行。这是中国会计审计领域的又一重大改革举措。此次《基本规范》的印发,标志着中国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。这个以规范企业信息披露为主要目标的企业内部控制标准体系,旨在提高公司财务报表的真实性和可靠性。该规范的实施必将提高我国企业财务报告的有效性,保障公司资产安全,减少舞弊事件发生,有效提高风险防范能力,提高公司经营效益,实现公司价值最大化。由此,内部控制制度的有效执行问题摆在了实务界和理论界面前。

一、执行内部控制制度的重要性和必要性

1995年2月27日,在世界上有着4万员工、4大集团,全球几乎所有地区都有分支机构、233年的巴林银行垮了。导致巴林银行破产的根本原因就是:巴林银行内控制度执行不力,缺乏风险防范机制。2008年初,成立于1864年的法国兴业银行集团也曝出违规操作丑闻。兴业银行是法国乃至世界上主要的银行集团,总部设在巴黎,分别在巴黎、东京、纽约证券市场挂牌,它的总资产在1997年12月31日达到4 411亿美元,在法国居第一位,在全世界则至第七位。按照规定,银行的证券或期货交易员进行交易时,都会受资金额度的严格限制。但操作员杰罗姆?凯维埃尔闯过了5道电脑关卡,获得使用巨额资金的权限,违规操作近一年都没有被发现,给银行造成49亿欧元的损失。从巴林、兴业银行的监管不力可以看到,再完善的内控制度如果执行不力都是无济于事的。

再看国内企业,同样看到内控执行不力的灾难性后果。如曾获新加坡上市公司“最具透明度”的企业——中航油(新加坡)。按照规定,公司的风险管理基本结构是从交易员,到风险管理委员会,到内审部,到首席执行官,再到董事会层层上报;每名交易员亏损20万美元时,要向风险

管理委员会报告,亏损达37.5万美元时向首席执行官汇报;亏损50万美元时,必须斩仓。尽管它有完整的风险管理制度,在风险管理委员会设置、风险控制流程等各方面都比较完备,但遗憾的是公司的这些制度并未得到有效执行,公司内部风险管理内控系统形同虚设,最终给公司造成了超过5.5亿美元的灾难性损失。

最新的三鹿事件也引发我们对内控执行的思考。自1993年起,三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。然而,在企业疯狂扩张的背后,却隐藏着内控失效的潜在风险。三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄,风险识别、评估、控制能力低下,最终导致了“结石门”。风险点管控是企业内控的基本要求,一个企业的产业链越长,风险点就越多。对食品行业而言,质量监控无疑是风险控制的关节点。《基本规范》第37条规定:“企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制,明确风险预警标准,对可能发生的重大风险或突发事件,制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序,确保突发事件得到及时妥善处理。”应急机制不健全,正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

上述事件无一不在诠释内部控制制度执行有效性的重要性和必要性。要使内部控制制度达到实现公司价值最大化的目标,关键在于有效执行。

二、内部控制有效执行的制约因素

内部控制的有效性有两层涵义:一是指企业的内部控制政策和措施没有与国家法律相抵触的地方;二是指设计完整,合理的内部控制在企业的生产经营过程中,能够得到贯彻执行并发挥作用,实现其为提高经济效率、效果,提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。在评价内部控制的有效性时,只有满足了第一层涵义,才能考虑其执行的效果;而第二层涵义对企业来说则是根本性的,也是企业的追求目标。内部控制有效执行的主要制约因素有:

(一)内部控制的执行动力先天不足

从经济学的视角来审视内部控制的执行,内部控制制度的执行成本几乎是由企业的总经理及以下的各执行层来承担。而内部控制执行效果的受益者除经理层和内部员工外,还有企业的委托层(股东)和企业外部的审计人员、投资者和潜在投资者、外部监管者等相关各方。因此,如果没有对代理人内部控制的再监督,企业收益提高了,但执行者却得不到报酬,那么内部控制的执行水平必然低于企业最优水平。而单纯的外部管制并不能解决这种外部效应导致的内控失灵,这一点通过透视中航油事件可以得到验证。

(二)内部控制受管理成本因素的影响

不管实施何种管理,都需要付出管理成本,如果实施内部控制造成企业管理成本奇高,则有可能对内部控制进行适当的调整和修改,这样就会削弱内部控制效能的充分发挥。控制环节越多,控制措施越复杂,相应的控制成本也就越高,同时也会影响企业生产经营活动的效率。

(三)高层管理人员的违规操作

内部控制是人们根据管理的需要而建立的一种方法,只有每个人都能按要求执行,才能发挥其真正的作用。但是如果高层管理人员违规操作,那么再严密的内部控制也不能产生应有的效果。内部控制作为企业管理的一个组成部分,它理所当然地要按照其管理人员的意图运行,尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题,贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。

三、内控新规下加强内控有效执行的措施

(一)树立正确的“内控观”

内部控制体系并不是一个独立于企业现有管理体系外的新东西,更不意味着对企业现有管理体系的否定。实际上,内部控制体系更应该扮演现有管理体系的“整合者”角色。内部控制体系应该融入到企业的文化中去,企业领导应该真正认识到内控的精神实质,才能积极推动企业内控的发展,并真正帮助企业实现价值的最大化。具体执行如下步骤:第一,评估现状。参照规范的内容对企业自身进行一个自我检查,充分理解企业现存的内部控制措施以及其中存在的内部控制缺陷,并对企业的业务流程进行全方位的梳理。第二,建立初步规划。由于基本规范不仅要求企业要像《萨奥法案》那样财务报表合规,还包括对效率效果的合规、合法性、资产安全以及战略方面等五个目标全部要合规。因此,企业目前可以配合自身管理的需要去建立一个初步的规划,然后再逐步实现目标。第三,建立有效的工作团队。企业应按照基本规范的要求,明确董事会、监事会以及各级管理层在内部控制中的责任,规范审计委员会以及内部审计职能的独立性。在此基础上根据自身情况搭建内部控制体系,建立内控团队,启动一系列内部培训,包括在企业内部对内控重要性的宣传。对于某些企业而言,如果执行内部控制标准过高,可以考虑将其业务外包,由专业中介机构提供服务,尽可能提高效率、减少成本。第四,必须关注内控指引的建设与更新。由于基本规范对部分关键的标准和程序只提出原则性的要求,而具体的指引都还处于征求意见的阶段,因此企业一方面要关注现有政策的明确要求(如证券交易所内控指引中提出的关注领域),另一方面需要时刻关注指引内容的变化与要求。在某种情况下,对政策要求的误判,可能会直接造成企业成本的增加,甚至浪费。

(二)引入问责机制,建立内控制度有效执行的机制保障

所谓问责制,就是在某项活动中针对相应的权力明确相应的责任,并对相应责任履行进行严格科学考核,及时察觉失责,依据相应的失责对当事人追究和惩罚,靠“问”的“制度化”来保证“权责对等”实现的一种机制。内控制度中建立严格科学的问责制,并严格执行,可以增加内部经营活动各方逃避义务的风险,增强各方互利合作的可能,促使内部控制制度有效实施。内部控制基本原理——三角制衡原理(见图1)。在内部控制制度中解决由谁来问责这一问题,值得重视,单位所有经济业务涉及到以下人员,他们是经办人、审核人、审批人、支付人、检查人、监督人等,他们的权力可以分为三类,一类是经办权,另一类是审核、审批或支付权,还有一类是检查、监督权。这三类人所分管的工作应该是相互独立并形成相互制衡关系,如同三角形的三个边。这也体现了内部控制的两个基本原则——岗位分离原则和权力制约原则。

(三)全员参与,与绩效考核相挂钩

COSO的内部控制概念中强调内部控制是由企业董事会、经理层和其他员工共同实施的,《基本规范》第3条也明确了这一点。可见企业内的任何一名员工都应参与到内部控制管理中,也应被纳入到内部控制运行过程中,实现内部控制运行过程中的全员参与,同时,明确个人在事前、事中、事后不同的风险控制责任,明确各部门、各岗位的具体职责。只有从上至下的全员重视,并严格按照内部控制指引的规定进行操作,才有可能避免风险事件的发生。根据行为科学理论,为了最大限度地发挥人的主观能动性,只有根据行为效果进行奖罚才能实现人的行为效果的最大化。因此必须要把激励和约束机制引入到内部控制运行机制中来,完善管理层上下级之间的委托代理关系。把内部控制的相关工作明确责任,落实到人,按照管理层次进行层层分解落实,并且和公司的经营目标、岗位责任联系起来,进行必要的奖罚和考核。通过内部控制运行与绩效相挂钩,达到进一步强化内部控制执行的目的。

(四)强化信息技术安全

近期一系列金融机构中所发生的金融欺诈案例都在提醒我们,强化IT系统安全对于防范欺诈风险的重要性。《基本规范》强调了企业要建立与其经营管理相适应的信息系统,使得内部控制流程能够和信息系统实现有机结合,从而达到对相关流程的自动控制,以便进一步减少或消除人为操作因素所带来的风险。同时,企业也应该采用先进、完善的信息技术手段,如加强人员权限和密码管理、严格监控数据输入、对所有操作进行详细记录和备份,以确保技术系统的安全运行。

(五)建立风险预警和突发事件应急机制

根据《基本规范》的相关要求,企业要全面系统地收集所有信息,及时进行风险评估,并采取适当的风险应对策略,比如购买保险、及时放弃或停止相关活动以减少或避免损失等,实现对风险的分散和有效控制。同时,严格执行风险管理制度。相对于制定严格的风险管理制度,将这些制度严格地落实到企业实践中才是更为重要的。如果没有良好的执行,再完善的制度也起不到任何作用。除了制定制度之外,企业管理层应该在制度的执行上进行更加严格的监督,才能真正实现风险控制的目的。

提升企业内部控制执行效果的探讨

第五篇：企业内控管理制度

企业内控管理制度各部门及下属单位： 内部会计控制是单位内部管理控制系统的一个极其重要的组成部分。完善而有效的会计控制制度，有利于落实单位经营自主权；有利于加强单位经营管理；有利于贯彻单位内部经营责任制；有利于协调各方面工作的顺利进行；有利于促进会计目标的实现；有利于保证会计信息的正确性；有利于保护单位财产的安全和完善。企业内部会计控制规定的制定，参照财政部《内部会计控制规范----基本规范》 等法律法规，结合本单位的管理要求，目前先制定了货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、成本费用控制、存货控制、固定资产控制、担保控制等控制规范，剩余的有关内部控制规范也将随企业经营业务的需要逐一补充。各部门及下属各单位，在经营管理过程中必须严格按内部会计控制规范办理相关业务。西安中轻造纸机械集团有限公司 轻工业西安机械设计研究院 西安造纸机械厂 二0 一一年八月 内部会计控制规范----货币资金 第一章 总则 第一条 为了加强对单位货币资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，提高资金的使用效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范----基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称货币资金是指单位所拥有的现金，银行存款和其他货币资金。第三条 本规范适用于厂、院、公司（以下简称单位）和下属各单位。第四条 单位负责人对本单位货币资金内部控制的建立健全和有效实施以及货币资金的安全完整负责。第二章 岗位分工及授权批准 第五条 单位财务部门建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。第六条 出纳人员不得兼任稽核，会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。第七条 单位每项资金使用最终须经法人代表批准，财务总监、负责人等审签，出纳人员方可办理支付业务。

（一）支付申请：部门或个人用款时应当提前向经授权的审批人提交资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有经济合同协议，原始单据或相关证明。

（二）支付审批“审批人根据其职责，权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的资金支付申请，审批人应当拒绝批准，性质或金额重大的，还应及时报告相关领导。

（三）支付审核：审核人应当对批准后的资金支付申请进行审核，审核资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付企业是否妥当等。审核无误后，交由出纳人员等相关负责人员办理支付手续。

（四）办理支付：出纳人员应当根据审核无误的支付申请，按规定办理资金支付手续，及时登记现金和银行日记账。第八条 严禁未经授权的部门或人员办理资金业务或直接接触资金。第三章 现金和银行存款的控制 第九条 单位财务部应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行。第十条 单位财务部应当根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本单位的实际情况，确定本单位的现金开支范围和现金支付限额。不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应通过银行办理转账结算。第十一条 财务部门严禁擅自挪用、借出货币资金。第十二条 单位取得的货币资金收入必须及时入账，不得账外设账，严禁收款不入账。第十三条 主管财务的领导应当定期和不定期的组织相关人员对现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符，发现不符，及时查明原因，作出处理。第十四条 单位开户银行的定期对账单，需经财务负责人核对签字后方可报出。第十五条 财务部应当按照国家统一的会计准则制度的规定对现金、银行存款和其他货币资金进行核算和报告。第四章 票据及有关印章的管理 第十六条 财务部应加强与资金相关的票据管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和处理程序，并专设登记薄进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。第十七条 因填写、开具失误或因其他原因导致作废的法定票据，应当按规定预以保存，不得随意处置或销毁。第十八条 财务部应当设立专门的账薄对票据的使用进行登记；对收取的重要票据，应留有复印件并妥善保管不得跳号开具票据，不得随意开具印章齐全的空白支票。第十九条 财务部门应当加强银行预留印鉴的管理。财务专用章由出纳保管，法人名章和发票专用章由会计保管。个人名章应当由本人或其授权人员保管，不得由一人保管支付款项所需的全部印章。第二十条 按规定需要由有关负责人签字盖章的经济业务与事项，必须严格履行签字或盖章手续，进行相关登记。内部会计控制规范-----采购与付款 第一章 总则 第一条 为了加强对单位采购与付款的内部控制，规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范------基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称采购，主要是指单位外购商品并支付价款的行为。若发生外购服务并支付价款的控制，可参照本规范执行。第三条 本规范适用于厂、院、公司（以下简称单位）和下属的单位。第四条 单位负责人对本单位采购与付款内部控制的建立健全和有效实施以及采购与付款业务的真实性，合法性负责。第二章 岗位分工与授权批准 第五条 单位对采购与付款业务的岗位都需建立明确的规范职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。采购与付款业务不相容岗位至少包括：

（一）请购与审批；

（二）询价与确定供应商；

（三）采购合同的订立与审查；

（四）采购与验收；

（五）采购、验收与相关会计记录；

（六）付款审批与付款执行。鉴于单位本部及下属部门目前人员精练的状况，上述岗位事项在相关部门间可交叉监督兼职，但绝对不允许同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。第五条 单位本部的总经理办公室负责固定资产、（不含装备类资产）低值易耗品及零星物品的采购，生产车间、项目部设计室负责产品生产、外协加工件的材料、半成品的采购。第三章 请购与审批 第七条 采购资金的申请与支付按货币资金规范要求执行。第八条 总经理办公室按季编报低值易耗品等办公用品采购预算，经单位负责人批准后送财务部。对于超预算和预算外采购项目，也须经单位负责人审批后，方可办理。第四章 采购与验收 第九条 负责采购的部门对采购方式确定，供应商选择、验收程序及计量方法等有明确的要求，确保采购过程的透明化及所购商品在数量和质量方面符合使用要求。第十条 负责验收的人员必须对所购商品进行验收，办理入库手续，并在相关凭据上鉴证，做好相应的账薄登记。第十一条 验收人员在验收过程中发现异常情况，应及时向相关负责人甚至单位负责人报告，有关部门应立即查明原因，及时处理。第五章 付款控制 第十二条 财务部应当按照《现金管理暂行条例》和《内部会计控制规范-------货币资金等规定办理采购付款业务。第十三条 财务部审核人员在办理付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及规范性进行严格审核。第十四条 发生预付款项，财会人员应对照合同、协议及时催督经办人，定期与供应商核对账款，如有不符，应查明原因，及时处理。第六章 监督检查 第十五条 负责分管财务的领导应定期或不定期地检查财务账目及相关商品采购合同、库存余额等，发现问题应及时查明原因，处理。第十六条 采购组织部门对已执行的合同，协议等单据、凭证、文件要妥善保管，严禁未经许可随意销毁。内部会计控制规范----销售与收款 第一章 总 则 第一条 为了加强对单位销售与收款的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范―――基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称销售，主要是指单位销售商品并取得货款的行为。单位提供服务并收取价款可参照本规范执行 第三条 本规范适用于厂、院、公司（以下简称单位）和下属单位有销售业务的相关部门。第四条 单位负责人对本单位销售与收款内部控制的建立健全和有效实施及销售与收款业务的真实性，合法性负责。第二章 岗位分工与授权批准 第五条 单位建立的销售与收款业务的岗位必须建立明确的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。第六条 本单位的销售、发货、收款三项业务分别在相关的部门分别设立。

（一）销售部门（或岗位）负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。

（二）发货部门（或岗位）负责审核销售发货单据是否齐全，并办理发货的具体事宜。

（三）财会部门负责销售款项的结算和记录，监督管理货款回收。上述岗位不允许同一部门或个人办理全过程。第七条 销售部门的销售人员具有良好的业务素质和职业道德，其业务在严格的授权批准权限内按相关的程序，责任进行控制。第八条 财务部门的收款人员（出纳）严格按照货币资金规范管理要求进行管理。第九条 负责物品销售的审批人，在其授权的范围内进行审批，不得超越审批权限。第十条 经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。对于审批人超越授权范围审批的销售与收款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上一级部门或领导报告。严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。第三章 销售和发货控制 第十一条 销售部门对其业务要有明确的责任制，每一应有预算、目标。第十二条 销售部门对单位商定的销售价格，折扣政策，付款政策应严格执行。第十三条 销售部门在选择客户时，应充分了解和考虑客户的信誉。财务状况等有关情况，降低账款回收中的风险。第十四条 负责销售和发货业务的人员应严格按照规定程序办理销售和发货业务。销售谈判。销售合同订立前，单位应指定专人就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少在两人以上，并与订立合同的人员相分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。合同订立。经单位授权的有关人员与客户签订销售合同应符合 《中华人民共和国合同法》的规定，金额重大的销售合同的订立应征询法律顾问的意见。合同审批。在单位销售合同审批制度规范下，审批人员应对销售价格，信用政策，发货及收款方式等严格把关。组织销售。销售部门应按照经批准 的销售合同编制销售计划，向发货部门（或岗位）下发销售通知单，同时编制销售发票通知单；并经审批后送财会部门，由财会部门根据销售发票通知单向客户开出销售发票，编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离。组织发货。发货部门（或岗位）应对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种，规格、数量、时间等进行货物的发运。第十五条 销售、发货部门（或岗位）对销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同，销售计划，销售通知单，发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。第四章 收款控制 第十六条 财务部应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售人员应当避免接触销售现款。第十七条 财务部应当建立应收账款账龄分折制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财务部门应当督促销售部门加紧催收，对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。第十八条 对于可能成为坏账的应收账款，相关部门应报告有关部门或领导，对其进行审查，确定是否确认为坏账。对发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。第十九条 财务部门对注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。第二十条 财务部门对应收票据取得和贴现必须经分管财务的领导书面批准。财务部门对应收票据要指定专人管理，对即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查薄中登记，以便日后追踪管理。第二十一条 财务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款，应收票据，预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。第五章 监督检查 第二十二条 单位负责财务和销售的领导应定期或不定期地组织人员对销售与收款进行监督检查，对监督检查过程中发现的销售与收款内部控制中的薄弱环节应当采取措施，及时加以纠正和完善。内部会计控制规范----成本费用 第一章 总则 第一条 为了加强单位对成本费用的内部控制，降低成本费用耗用水平，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范--------基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称成本，是指可归属于产品成本，劳务成本的直接材料，直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项、费用，是指在日常活动中发生的，会导致所有者权益减少的，与所有者分配利润无关的，成本之外的其他经济利益的总流出。要合理划分期间费用和成本的界限。期间费用，即直接计入当期损益；成本即计入所生产产品，提供劳务的成本。第三条 本规范适用于厂、所院、公司(以下简称单位)和下属单位。第四条 单位负责人对本单位成本费用内部控制的建立，健全和有效实施以及成本费用业务的真实性、完整性负责。第二章 岗位分工及授权批准 第五条 负责成本费用业务的财会人员，有明确的岗位责任制，对不相容岗位须分离、制约和监督。第六条 办理成本费用核算的财会人员应具有良好业务知识和职业道德、遵纪守法、客观公正。第七条 财务部对成本费用核算建有明确的职责、权限、程序以及相关的控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。第八条 财务部负责人行使成本费用审批权。经办人按照审批人的意见办理成本费用业务。第三章 成本费用预测、决策与预算控制 第九条 财务部根据本单位历史成本费用数据，同行业同类型标杆企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用量本利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析、价值链成本比较分析等专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，制订科学、合理的成本费用管理目标。第十条 成本费用预测，本着费用最少，效益最大的原则。明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。第十一条 成本费用预测要服从单位整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。第十二条 财务部根据成本费用预测决策形成的成本目标，编制成本费用预算，将单位成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。第四章 成本费用执行控制 第十三条 材料采购成本，按照单位制定的内控---采购与付款的规定确定材料供应商和采购价格制造费用支出范围和标准，采用弹性预算等方法，加强对制造费用的控制。第十四条 财务部负责人具体负责成本费用支出审批并授以具体经办人员，会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行复核。第十五条 对未列入预算的成本费用项目，如需支出，应按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请报主管领导批准后送财务部。第十六条 财务部财会人员在办理费用支出业务时，应根据经批准成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。第五章 成本费用核算 第十七条 成本的确认和计量应严格按企业会计准则制度办理。成本费用核算应与客观经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本。成本费用应当分期核算。一定期间的成本费用与相应的收入应当配比。成本费用的核算方法应当前后一致。成本费用归集、分配、核算应当考虑重要性原则。第十八条 根据本单位生产经营特点和管理要求，成本费用核算方法选择品种法。第十九条 单位应加强对成本费用监督检查，并组织对成本费用的执行情况予以考核，通过对目标成本节约额，目标成本节约率等指标和方法，综合考核整体成本费用预算或开支标准的执行情况。内部会计控制规范----担保及借款 总 则 第一条 为了加强对担保业务的内部控制，根据国家有关法律法规和《内部会计控制规范------基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称担保，是指单位依据《中华人民共和国担保法》和担保合同协议，按照公平、自愿、互利的原则向被担保人提供一定方式的担保并依法承担相应法律责任行为。第三条 本规范适用于厂、院、公司（以下简称单位）和下属单位。第四条 单位负责人对本单位担保内控的建立健全和有效实施负责 第一章 岗位分工及授权批准 第五条 单位担保业务由企划部分管，企划部对担保业务建立明确的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理担保业务的不相容岗位相互分离，制约和监督。担保业务不相容岗位至少包括：

（一）担保业务的评估与审批。

（二）担保业务的审批与执行。

（三）担保业务的执行和核对

（四）担保业务相关财产保管和担保业务记录。第六条 经办担保业务的人员，应当掌握与担保相关的专业知识和法律法规，并具备良好的职业道德和较强的风险意识。第七条 担保业务审批人员，必须在授权范围内控制，最终须经单位负责人签字批准。经办人员严控遵守业务的职责范围和工作要求，并按照规定的权限和程序办理担保业务。对于审批人超越权限审批的担保业务，经办人员有权拒绝办理。第八条 单位建立担保业务责任追究制度，对在担保中出现重大决策失误，未履行审批程序或不按规定执行担保业务的部门或经办人，将严格追究责任人的责任。第二章 担保评估与审批控制 第九条 单位对担保业务必须进行风险评估，确保担保业务符合国家法律法规和本单位的担保政策，防范担保业务风险。第十条 单位对担保业务进行风险评估，必须要求：

（一）审查担保业务是否符合国家有关法律法规，以及本企业发展战略和经营需要。

（二）评估申请担保人的资信状况，评估内容包括：申请人基 本情况，资产质量，经营情况，行业前景，偿债能力，信用状况等。

（三）审查担保项目的合法性、可行性。第十一条 被担保人出现下列情形之一的，单位不得提供担保：

（一）担保项目不符合国家法律法规和政策规定的；

（二）已进入重组，托管，兼并或破产清算程序的；

（三）财务状况恶化、资不抵债的；

（四）管理混乱，经营风险较大的；

（五）与其他企业存在经济纠纷，可能承担较大赔偿责任的。第十二条 被担保人要求变更担保事项的，单位应当重新履行评估与审批程序。第四章 担保执行控制 第十三条 单位有关部门或经办人员应根据职责权限，按规定的程序订立担保合同协议。第十四条 担保合同协议明确要求被担保人定期提供财务报告与相关资料，并及时报告担保事项的实施情况。第十五条 负责担保业务的经办人应建立担保事项台账，详细记录担保对象，金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项。第十六条 单位在担保合同协议到期时，应该全面清理用于担保的财产、权利凭证，按合同协议约定及时终止担保关系。第五章 借款 第十七条 单位借款必须纳入财务管理，按借款用途专项使用，坚持适度筹措原则，注意防范财务风险，禁止借款从事股票、基金、债券、期货、外汇等高风险业务。禁止用短期借款进行固定资产及股权性投资。第十八条 已纳入单位预算，为保证生产经营活动正常进行而需新增流动资金借款，需经领导班子会议审议，法人代表批准，对于单位对外融资而采取的向职工借款方式融资的，需经职工代表会议审议报上级集团公司审批。第十九条 单位向银行申请财务部必须40 个工作日提出书面申请，详细说明借款原因、用途及借款金额、借款期限、还款来源、担保单位和方式等。经单位领导班子会议审议，批准后方能实施。内部会计控制规范-----固定资产 第一章 总 则 第一条 为了加强单位对固定资产的内部控制，防止并及时发现和纠正固定资产业务中的各种差错和舞弊，保护固定资产的安全完整，提高固定资产的使用效率，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范-------基本规范》等法律法规，制定本规范。第二条 本规范所称固定资产，是指为生产产品、提供劳务，出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计，单价超过2000 元的有形资产。第三条 本规范适用于厂、院、公司(以下简称单位)和下属单位。第四条 单位负责人对本单位固定资产内部控制的建立健全和有效实施以及固定资产的安全完整负责。第二章 岗位分工及授权批准 第五条 本单位固定资产业务岗位按资产分类，设在企划部和总经理办公室。即：房屋、机器设备、仪器仪表等装备类资产归企划部管理，车辆、计算机等管理类资产归总经理办公室管理。归口管理部门建有相应的岗位责任制，明确其职责、权限，确保在办理固定资产业务中不相容岗位相互分离，制约和监督，同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。第六条 负责办理固定资产业务的经办人员，具有良好的业务素质和职业道德。第七条 负责办理固定资产业务的经办人员，在明确的职责范围内行使权限，严禁未经授权的机构或人员办理固定资产业务。第八条 审批人根据固定资产业务授权批准的权限进行审批，不得超越审批权限。经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理固定资产业务。对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向部门领导或单位负责人汇报。第九条 固定资产业务有明确的业务流程，即：固定资产投资预算编制，取得与验收，使用与维护、处置等。第三章 取得与验收控制 第十条 固定资产管理部门根据固定资产的使用情况，生产经营发展目标等因素拟定固定资产投资项目，对项目可行性研究、分析，编制固定资产投资预算，并按规定程序审批，确保固定资产投资决策科学合理。第十一条 外购固定资产严格按请购与审批制度，相关部门（或人员）在所授的职责权限内运作。固定资产采购过程必须规范、透明。一般固定资产采购，应由采购部门充分了解和掌握供应商情况，采取比质比价的办法确定供应商；重大固定资产采购，采取招标方式进行。第十二条 外购固定资产，应当根据合同协议，供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求及有关内容进行验收，出具验收单或验收报告，验收合格后方可投入使用。自行建造的固定资产，应由制造部门、固定资产管理部门，使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，验收合格后移交使用部门投入使用。对投资者投入、接受捐赠、债务重组企业合并、非货币性资产交换、外企业无偿划拨转入以及其他方式取得的固定资产均应办理相应的验收手续。对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记薄记录备查，避免与本企业财产混淆，并应及时归还。对验收合格的固定资产应及时办理入库、编号、建卡、调配等手续。第十三条 财务部按照会计准则制度，及时确认固定资产的购买或建造成本。第十四条 对需要办理产权登记手续的固定资产，单位应及时到相关部门办理。第四章 使用与维护控制 第十五条 固定资产管理部门应加强固定资产日常管理工作，使用部门对固定资产的使用要注意维修管理，保证固定资产的安全完整。固定资产管理部门和财务分管固定资产核算的人员应定期或不定期检查固定资产使用情况，确保固定资产的相关信息完整，以便固定资产的有效识别和盘点。第十六条 财务部根据国家相关规定，及集团统一规定,结合企业实际，确定计提固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等规定。上述方法一经确定，不得随意变更。第十七条 固定资产管理部门对本单位的固定资产制定相应的管理制度，对固定资产的日常保养、维修、大修理制定相应的措施。第十八条 固定资产管理部门和财务部每年至少一次对固定资产进行盘点。盘点前，固定资产管理部门，使用部门和财务部应当进行固定资产账薄记录的核对，保证账账相符。固定资产的盘点应将结果填写固定资产盘点表，并与账薄记录核对，对账实不符、盘盈、盘亏的要编制固定资产盘盈、盘亏表。第十九条 发生的盘盈、盘亏要逐笔查明原因，并编制处理意见，由固定资产管理部门审核后报主管领导或授权人，经批准后送财务部调整有关账薄纪录, 使其反映固定资产的实际情况.第二十条 对于未使用、不需用或使用不当的固定资产，固定资产管理部门和使用部门应及时提出处理措施，报单位主管领导批准后实施。对封存的固定资产，应由专人负责日常管理，定期检查，确保资产的安全、完整。内部会计控制规范----存货 第一章 总 则 第一条 为了加强单位对存货的管理和控制，保证存货的安全完整，提高存货运营效率，保证合理确认存货价值，防止并及时发现纠正存货业务中的差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范-----基本规范》等法律示规，制定本规定。第二条 本规范所称存货，是指单位在日常活动中持有以备出售的产成品，处在生产过程中的在产品，在生产过程中或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。单位代销、代管存货、委托加工、代修存货也适用于本规范。第三条 本规范适用于厂、院、公司（以下简称单位）和下属单位。第四条 单位负责人对本单位存货内部控制的建立健全和有效实施，以及存货的安全完整负责。第二章 岗位分工及授权批准 第五条 建立存货业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离，制约和监督。存货业务的不相容岗位包括：

（一）存货的请购、审批与执行。

（二）存货的采购、验收与付款。

（三）存货的保管与相关记录。

（四）存货发出的申请，审批与记录。

（五）存货处置的申请，审批与记录。第六条 存货业务的经办人员应具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。第七条 供销部门对存货业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对存货业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，经办人必须在规定的职责范围内办理存货业务。第八条 供销部门（含仓储管理人员）管理单位存货，其余部门和人员接触存货时，必须由相关部门授权，必要时须经主管领导授权。对于贵重物品、危险品或需保密物品的存货，应有严格的接触限制条件。第三章 请购与采购控制 第九条 存货采购参照内部控制规范----采购与付款相关规定办理。第十条 供销部门根据仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等编制采购计划，对存货的采购实行预算管理，合理确定材料、在产品、产成品等存货的比例。第三章 验收与保管控制 第十一条 供销部门对入库存货的质量、数量、技术规格等方面按要求进行检查与验收，保证存货符合采购要求。第十二条 外购存货应经下列验收程序：

（一）检查订货合同协议，入库通知单，供货企业提供的材质 证明、合格证、运单，提货通知单、原始单据与待检验货物之间是否相符。

（二）对待验货物进行数量复核和质量检验。

（三）对验收后数量相符、质量合格的货物办理相关入库手续，对经验收不符合要求的货物，应及时办理退货、换货或索赔。

（四）对不经仓储直接投入生产或使用的存货，应当采取适当的方法进行检验。第十三条 拟入库的自制存货，生产部门应组织专人对其进行检验，只有检验合格的产成品方可作为存货办理入库手续。第十四条 供销部门建有存货保管制度，仓储管理人员应当定期对存货进行检查，加强存货的日常保管工作。第十五条 仓储管理人员对入库的存货建立存货明细账，详细登记存货类别、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财务部门就存货品种、数量、金额等进行核对。第十六条 存货采购应按照会计准则制度的规定进行初始计量，正确核算存货采购成本。第五章 领用与发出控制 第十七条 生产部门、基建部门领用材料，应当持有生产管理部门及其他相关部门核准的领料单，超出存货领料限额的，须经主管负责人批准。第十八条 存货发出需经供销部门批准，大批产品、贵重物品或危险品的发生应经主管负责人批准。仓储管理员根据经审批的销售通知单发出货物，并定期将发货记录同共销部门和财务部核对。第六章 盘点与处置控制 第十九条 财务部与供销部每年至少一次组织相关人员对存货进行盘点（时间一般定在9-10 月）时间应该为结合财务决算工作每年11-12 月进行盘点 第二十条 盘点工作，应先制定详细的盘点计划，合理安排人员，有序摆放存货保持盘点记录的完整。第二十一条 存货盘点要及时编制盘点表，盘盈、盘亏情况要分析原因，提出处理意见，经单位负责人召集的一定会议通过后，在期末结账前处理完毕。第二十二条 供销部门通过盘点、清查、检查等方式全面掌握存货的状况，及时发现存货的残、次、冷、背等情况。供销部门对残、次、冷、背的存货处置，应当选取择有效的处理方式，并经主管负责人批准后作出相应的处置。第二十三条 存货的会计处理，应当符合会计准则制度的规定。财务部根据存货的特点及单位内部存货流转的管理方式，确定存货计价方法。严禁人为调节存货计价而影响当期损益。计价方法一经确定，任何人员不得随意变更。第二十四条 财务部与供销部门应结合盘点结果对存货进行库龄分析，确定是否计提存货跌价准备。经主管负责人审核后，根据批示进行会计处理，并附有相关书面记录材料。