餐饮企业人力资源管理工作建议（共5则）

第一篇：餐饮企业人力资源管理工作建议

餐饮企业人力资源管理

一、个人的几个观点

（一）对老板的话：没有“舍”，就没有“得”。

（二）大家目前都意识到人力资源是企业的核心资源，但是在这方面愿意动真格的、舍得花钱的老板还真不多。

（三）员工流失、招聘难绝对不仅仅是人力资源部的事情，而是企业综合实力（品牌、文化、经济与人员规模、运营机制、上级管理水平等因素的综合体）。

（四）解决招聘问题，只是做表面文章，实质性的文章应该是怎么让员工不要流失掉。

（五）员工流失率高并不可怕，部队每年都有老兵退伍，但是都会有新兵加入，但是部队的作风却一直没有改变过，这是因为每一支部队都有自己的“魂”。需要反思我们的企业是否有“魂”的存在。还有一点很实在，那就是我们思考一个问题，我们在招聘过程中是否有招聘的核心竞争力，即相对于其它餐饮企业，我们有什么可以吸引新员工的，而且这种东西是其它企业很难效仿的，最关键这东西还必须是新员工所看重的（当然这东西也要目前在职的老员工也能够享受到），如果没有这方面的东西，招聘难便会是自然而然的事情。如果有，要反思那些东西是老板认为有新引力，还是真是新员工认为有吸引力。如果那些东西已有，而且确实新员工认为有吸引力，那就只能说明我们在这方面的宣传不到位。

（六）目前的企业可能没有企业文化，即使有，我个人猜测可能也只

是口号，而没有尽全力去落实，如果真的按照企业的文化信条或口号去落实，那么企业文化将是最大的生产力。

二、人力资源对企业战略的支撑

（一）思考企业到底有没有真正重视过人力资源工作。

1、人力资源部负责人应能够参加公司级经营会议，以便及时、准确发现企业经营过程中的人力资源关键支撑点。

2、人力资源部的人员应给予充分人员编制，否则可能引起人力资源部心有余而力不足，而且企业会以总监（部长）的人力成本而将总监（部长）当做主管用了。具体可以按照员工总数的1%~2%配置，至少应设置总监（或部长）、薪酬绩效主管、招聘培训主管、招聘专员、劳动关系主管（即负责考勤、档案、合同、调动等工作的人员）、劳动关系专员。

3、企业对人力资源部的费用投入到底是否到位，比如外聘老师的培训费用、招聘费用、员工生活福利补贴。

（二）企业文化铸造（企业的价值观、员工利益的优先性、老板说话的信用度、店总（厨师长、经理、部长、领班）对待下属的态度如何、团队精神如何）。当然，许多公司没有将企业文化功能并没在人力资源部设置此项功能，但是此项工作的实质性开展（绝非作秀与做表面文章）对于公司成功会发生绝对性的作用。

（三）必须审视一下目前人力资源负责人对老板的影响力、敬业程度、专业水平、见识、胆识以及目前人力资源部成员的素质到底如何，这两个因素是影响企业人力资源开展能否成功的关键因素。

（四）对于人力资源部的工作，主管上级是否真正地、认真细致地、及时地做过检查。因为员工只会做你检查的，而不会做你期望的。

三、组织架构

是否像当初在百姓厨房那样认真、细致地做过人员部门设置、部门内的定岗、定编工作。比如，部门的设置应随着企业的发展与转型而做出必要的调整，有些部门的设置也许当前不能见到实效，但这也是许多大型成功企业可以做到百年老店的原因，因为那是战略眼光、洞察力的巨大作用。再比如，人太少，员工累，员工会找轻松的餐饮企业做，除非薪酬方面有特别强的竞争力。如果编制给的太大，会造成企业人力成本过大而降低企业的利润率。

四、招聘

（一）是否还在使用传统的招聘渠道，在招聘渠道方面是否有创新？

（二）招聘宣传工作是否真得做扎实了。

五、培训

（一）是否外聘过讲师进企业做过培训（这方面我可以给您提供资源）。

（二）培训工作是否成体系，能否做到定期开展。

（三）培训内容是否同店面运营仅仅挂钩了。

（四）培训内容是否枯燥无味，员工不愿意听。

（五）相对于技能培训，员工职业道德、职业化素质的培训尤显重要。

六、绩效管理

（一）宜简不宜繁，关注什么就考核什么，不要设置那么多的考核指

标，而且最好是能考核的还都是能量化的。建议给每一位管理者发一个软皮本，专门用于记录考核信息。

（二）不建议设置罚款，只罚奖金就可以了，最好不要动工资，如果对个别真得觉得只罚工资不够力度的员工，那就劝退。当然劝退，必须由人力资源部负责人来做，必要时应该由老板做。建议新员工有老板做，老员工由人力资源部做。（这点恰遇百姓厨房相反）

（三）罚款、劝退是最没本事的上级对下级采取的措施。

（四）因员工对直接上级管理不满意而提出辞职的员工的数目必须列入考核。

（五）坚持直接上级考核下属员工的做法，上上一级应对考核结果进行复审。人力资源部在这方面只要负责考核成绩汇整、员工对考核成绩的投诉即可。

（六）好人好事、模范表率一定要及时表彰，哪怕天天发这样的通报，给这样的奖金。（但是一定要落实这些事情的真实性。一旦发现虚报的情况，要立即开除，这是企业的电网与天条。我们一定不要把好事变成坏事。）

七、薪酬

（一）必须组织同行企业薪酬水平调查，高薪酬不排除是吸引员工的一个做法。但是高薪酬最终不是员工所希望得到的。

（二）如果存在确认缺人的情况，那么

（三）建议设置新老服务员的区别性工资（工龄工资）、技能水平的差异性（技能工资），但是在技能核定方面一定要有一套办法，做到

让员工们心服口服。

八、员工关系

（一）员工流失率高、员工难招聘，那只是表面现象，不是根子上的问题。解决问题，必须治本。因此给您推荐两本书《得胜员工守则》、《得胜世界》。

（二）可以搜集、整理一些改善劳资关系的小点子（以月度为周期举办生日会（老板必须参加（如果老板说没时间，那就只能说明老板不关心企业的经营，因为人才是企业最为宝贵的资源，是需要珍惜的）、形式应该丰富多彩、每期一个主题（比如通过给父母写一封信表达感激之情））），邀请公司级优秀员工的家属参加公司老板组织的会餐（我有这样的系统策划方案），等等。

（三）对于劳动合同、花名册、调动、档案等员工关系方面的其它工作，我在此就不赘述了。

第二篇：人力资源管理工作个人建议

人力资源管理工作报告

现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损。对此做出以下分析报告。

1确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。

2提供企业内部基本人力资源信息，着重能力，业绩等各方面。

3结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要求。

4搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位调整，调配等。

5要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等，这样使企业人员有持续性。

6确定招聘需要，并实施招聘规划，确定外部招聘的人数。与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。

7把制度建设完善，做好人本成本预算。

8优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才，员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析。

9薪酬体系的设计要根据公平性，竞争性，激励性，经济性及合法性来策划整体方案。

10确定绩效考核的目的，范围，考核制度，及绩效管理制度，以确保绩效考核的顺利进行，要做好绩效考核工作的总结及应用。

11劳动关系方面要从招聘录用的源头就要做好相关的工作，不要为劳动纠纷埋下祸根，凡事都要落在纸面上，有凭有据，做好劳动合同及档案的管理，防止劳动纠纷案件的发生。

现社会企业以及公司之间的竞争，归根结底就是人才的竞争。公司正处于成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断的扩大，业务范围发展越来好，所面临的问题与挑战必将越来越多。初步了解公司人力资源的现状，尤其在工作分析，人才的流失以及业绩的提升存在着问题。公司必然要走“以农养兵”政策，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，公司对人力资源的管理系统必须改制以及完善。

第三篇：人力资源管理工作个人建议

人力资源管理工作个人建议

以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。

现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。

人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。

2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。

3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要求。

4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等，这样使企业人员有持续性。

5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。

6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。

7，制度建设完善，人本成本预算。

8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。

对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。

员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价.2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。

3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工.4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议.5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向.6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。

招聘工作流程及要点：

1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。

2对需招聘的岗位进行胜任能力分析，建立岗位胜任模型，从个人能力，岗位能力，组织环境因素三个方面对知识，技能，自我认知，社会角色，特征，动机进行分析。3招聘策略的规划：时间，地点，人员的组成，渠道的选取，招聘方法的确定。

4招聘计划的制定，所要招聘的人数，面试地点，时间及到岗时间，及所需费用的预算.实施招聘：

1，发布信息。

2.人员选拔，其主要形式有: 考试，面试，心理测试，评价中心。结构化面试有6种类型：背景型，意愿型，智能型，行为型，作业型，情景型，在面试过程中应遵循STAR原则，则：背景，任务，行动，结果。

3，对候选人做背景调查，确定候选人要在一个星期内通知。

4，录用，签订劳动合同。

企业内部招聘的优点：

1了解全面，准确性高。2，鼓舞士气，激励员工进取。3，应聘者可更快适应工作。4，使组织培训投资得到回报。51，来源局限于企业内部，水平有限。2，容易造成”裙带关系“，或近亲繁殖。3，可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。

企业外部招聘的优点：1,人员来源广，选择余地大，利于招到一流人才。2，新雇员能带来新思想，新方法。3，当内部有多人竞争面难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。4，人才现成，节省培训投资。缺点：1，不了解情况，进入角色慢。2，对应聘者了解少，可能招错人。3内部员工得不到晋升机会，积极性受到影响。

离职面谈：1，面谈前的准备工作：对面谈者的个人资料进行分析，确定面谈目的，内容并约定时间，地点。2，实施，肯定员工的工作，以消除离职者的心理抵抗情绪，以轻松的话题导入，了解他真正离职的原因，提出建议帮他解决问题，做挽留工作。实在不能挽留的要做进一步的沟通，听取他对公司的制度的看法及个人意见及后进人员的工作建议。3，评估总结：对发现的问题提出改善建议，以防类似的问题再发生到其它员工身上。

培训工作要注意的要点：

1，做好对培训人员的培训需求调查和分析，可以发放问卷调查表，了解他们对培

训的需求，从组织发展层面，工作岗位需求及个人意愿出发，列出他们的共性

来制定培训项目，制定培训计划，合理计算预算费用。

2，在培训工作开始之前，要让领导重视，在各个环节给予关注，召开培训动员大

会，总经理做动员报告，人力资源部宣读培训纪律，强调培训制度及考核制度，培训考核的结果可列入绩效考评结果或进升或加薪的依据，以得到员工对培训

工作的重视及积极的态度。

3，配置专职人员管理，专职人员要与学员做好沟通工作，了解他们遇到的问题，不断调整改进并给予咨询以保证培训质量。

4，教师教材的选取，对于新员工，选择的讲师要有对企业有较高的忠诚度，积极的工作态度，良好的工作表现的优秀员工，教材可选择新员工手册，也可做成DVD宣传碟片，内容要有企业文化，背景，环境，历史，规模，及企业未来发

展前景，在同行业内所处地位，企业内部的组织结构，部门及人员组成情况，公司各规章制度等，让新员工尽快熟悉企业环境，有归属感，快速融入到岗位

工作当中去，并能让新员工感觉到自己在该公司是会有很好的发展的以提高新

员工的工作热情。

5，对于培训方法：新员工手册培训，到一定程度可集中起来做企业文化介绍，企

业经营环境，战略目标等，可采用讲授法。对于岗位工作培训，可采用分散式

培训，可采用实践法，带教法，培训结束后要对新员工进行考核，考核结果良

好的要对其带教人员给予经济补贴。

6，由于中层人员工作任务重，时间紧的特性，在时间安排上要根据工作特性避开

高峰时间段，引导用业余时间或网上学习。

7，对于中层管理人员可选用外聘专业人士进行培训，上课时要多增加互动环节，让员工融入到课堂中去，培训教材的选取要针对性强，易学易懂。

8，对学员的反应，学习，行为，结果进行一系列的评估。

9，培训成果转化，应用到薪酬，规划，招聘，绩效考核等方面。

薪酬管理要点

1，薪酬体系的设计要根据公平性，竞争性，激励性，经济性及合法性来策划整体方案。2，对该公司内部各标准岗位选择15-20个来进行工作分析，明确其工作内容，职责，职能

及岗位说明书.。

3，用要素比较法来对各岗位对公司未来发展的贡献性，重要性进行优先排列，并列出职位

等级序列表。

4，做市场调查，对该公司所属行业内的薪酬水平做市场调查，可了解该公司在这个行业内的薪酬状况及水平，可解决薪酬的对外竞争性问题。

5，薪酬策略的确定，根据本公司的战略目标及企业的长远发展目标，人才策略，经营状况

及利润率，薪资的支付能力，确定薪酬水平和同行业的相比较是采用领先，跟随，还是依靠的策略。

6，确定薪酬的构架，根据确定好的薪酬策略及职位等级序列表，制定该公司各岗位薪酬的分配额度，点值，等级，幅差，及薪酬结构: 岗位工资，绩效工资，奖金，津贴，福利等，其中岗位工资要占工资总额的75%以上，（销售岗位除外）在企业内可实行多元的薪酬类型，对管理岗位进行以岗定薪，以工作为导向的薪酬类型，根据公司运营情况，年底进行年终考核。对销售岗位要采用以绩效为导向的薪酬类型，固定部分低一些，幅动部分多一点，按月考核，根据其业绩考核。对研发人员以成果为导向的薪酬类型，固定部分除外，根据研发率及市场回报率再进行年终考核，这样充分调动员工的积极性。7，确定公司的薪酬制度，对不同的岗位建立不同的津贴标准，福利标准，确定年终考核制

度及年终奖金的额度。

8，在新的薪酬体系实施前，要做好沟通宣传工作，及必要的培训工作，以得到员工的理解

支持，提高员工工作积极性。

9，薪酬体系的实施，修正，评估。

公司的绩效考核管理工作非常重要，绩效考核应该以每年两次，年中一次，年末一次。绩效考核方案：

1，确定绩效考核的目的，范围，考核制度，及绩效管理制度，以确保绩效考核的顺利进行。

2，领导要重视，并给予绩效考核各个环节上的关注，召开动员大会，总经理做动

员报告，人事部做好绩效考核的宣传工作，让员工了解其目的，范围，原则，及考核制度，考核结果要与奖金挂钩，取得员工对绩效考核的理解支持及重视。

3，成立专门的绩效管理的领导小组，可出总经理担任，领导的重视是绩效考核成败的关键。

4，为了推行绩效考核的公平性，要成立绩效管理的工作小组及申诉小组，用于解

决考评当中出现的问题及投诉，以推动员工参与绩效考核工作的积极性。

5，公司要确定考评的周期，可一年两次为周期，一般公司可采用加权量表法的考

评方法。

6，在制定各岗位的考核指标时，要与员工及职能部门做好沟通，按岗位职责，主

要工作内容制定出各岗位的KPI指标，并坚持SMART原则，即：目标明确，可量化，要可实现性，与工作有关联性，要有时效性，另外KPI指标的确定要以定量为主，定性指标权重尽可能小一些，并进行多违度考核，考核指标标准要明确。

7，在考评实施之前，要对考评人员进行培训，让他们掌握考评的方法及原则, 公平

性，信度，效度，经济性及可操作性的原则，让考评人同掌握被考评人员的考核指标及标准，考评人员应当由不同背景的人员组成，这样可以避免造成与我相似，晕轮，过分苛刻的误差。

8，考评结果要告知被考评人员，并与被考评人员做好反馈面谈。

9，将考评结果应用到A酒店各项管理工作当中，以实现企业与员工共同发展，提高及成长，要做好绩效考核工作的总结及应用。

绩效考核结果反馈也很重要，决定了绩效管理工作的成败与否

绩效考核结果反馈面谈的方案：

1，收集面谈者的绩效考核的资料。

2，确定面谈的目的，内容及计划并约定好时间，地点。

3，营造良好的沟通氛围，在沟通过程中要多倾听面谈者的问题，并鼓励对方多说，要肯定面谈者的成绩，不可批评。

4，双方对于考核结果不足的地方进行总结沟通，并给予咨询，辅导，提出希望和

建议。

5，双方共同制定改进计划及目标。

6，对于此次面谈内容做记录，存档，可用于劳动关系，职业生涯规划，招聘，人

力资源规划，培训等领域。

劳动关系方面要从招聘录用的源头就要做好相关的工作，不要为劳动纠纷埋下祸根，凡事都要落在纸面上，有凭有据，做好劳动合同及档案的管理，防止劳动纠纷案件的发生。

具体处理细节要视具体案例来定，总之以维护企业最大化利益为准。

第四篇：人力资源管理工作

做好人力资源管理工作，首先要知道人力资源部门的职责和作用。在本次调查中，笔者发现，很多企业的人力资源部门经理竟然不知道该部门的职责和作用。

泉州某企业的总经理认为：企业首先是一个创造财富的组织，而这组织是要靠人来推动发展的，但绝对不是过分依赖个人能力，而是组织流程，人力资源就是要起到研究如何实现企业目标的核心作用。他告诉笔者：“我们提倡把人力资源工作触及到每个部门，即一个合格的主管首先必须是一个合格的人力资源主管。”

我认为，人力资源部门是现代企业职能部门的重要组成部分。随着知识经济的到来，人力资源作为企业竞争的核心资源之一，在全球化和高度市场化的资源配置中，要想建立企业核心竞争力，人力资源部门的作用非常重要，必须突破传统意义上的流程性职能，成为企业的战略伙伴，实施战略管理职能。人力资源管理的重点

做好人力资源管理工作，主要要做到以下几点：一是培训工作；二是绩效考核；三是建立良好的企业文化，培养员工的认同感。

培训工作是在人力资源管理中不可缺少的一个环节。不管是新人，还是老员工，统一思想、与时俱进，都是企业管理所要求的一部分。在此次调查中，一个民营企业的管理人员提出：培训虽然仅仅是企业人力资源管理的一部分，但其在培育和加强能力的过程中扮演了核心的角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要一环。科学的培训将不断提高企业经理和员工的个人技能，促进他们适应技术和经济环境的飞速变革，提高处理更新、更具挑战性任务的能力，为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。他认为，要做好培训工作首先要对受训者进行培训需求调查，最好是设计问卷，也可以与受训者直接沟通，作为需求调查的补充。只有这样，才能做到更有针对性得有的放矢，为避免走进培训误区。

绩效考核是促进工作效率，减少内耗的主要措施之一。关于绩效考核，目前很多企业认为不仅仅是人力资源部门的工作，应该是关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。其实这是一种错误的认识。笔者认为，绩效考核是人力资源管理中最为关键的一部门。但涉及到各个部门，需要各个部门的紧密配合完成。由于绩效考核面比较广、现成案例比较多，在这里笔者重点谈六点注意事项：一是：绩效考核的目的要明确；二是：考核实施工作要分步骤进行；三是：考核指标或要素的选取和设计工作要根据实际需求；四是：关于涉及员工切身利益的工资改革要慎重；五是：绩效考核的配套组织体制要健全；六是：要树立正确的绩效考核思想。

建立良好的企业文化、培养员工的认同感。因此，我认为，人力资源管理的重点是认识人性、尊重人性，要以人为本，最大限度地调动人的积极性和创造性。因为，人是现代人力资源管理工作的出发点和落脚点。

以人为本，就是要充分地认识人、尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、造就人、培养人，最大限度地满足人的各种需求，发挥人的潜能，促进人的全面发展。以人为本，必须树立正确的人才观。以人为本就是把人作为发展的目的。人才是第一位的生产要素，因而要建立科学的人才评价体系，要不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，而要把品德、知识、能力作为评价人才的唯一标准。以人为本，必须努力营造尊重人的社会环境。要尊重人的社会价值和个体价值，尊重人的独立人格，尊重人的劳动和创造。以人为本，必须始终关注人的价值和意义。

坚持以人为本，就必须为人创造最大价值提供最优条件，要不断冲破一切束缚人聪明才智充分发挥的体制、机制和观念，营造出一种鼓励人们干事业、支持人们干成事业的社会氛围，最大限度地释放人的潜能，使人创业有机会，干事有舞台，发展有空间，使人得到真正的解放，从而实现人的最大价值。总之，人力资源管理是一个非常细致、非常系统的工程，必须因企业而异、因人而异，不能千篇一律，理论只能作为思想指导，切莫按部照搬。

第五篇：人力资源管理工作存在问题与改进建议

人力资源规划

人力资源管理存在问题与改进建议

为了确保公司发展战略和经营目标的实施，贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识，打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求，切实做好人力资源管理工作。2012人力资源管理工作应从以下几个方面开展：

一、围绕公司的发展战略和2012销售目标，对公司的组织构架进

行梳理与整合。

● 存在问题：

1、现有部门较多，部门职责存在相互交叉或重叠；

2、工作流程不畅，公司整体工作效率不高。

● 改进建议：

1、公司应本着“开源节流”的原则，对现有公司各部门工作进

行分析，据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情

况进行工作分析和评估，对达不到工作成效的部门进行撤并，对相应人员编制进行压缩和精减，如人事、行政、财务、企

划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化，适当增加

相应的人员编制，如销售、产品及技术支持等部门。

2、梳理部门工作流程，本着合理、简化及提高效率的原则，制

定部门工作流程和部门之间的无缝衔接，使部门与部门工作

之间不存在脱节，从而提高公司工作的整体效率。

二、做好部门内各岗位工作分析，梳理工作关系，明确各岗位的岗位职

责，制定工作标准程序（SOP）和工作流程。/ 7

 存在问题：

1、有些部门岗位人员工作量不饱和，工作的积极性缺乏；

2、一些部门内部工作分工过细，部门人员之间缺乏团队协作精神，出现有些岗位忙，有些岗位闲，工作量分布不均衡；

3、岗位缺乏工作标准程序（SOP），新员工入职不能很快进入工作状态，效率不高。

 改进建议：

1、进行岗位工作分析和评估，将相关联的岗位和工作量不饱和的岗位进行合并，压缩部门人员编制，压缩后的岗位适当调整

薪资。

2、将多余的人员剥离出来，进行相应的调整或转岗，充实销售部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力，促使现有人员具有紧迫感，进而提高员工的工作效率。

3、制定各岗位的工作标准程序文件（SOP），这样不管哪个岗位人员离职，通过简单的培训，很快进入工作状态，不会造成工作脱节，影响工作效果。

三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用，避免招聘的盲

目性和随意性。

● 存在问题：

1、最近一个时期公司人员变动大，需求部门缺乏对岗位做认

真的工作分析，有些部门存在编制不合理，缺乏统筹考虑，也是造成现有人员工作量不足的原因之一；

2、招聘工作没有走流程，人力资源部对需求部门的人员需求没有做到分析和评估，没有起到监督和把控的作用。

3、招聘中高级人员需要避免因个人主观原因，造成看人不准，给公司带来的损失。

● 改进建议

1、人资部门对用人部门人员的需求要进行相应地评估，真正

做到招聘岗位明确、目标明确、任务明确、考核指标明确，才安排招聘。对所需招聘人员要根据情况有保有压，对一

些可有可无的岗位可以建议用人部门进行内部调整，用人

部门必须具有成本意识，认真贯彻“精兵简政”的用人理

念。

2、对招聘工作必须坚持走流程，对招聘的流程和面试环节要

做必要的规范，避免因个人行为，给公司招聘工作造成不

应有的损失，尤其是对中高级人员的招聘最好有面试小组

和利用招聘测评工具，以提高招聘的准确度。

3、要加大对公司人才储备库的开发与建设，对公司销售和技

术部等关键岗位的人员实行1：1：2的梯队体系建设，即

部门经理或总监须培养1个副职，1个副职须培养两个业

务或技术骨干，这样才能在某一关键岗位人员离职的前提

下，保持公司业务发展的延续性和稳定性。

四、加强公司培训体系建设，做到培训工作的合理性、计划性、及时

和有效性。

 原因分析：

鉴于当前公司近期新招人员较多，而且大多数是中高层管理

人员，他们之间一定存在认知方面的差异，如何使这些人员在短时间内进入角色、融入公司，并接受伊时代的公司文化

 改进建议：

1、加大入职培训的规范化和体系建设，严格考核测评体系，必须保证入职达标率在百分之百，对不合格的一定培训到合格为止，绝不可放宽入职培训门槛。

2、针对公司的发展战略和企业目标，也需要对公司所有人员

价值理念、工作方式、态度、技能等多方面进行培训，从而

塑造与高科技企业发展需求相适应的精英团队，提升公司的整体素质和竞争力。

五、建立并完善公司的考核体系，真正做到考核的客观和公正。

● 存在问题：

1、有的考评体系是以部门为单位进行的工作任务的考核，考

核内容主要分：例行工作、专案工作和临时工作。

2、从考核主体来说是部门内部考核，除非是部门主管原则性

很强，否则在考核时会出现趋同性，属于部门内部的自说

自话，结果会出现部门内部一片大好，会产生部门之间配

合度不够，缺乏大局意识，不利于团队建设，也不能真正

体现客观公平公正。

● 改进建议:

对现有的考核体系需要调整，建议在公司内逐步实行关键

指标（KPI）考核体系，因为这些指标的制定是多层面、全方位和可量化的，在考核指标提取的部门是不同的，所以更接近客观和公正。

六、建立基于能力项的薪资福利体系，不断完善职工薪资福利等相关制

度，以减少员工的过度流失，实现公司可持续发展。

 问题分析：根据相关人资统计数据，公司的人员流失率比较高，保持一定的人员流动性，可以促使优胜劣汰，但流失率过高会造成公司工作的脱节和业务接续不上，制约了公司业务的正常开展。当然造成员工的流失有多种原因，根本原因是相关制度建立不健全和不完善，造成员工对前途及行为的迷茫而无所适从，缺乏员工职业规划和员工的上升通道明确，表现在薪资福利上长期不变，缺乏激励措施：

 改进建议：

1、根据岗位和对公司所做贡献的大小，给予相应的薪资福利，采用领先型的薪资福利体系，同时加强绩效考核，是岗位

和薪资福利相匹配。

2、调整并完善工资结构，建立工龄工资，根据服务公司的年

限，逐年增加；

3、建立每年工资调整制度，公司根据企业经营情况每年进行

一次工资调整，幅度多寡，根据公司经营、考核情况及物

价增长水平确定，这样才能留住老员工。

4、制定年终奖发放相关标准及相关制度，并切实遵守和履行。

七、加大对公司制度的执行和监督力度。

 问题分析：公司出台了各部门的管理制度，员工对制度的了解

和贯彻执行差强人意。比如办公室6S管理制度很好，但发现有些部门和个人还没有严格遵守，有些地方还存在脏乱差的卫生死角，对制度落实情况应有哪个部门进行监督，存在异议，所以造成制度执行中出现偏差。

 改进建议：

1、制度制定部门应负责检查制度的落实情况，对落实和执

行不好的部门，报由总裁办给予相应处理。

2、强化总裁办的管理职能和人员配置，让懂经营和管理的人进入总裁办，提高执行监督的力度。

3、建立民主决策机制，即在公司决策前应当尽可能听取各

部门、各层级人员意见，提升员工的参与意识，从而提

升员工的主人翁责任，提高公司的凝聚力。

八、在公司企业文化的建设方面，致力于“塑造精英文化，打造精英团

队，创造非凡业绩”的企业理念。

 问题分析：伊时代的企业文化不够明晰，新的人员不断加入，如果没有对企业文化有明确的界定，可能会误入歧途；企业文化从来都是企业经营过程中积累沉淀下来的精华，对民营企业来说企业文化就是老板文化，是自上而下的推行。老板和高层的言行直接影响着公司文化的优劣，优良的企业文化可以助推

企业的良性发展，反之会阻碍企业的发展。文化的培养不能是跳跃式，应该是稳步推进。

 改进建议：

1、坚持“真诚、团结、创新、拼搏”的企业精神，对注重团队建设，增强企业凝聚力，弘扬积极进取的工作状态和“敢为

人先”的创新精神。

2、组织员工活动：每年定时或不定时组织公司员工聚会、聚餐、娱乐、旅游等户外活动，每月部门组织一次员工活动，聚

餐、体育活动等；每半年公司组织一次大型文娱活动或评优评

先活动等。

总上所述，2012年人力资源管理工作须紧紧围绕公司2012的发展战略和经营目标，从公司的组织架构、制定岗位工作岗位标准、招聘的评估和人才梯队建设、培训体系的建设、绩效考核体系和薪资福利的完善、制度的落实、企业文化的建设等八个方面深入开展。使公司人力资源管理工作真正做到“服务到位、管理到位”，为公司2012的销售目标的顺利实现提供支撑。

马伟

2012年2月17修改