中小企业人力资源管理存在的现实问题及对策

第一篇：中小企业人力资源管理存在的现实问题及对策

中小企业人力资源管理存在的现实问题及对策

中小企业的特点

1.行业分布广,规模相对较小

2.中小企业员工个体对企业影响较大

3.家长式的管理模式

4.企业文化建设缺位

二、我国中小企业人力资源管理存在的现实问题及其原因分析

人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分中小企业已经认识到加强人力资源管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。下面对我国中小企业人力资源管理中存在的一些具体问题进行分析。

(一)决策权过度集中于企业主之手

我国大多数中小企业运作方式与规范的现代企业制度相差甚远，其权力高度集中于企业主之手，企业中各层管理部门真正具有的权限很小，没有什么力量可以对企业主的行为和所做出的决策进行监督，各项管理活动的随意性较大，企业主可以随意地突破各种制度规定，很多事情都必须得到企业主的明确表态才可以处理，各层管理者很少能够进行自主决策。这样使得企业主感到万分疲惫，而且各层管理人员感到如履薄冰，工作难度之大可想而之。

（二）企业人力资源管理意识存在明显偏差

首先，以人为本的理念尚未被中小企业所真正接受。许多中小企业认为人力资源管理就是对员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，未能正确把握人力资源管理的核心：员工的激励及员工绩效的改善。

其次，许多企业的经营者认为有钱便有人，认为给员工发放较高工资，员工就必须对企业死心塌地，过于强调钱的重要性，管理者与员工关系紧张，缺少一个轻松愉悦的工作环境，忽略了心理薪酬，结果是虽然投入了较高的薪酬成本，但对员工的激励效果并不佳。

另外，企业管理人员没有真正意识到人力资源的主导地位。中小企业的经营者往往将有限的资源集中于能为企业直接带来经济效益的生产和销售等方面，而在“不能带来直接经济效益的、只是花钱的”人力资源管理方面投入严重不足。

（三）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序，而中小企业在人才引进上存在着以下问题：

1．缺乏规范的招聘流程

企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。

2．选拔人才的方法上的单一落后

科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数中小企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。这样难以保证人才的进入。

3．中小企业，尤其是民营企业，在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤所举”

我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚。许多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”

（四）绩效评估随意性强，缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中小企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

1．绩效评估目的单一

中小企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一重要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理

这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；有句话是这样讲的：“没有反馈的绩效不如没有绩效。”没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3．绩效评估的公正公开性不高

由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4．绩效管理随意性强

受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

5．绩效管理仅仅是人力资源部的工作

大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（五）人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多中小企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在三个方面:

1．对培训认识不到位

许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资，有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。

2．没有系统科学的培训制度

首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。当前，在人力资源开发、创建学习性组织等新理念的影响下，不少中小企业对培训开始重视，但企业普遍存在培训模式落后、培训管理制度不健全等问题。大多数企业都存在一个误区：培训是人力资源部的事，这就造成负责培训的人员与各部门经理缺乏协调沟通、得不到管理层的有效支持。培训的形式也往往限于请一些专家教授做讲座，培训没有针对性，培训的效果也缺乏即时有效的评估，实际效果很差。因此，中小企业必须进行培训模式的创新。项目管理是近年来从国外引进的一种先进的管理理论和管理模式，它用系统的、整体的、联系的观点看待每个管理任务。培训的过程也是一个有机整体、一个完整的项目，可以将项目管理的思想运用于企业培训管理领域，构建一种由培训项目主管统揽培训工作全局、贯穿培训工作始终的新型培训管理模式。

3．不敢培训新进员工

不少中小企业录用新员工后，不敢对新员工进行培训，担心企业出资对新员工进行培训后，工作几个月新员工离职，从而造成经济上的得不偿失。其实不然在企业经营管理中，只要制度健全，在企业内部推行人性化管理，以人为本，合理的实行激励机制，真正做到奖勤罚懒、公平合理。企业好比一个大家庭，员工就是大家庭的一分子，大家庭里重视有他的存在，反之的心中就会有大家庭，让员工有归属感，在内部营建一个和谐的氛围，用感情投资感化员工。如果企业不给员工提供培训机会，其后果适得其反。

(六)中小企业薪酬管理存在缺陷

1.过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个 “留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，中小企业在发展初始阶段了或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的中小企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，更严重的极端是不少中小企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对中小企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

2.薪资冲突现象突出

薪酬问题是公司与雇员冲突的焦点所在；且资金的良好周转和充足是保持企业生命力旺盛的关键。所以中小企业不可避免从人力成本这个问题上来打主意。而雇员为了生存,薪酬常常是其工作动力的源泉。劳资双方都是做为理性的“经济人”,薪资冲突固然无法避免。如果雇员与雇主的所要求与所提供的工资下限上限无法达成交集,则有可能发生雇员罢工或离职事件。工资奖励和各种福利是一种吸引并保持员工尽力工作以达到组织目标的有效手段。对于大多数人来说,工作和奖励决定了他们生活水平的高低,可以满足他们的基本生活需要,因此中小企业必须按时发放工资,不拖不扣,还应给予绩效奖励,多增加福利措施。而上面的这些行动中小企业是漠视的。但是公司对员工的处罚却是十分积极的。这样的薪资政策似乎严重挫伤了员工工作的积极性,伤害了员工对公司的认同感和归宿感。员工认为我们整天努力工作得到的认可是没有的或是很少的,但似乎请假一天是个很大的错误,心理不平衡产生的消极情绪似乎对公司来说是一种更大的损失。我想这种情况用组织行为学的“公平理论”来解释员工们的行为。

三、提升我国中小企业人力资源管理水平的对策

人才是企业发展的根本，人力资源是企业核心竞争力之所在，中小企业要想克服自身的弱点，在激烈的市场竞争中获取一席之地，就必须从实际出发，从整体上改善和提升其人力资源管理水平。

（一）建立现代企业制度

现代企业制度建设是挖掘企业潜力、提高企业核心竞争力的有效途径。市场经济的实践已反复证明了现代企业制度是最成功的企业管理方式，它从根本上规避了所有权和经营权两方面的管理风险：一方面是避免老板“一言堂”，使企业由“人治”走向“法治”；另一方面是避免经理人的内部控制，对他们有“法制”的约束，解决所有者的后顾之忧，从而让企业所有者能够大胆地引进各类比自己更有能力的管理人才，提升企业的经营管理水平。在有了现代企业制度，就可以建立一套科学的组织管理制度，调节生产要素所有者之间关系，并充分调动各方面积极性。

（二）提高企业所有者的素养

中小企业所有者作为企业的领导者，应该不断提高对相关领导理论、沟通和激励技巧的掌握水平，这有助于中小企业现代企业制度的建立，并形成包括科学有效的人才引进、培育、管理机制、灵活而有竞争力的薪酬和福利机制、科学合理的绩效考核体系、独特的企业文化的完整人力资源管理系统。此外，中小企业所有者还应注意培养自身的管理艺术和谋略，形成独特的管理方法，在履行管理职能的过程中以人为本，善于密切企业与员工的关系，改善员工的满意度，培养员工对企业的认同感，提高企业的经营管理效率。

（三）强化人力资源管理意识

中小企业要想搞好人力资源管理必须要更新观念，彻底改变落后的人力资源管理理念。一是要树立人力资源战略管理的理念。明确在一个企业中，人比其它资源更重要，即“人力资源是企业第一资源”。人力资源管理要从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。二是树立人力资本观念。人力资本是企业人力资源的全部价值。在当今社会中，企业经理、员工的知识和才能已变得越来越重要的，成为企业生死存亡的关键。为此，要承认知识在财富创造中的地位，并建立相应的分配形式。三要树立以人为本的管理思想。人力资源管理必须强调以人为中心，尊重员工、相信员工、依靠员工，充分发挥员工的潜能和创造性，强调员工的主观能动性，注重满足员工的自我实现需求。

（四）明晰企业的人力资源发展规划

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。知识经济时代，中小企业面临的经营环境既充满商机又充满变数，这就要求中小企业所制定的人力资源规划既要具有前瞻性，又要富有弹性。所谓弹性人力资源规划，就是要基于企业的核心竞争力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一般性的人力资源组合，在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。同时，人力资源规划保持一定的弹性,可以避免企业发生战略转移时出现人力资

源僵化、失调而妨碍企业的发展。

（五）健全的人力资源管理体系

健全的人力资源管理体系会增加人力资源管理的透明性，让员工感受到稳定和安全感。明确的考核标准和奖励制度会使薪酬体系对员工的激励程度大大提升，引导员工的行为与企业的期望保持一致。员工的选拔、晋升等发展过程透明、公正，就会增强员工对企业的认同感，员工就会建立与企业共同发展的信念。因此，建立健全人力资源管理体系，对稳定员工队伍，提高员工绩效具有重要意义。

中小企业虽然规模小，但也需要健全的人力资源管理体系。现代企业管理理论要求人力资源管理的各项活动专业化、制度化、科学化，但这同时也造成了各项人力资源管理活动之间相互脱节的可能。所以，企业在招聘、培训、薪酬、考核、激励及企业文化建设方面建立一系列的规章制度时，要从提升企业的整体经营管理效率出发，系统考量，让各个制度都能够反映企业的总体目标，各项人力资源管理活动相互支持、互相促进，形成一个完整的人力资源管理体系。

（六）建立科学的薪酬及绩效考核机制

首先，薪酬制度设计是搞好人力资源管理的关键。要注意不断地进行企业内外部的薪酬调查，保证企业薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。要按照公平、公开、公正原则，真正体现以按劳分配为主，按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，应充分重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用，要让这些要素参与企业的分配。要根据不同岗位的工作特殊性质，采用灵活多样的薪酬形式，充分发挥薪酬制度的激励和引导作用。特别要强调的是：员工的精神满足也是一种薪酬，并与物质的薪酬具有相互替代作用。在注重物质激励的同时，还应注重员工的精神激励。

其次，要建立科学、合理的绩效考核制度，要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的绩效考核目标，根据企业及所考核对象的实际来选定考核指标体系、工作绩效标准及绩效评价的工具，尽量降低考核者对考核结果的主观影响。要强化绩效沟通和员工绩效改进，实现绩效考核引导和激励员工改善工作绩效的根本目的。

此外，如果仅有规范科学的制度，而没有规范的执行，再好的制度也会丧失其存在的价值。因此，在强调建立科学的管理制度的同时，应该更加注重坚持严格地、始终如一地做好制度的贯彻和实施。

（七）强化人力资源培训

培训是人力资本投资的重要内容，是提高人力资本的重要途径。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争和员工学习能力的竞争。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工的不负责任的表现。中小企业要克服人力资源培训中的短期行为，要把员工的继续教育和培训看作是一项长期投资，加大投入的力度。

企业强化人力资源培训，首先要在内部建立起良好的培训环境，在外部选择优秀的培训合作机构，为参加培训员工提供各种一流的硬件和软件条件。其次，企业要结合自身及下属部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出具有针对性的年度培训计划及员工个人发展计划，加大对培训内容的设计与开发，有条不紊地开展各项培训工作，保证培训的效果。另外，要在员工培训中引入激励机制，把培训结果与员工个人及其领导的晋升等制度挂钩，促使各部门负责人更加关心、重视培训工作，激励员工积极主动地参与培训。

（八）发挥企业文化建设的独特作用

企业文化像一根纽带，能把员工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性，也成为中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。因此，每个中小企业都应在学习优秀企业文化的基础上，结合企业和员工的实际，建立自己独特的、难以被模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。中小企业在进行企业文化建设时要注意不仅要增强员工的归属感，同时还要培养员工的安全感。当员工遇到困难时，企业要体现“家”的角色，给予员工支持、理解和帮助，助其顺利渡过难关，员工会感觉到企业的温暖，看到自己的未来和希望，才会激发出更大的工作热情，才会真正做到与企业荣辱与共。

（九）适时引入人力资源外包形式

对于规模小、资金不足的中小企业来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要选择。首先，优秀的外包专业公司通常拥有人力资源管理方面的专家，比较了解员工的需求，在各项人力资源管理工作上比起中小企业来说更加得心应手，能够帮助提升其人力资源管理水平。其次，人力资源外包有利于帮助中小企业降低成本、节约时间、提高效率。可以将企业从繁琐的事务性工作中解放出来，让企业专注于附加值高、对企业影响大、更能够发挥企业优势的专业工作。另外，人力资源外包还有利于中小企业降低风险。中小企业对人力资源市场的了解远比不上专业的人力资源管理公司，通过人力资源外包，中小企业就可能以较低的成本获得较好的专业技术人员，即便选择的技术人员不适合本企业，也可以与专业的人力资源管理公司来分担由此造成的损失。

每个中小企业成长的历程及其自身所面对的内外部环境是千差万别的，这就决定了每个企业所面临的人力资源管理问题也可能大相径庭。当具体到每一个企业时，必须要根据企业实际，具体问题具体分析、具体解决，找到符合企业自身实际的人力资源管理发展之路，有效发挥人力资源管理的“动力源”作用，为企业进一步持续、快速发展提供不竭的动力。

第二篇：中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文

中小企业人力资源管理存在的问题及对策

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。一个决心要做大做强的企业，应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是企业留住人才的办法；对于刚毕业的大学生来说，与他们签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。管理无定势。海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，中小企业只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风破浪，勇往直前。

第三篇：中小企业人力资源管理现状及对策

武汉商业服务学院毕业设计（论文）

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第一、人员关系复杂，信用度偏低。第二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否-1-

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策,中小企业需在充分重视的前提下,从新的-25-.刘光明

［6］.《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

［7］.《企业人力资源管理丛书——培训管理》.赵永乐 汪群.上海交通大学出版社.2006-6-

第四篇：我国中小企业人力资源管理存在的问题及对策

我国中小企业人力资源管理存在的问题及对策

【摘 要】现代企业的竞争己经从对市场的竞争转变为对人才的竞争，谁拥有

了人才，谁就能赢得市场。随着入世及改革开放的深入，外资外企纷纷进入中国国内市场，使竞争更加激烈、盈利空间减小，这给国内企业提出了提高管理水平，增强竞争能力的要求。重视并积极进行人力资源管理成为国内企业的必行之路。据统计,目前全国工商注册登记的中小企业已超过4200万家,占国内企业总数的99%。中小企业总产值对国民经济的贡献率己超过60%，就业人数占职工总数的70%，在整个国民经济中占有举足轻重的地位。尽管如此，国内很多中小企业频繁出现经营管理失败的现象。鉴于人力资源管理的领域非常广泛，而在中国现有的经济环境下，我国的中小企业有着不同于大型企业和外国企业的特点，找到一条真正适应中小企业的人力资源发展之路，尚需深入探索。本文先后分析了我国中小企业在人力资源管理方面存在的主要问题，结合前人的研究成果，提出了改善我国中小企业人力资源管理的相关对策和建议，希望这些对策能够帮助一些企业走出人力资源管理的误区和困境，给它们以更多的启示。

【关键词】我国中小企业； 人力资源管理； 对策

1我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1人力资源管理与开发观念缺乏长远的规划性

由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。许多中小企业仍然停滞于一种人力资源的成本的状态，对于员工的创新活动能力，实际工作能力，处理解决高技术含量工作等有关定性问题不够重视。对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标步调是否同步的程度，大多数中小企业因为把企业目标锁定在短时间的销售成绩和营业收益上，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理与开发目标缺乏长远性和部署性。

此外，目前许多中小企业还没有建立起全面、科学、系统的人力资源管理体

系,往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项,却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。或者仅重视其中某些制度模块的建设,而一旦制度模块之间出现矛盾,就会陷入无休无止的调整期,最终难以有效发挥人力资源管理的整体功能。

1.2中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严峻

很多中小企业认为企业的目的就是赚钱,花钱搞培训完全没有必要,而且会增加企业成本。认为现在高校每年毕业生很多,人才市场供过于求,用人完全可以到市场招聘,用不着掏腰包去搞培训费用。据一项抽样调查表明，仅有5%以下的中小企业加速人力资源开发的投资，费用人均在1030元之间；30%的中小企业只是形式性投入教育培训费，其它中小企业几乎基本停止了人力资源开发的投入。由于资源的有限性、行业的竞争力以及中小企业所处的行业及发展势头,大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。中小企业一方面缺乏人才,难以招到适合企业发展的人才；另一方面又留不住人才,大量的优秀人才流入外资企业,人才流失现象十分严重。

1.3缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效评估体系

中小企业由于管理基础比较薄弱,制定的薪酬福利政策不完善,绩效评估标准及过程不合理,无法满足不同员工的需要。有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”,激励手段过于简单。在激励中偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,对员工真正要求的成长和发展的激励因素置若罔闻,并且随意性较大,没有形成长期、有效的激励机制。使得优秀的人员在工作中难以满足自己价值实现的心里需求,进而影响发挥其才能,造成企业人才能力的浪费,给企业的发展带来隐患。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章。

1.4中小企业管理者自身也存在一些问题且企业文化停滞于表面形式

企业的管理经营者本身素质不高。大多中小企业家自身受教育程度不够高，（专科以下水平占59.2%)缺乏系统的管理理论教育和培训。他们缺乏对人力资源管理的正确认识，认识不到企业成长中人才的重要性，对人才缺乏信心，既担心投人人力、物力无法收回又担心人才不能长期为企业服务。所以他们把员工与企业的关系视为员工与自己的简单劳务和雇佣关系。把员工之间的合作、员工积

极性和主动性的提高以及员工的情感世界都看成是企业之外的事情，从而难以形成团队合作，企业也很难发展壮大。由于领导认识上的偏差,导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设,使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。

由于中小企业发展的历史短,企业文化的各要素不规范、不健全、不完善,大部分没有形成自己的企业文化,加之大多数中小企业不注重企业文化的建设,致使员工对企业的认同感不强,企业凝聚力迅速下降,个人的价值观念与企业的理念错位,从而无法用企业文化来吸引和留住人才。由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力，导向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

2我国中小企业人力资源管理变革的对策

2.1中小企业需树立现代人力资源管理观念

观念决定行动。企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。管理者必须树立全员人力资源观,为人力资源管理提供有力的思想保证。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看作待开发的资源，挖掘人的潜力。

树立“第一资源”的人才观念，形成适合本企业特点的人力资源管理制度体系企业领导者要从根本上认识到人是企业的第一资源，树立以人为本的管理理念，强调能力导向和业绩导向，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。不惟学历、不惟职称、不惟资力、不惟身份，把人才作为最重要、最稀缺、最宝贵的资源来对待。按照“吸引、甄选、任用、考评、引导、培育、激励、保障、留住”人才的职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源管理规划，体现人力资源管理各职能模块的内在联系，从而确定符合本企业的人力资源管理制度。在新经济时代，中小企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是

成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。

2.2中小企业需要加大人力资源投资力度，全面提高人才素质

在谈及知识经济与人力资源的优势和特点时，万万不可忽视人力资源的投资，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或者增值。尤其是像中小企业目前所处的这种状况，对员工进行培训，培养学习型组织是非常必要的。中小企业应重点加强企业领导的领导能力培训、员工技能培训、企业团队的合作能力培训。加强员工的培训，重视员工的个体成长和系统开发管理，建立一套科学有效的人才引进、培育和利用机制中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。

给人才以提升的空间,不遗余力培养并留住核心人才。核心人才是企业发展最必需的,企业的经营者必须确定哪些人最适合自己的企业,一方面其能力要达到企业的要求,另一方面员工要有提高能力的愿望,再就是员工要有上进的潜力和学习的能力。经营者要给员工锻炼的机会,通过多样化岗位培养,使员工获得各种不同的体验和经验。经营者对年富力强的员工可以通过授权的方式,让他们承担更多的责任,帮助承担起经营管理的职责,分享企业发展的成果,发展壮大经营者的企业,免除经营者事必亲躬的劳顿。

2.3中小企业应该建立丰富灵活的激励手段

激励的形应该是多方面，多层次的，要本着效率优先，绩效挂钩，拉开距离，充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系。中小企业应结合自身情况,建立相应的绩效考核评价体系。对人力资源进行准确定位,包括个人素质、能力、业绩以及对企业的贡献等方面。全面、科学的考核和公正的评价,一方面充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的氛围,激励员工奋发图强;另一方面能及时的发现企业的优秀人才。此外，要结合使用物质激励和精神激励,而不能过分强调某一方。不可否认,薪酬和福利仍是每位员工参加工作的第一需要。但他们绝不是完全为了这些而工作,而更多的是为了实现个人价值和得到别人的尊重和认可。

公司应提供在同行业中有竞争力的薪资和福利，完善多重激励机制。除了工资外，可以提供住宿、保险、年终奖金等，过年过节发放福利，环境比较恶劣的车间工人可以给予适当的环境补贴。根据员工在该公司的工龄及学历、拥有职业技能证书等的不同，在同级员工的工资上也应有所区别。其次，建立合理的晋升机制。工作表现突出，各方面都优秀的员工可以提拔做主管或是部门经理，工厂里较基层的管理岗位，可以采用由员工轮流担任的方式进行，并且在工资上也应有所体现。

2.4企业管理者需营造和谐的企业文化

中小企业应努力构建知识共享体系，打造学习型组织。现代企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。中小企业应该首先营造良好的重视学习和善于学习的制度和文化环境，逐步建立学习型组织，形成知识共享体系。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的企业制度和文化氛围。相对于其他社会培训机构和高校。大型企业在大学申办的课程一般更注重实践，更加注重问题解决能力。

企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益和社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后，陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代管理方法，自觉地了解，尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和权益；建立优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。

3结束语

中小企业必须充分认识到企业内部人力资源管理中存在的各种问题。只有包括公司高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。总之，只有结合我国中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

【1】 StephenP.Robbins&Mary Coulter（Seventh Edition），中国人民大学出版社，2004年版.【2】Gary Dessler, Human Resource Management–8th ed.Copyright 2000 By The

Prentice Hall,Inc.【3】 Lado,A.A.,Wilson,M.C.，Human Resource systems and sustained competitive

advantage:a competency–based perspective [M].Academy of Management Review,1994.【4】 雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著，刘昕译，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年版.【5】 林泽炎等．中国企业人力资源管理调查报告[J]．人力资源开发，2004，（6）．

【6】 张小华．国外企业人力资源管理对我国企业的启示[J]．商场现代化，2007，（17）．

第五篇：中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究

中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究

内容摘要 自改革开放以来，随着我国经济的迅猛发展，中小企业也发展的比较好。人力资源管理在企业管理中有着重要意义，最近几年企业更加重视起来。但目前中小企业的人力资源管理还存在一些问题，成为制约了企业的发展的问题之一。因此正确认识对待中小企业在人力资源管理方面存在的问题，使中小企业能够健康、持续的发展已成为了企业本身所不可忽视的一项重要任务本文分析了我国中小企业人力资源管理的现状，指出了其中存在的问题和一些建议。

关键词

中小企业人力资源问题对策

前言

这次人力资源管理我所选的题目是中小企业人力资源管理存在的问题及对策研究。为了了解中小企业在我国所处的地位，我查找了一些书籍和网络上的资料。在当今，中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60%、57%和40%；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上。中小企业大约提供了75%的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60%以上是中小企业提供的。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率,大力发展中小企业具有重要意义。而现在,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源是经济活动中最活跃的因素，它对经济增长具有特殊重要性，同时也对企业生存和发展具有重要意义。目前我国中小企业还没有形成比较完美的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题,所以需要对其进行分析和研究,并找到解决问题的对策。

正文

改革开放以来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。尽管中小企业在我国国民经济发展中功不可没，但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。同时，人力资源系统不完整也是中小企业存在的一个很大的问题。正确认识我国中小企业发展的现状和所面临的问题，对于促进我国国民经济健康可持续发展具有十分重要的现实意义。

首先我们先分析一下中小企业的现状

一、整体素质不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。

二、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员5064人，占总人数的11.5%；技术人员4489人，占总人数的10.2%;熟练工人23185人，占总人数的52.4%；一般工人11504人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。

三、人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

可见，中小企业的人力资源系统现在还存在很大的问题，现在让我们看看

一、中小企业对录取人才的忽视

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定。在发展的初期，中小企业中高层管理人员有 40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，而忽视了对其他人才的开发、培养;有些中小企业认为人才应是全能的“完人”，把企业的发展寄托于个别的 “完人”或“能人”身上，总希望在人才市场上找到“救世主”。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身而临的真实问题。没有长远发展规划的必然结果就是导致企业行为短期化，只重视眼前利益，严重影响企业未来的发展。

二、培训不到位，造成企业员工整体素质不高

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的中小型企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

三、福利待遇问题，激励措施实施不到位

很多员工在进入企业之前会先考虑企业的福利待遇问题，这是员工考虑是否接受这份工作的关键所在。在中小企业中，会有一些克扣员工工资，假期的事情，这样就会造成人员的流失。同时，在一定的时机，激励措施也是留住人才的一个重要手段。

四、中小企业自身的特殊性带来人力资源管理推行中的困难

企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难主要就是中小企业资源匮乏，在人才的吸引力上，逊色很多，使得中小企业缺乏具有专门的人力资源技术的管理人才。发展中的中小企业通常存在一对很大的矛盾，一方面，企业内部资源如：资金、产品、销售渠道、品牌等都需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造。而另一方面，正是因为企业这些内部资源的匮乏，使得企业难以招到“三高”人才，特别是在当今开放的劳动力市场和双向选择的社会条件下，更多的“三高”人才被那些品牌响亮，待遇优厚、管理规范、发展成熟的大中型企业中去。而中小企业也正陷入一个恶性循环中：企业人员流失大使得企业不愿

花钱在人才上，而这种不愿花钱直接导致企业陷入人才匮乏之中。

对于中小型企业的人力资源管理我提出了一些建议

一、正确的选择人才

首先要改革落后的家族式管理体制，转变用人观念，按照科学化、社会化、市场化的要求选人、用人。对企业内的各种近亲进行严格考核，能继续使用的与外聘员工同等对待，按能力定岗位;对不能或不利于继续留用的，要坚决辞退。在招聘人才的时候，在选拔人才的时候，不能要求人才的完美，不能要求他们只要事业不要其他。实际上，只要在某一方面具有专长，能够为企业发展所需，就可以作为人才引进。

二、完善企业用人机制，激励机制和约束机制

首先，企业要不断完善自身的管理制度，避免以罚代管。通过教育、培训的方式转变员工思想观念，提高员工工作技能，不搞不教而罚。其次，可考虑多样化报酬方式，长期激励员工。如员工持股计划、股票期权和利润分享计划等。此外，岗位和工作性质不同，方式也应不一样。如高层管理人员实行年薪制；营销人员可采用底薪加提成方式；一线员工可采用计时工资制或计件工资制等办法。第三，运用好各种激励措施。如赞扬、金钱与物质激励、培训激励、荣誉和晋升激励，以及负激励如淘汰、罚款、降职与开除等。

三、建立有特色的人才培训机制

1.根据企业性质、员工特点，制定个性化、差异化的培训力一案。中小企业创业初期培训重点在于塑造企业文化，贯彻管理理念及企业的发展目标，培养团队精神。在企业的成长期，重点提高员工的业务能力。

2.建立培训方案的配套制度，主要包括契约制度、激励制度、考核制度和选拔制度，其目的在于提高培训效果，也利于企业收回培训成本。

四、加强企业内部管理者自身素质，加强企业文化

企业的领导者决定了企业未来的方向，是整个企业的核心，起着领头的作用，所以作为一个企业的管理者，自身所具备的素质一定要得到提高。

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

五、制定人力资源总体规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。中小企业要给予人力资源总体规划足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。还要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

结论

在竞争如此激烈的环境中，中小企业想要更好的发展，就必须要根据自身的实际情况，建立完整的人力资源管理体系，及时解决人力资源管理上存在的一些问题，并尽快采取措施，解决问题，确保企业内部运行良好，效益有所增长，促

使企业健康发展。

后记

致谢！

感谢张艾老师为我们上了10周的人力资源管理的课程。通过这门学科，我们知道了应聘的时候要做什么，怎么写自己的简历，怎样去录取一个人。感谢老师给我们这次锻炼的机会，教导我们如何去写一篇论文，这为我们之后将面临的毕业论文打好了一个基础。通过论文的撰写，使我能够更系统、全面地学习有关人力资源管理方面的知识，并得以借鉴众多专家学者的宝贵经验，这对于我未来的工作方向是不可多得的宝贵财富。由于我这方面知识有限，论文中的有些观点以及对建议有许多疏漏和不足的地方，欢迎老师和专家们指正。

附录

参考文献

1、葛玉辉人力资源管理[M]清华大学出版社.20122、长城企业战略研究所现代企业人力资源管理［J〕．企业研究报告。

3、朱瑞珍，蒋晗晖我国中小企业管理的现状及对策[J]商场现代化

4、吴晓，李立轩中小企业人力资源管理与开发清华大学出版社