人力资源规划设想

第一篇：人力资源规划设想

人力资源规划设想

第一章 人力资源管理综述

人力资源是一项重要的资源。其重要性，不亚于设备与资金的投入。重视人力资源并能妥善运用这项投资，其回报也将远高于设备投入的回报。人力资源管理是现代企业经营管理的一个重要组成部分。其涉及范围不仅是人事部门。而是涉及全公司的一项重要战略性工作。

随着竞争越来越激烈。人才的争夺也愈演愈烈。人才的流动日趋频繁。如何以最低的代价招到最合适的人才、如何稳定公司的人才队伍、如何增加公司的凝聚力、如何使公司每一个员工都尽职尽责为公司服务。已经升为每一个公司不得不正视的问题。

提升公司的人力资源管理水平，提高全体员工的综合素质。使每一位员工成为公司的利润整张点。让公司的人才队伍成为公司的核心竞争力。不仅需要公司人力资源部门的努力，也需要全公司领导，达成共识，共同努力。

首先，企业人力资源管理要涉及三个层面的核心理念：价值观、经营目标、经营理念与管理方式。

人力资源价值观包括：

1）相信与尊重员工。

2）最求卓越的成就与贡献。

3）坚持诚实与正直。

4）靠团队精神来达成共同目标。

5）鼓励灵活性与创新。

经营目标包括：

1）创造利润。

2）服务客户。

3）坚持专业领域领先。

4）健康成长。

5）关注员工。

6）注重管理。

7）尽企业义务。

经营理念与管理方式包括：

1)采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务。

2)鼓励员工之间的公开交流。及时发现，反应，解决问题。

3)鼓励员工积极参加培训，形成积极向上的氛围。

第二章 人力资源规划编写说明

根据公司的发展规划，对各部门的人力资源需要报告进行盘点、分析。确定人力资源需要的大致情况。掌握公司整体人员配置。编制相应的配置计划，明确描述公司未来人员数量和素质构成。

编制职务计划。充分做好职务分析。详细陈述公司的组织结构，职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。描述公司未来组织职能的规模和模式。

合理预测各部门人员需求。形成一个表明有员工数量，招聘成本，技能要求，工作类别，管理人员数量和层次的分列表，有目的的服务与日后实施的人员补充计划。

确定员工供给状况。明晰内部提升，外部招聘等信息。陈述人员供给方式，人员内部流动政策，人员获取途径和获取实施计划。

制定人力资源政策调整计划。阐明政策调整原因，调整计划，步骤，范围。

编制人力资源费用预算。包括：招聘费用、培训费用、工资费用、劳保福利费用。编制培训计划。包括：培训政策、培训需求、培训内容、培训形成、培训效果、评估与培训考核内容。

第三章 人才招聘

人才招聘，应着眼于长久。应根据当年的规划和上年的公司人员变动情况，及时做好人事招聘预案。表明人才缺口，招聘费用明细，招聘目标与人员配置比例等信息。

人才招聘的目标。

各部门缺口人才，及时补充到位率≥80%

新聘人员试用通过率≥80%

人员比例配置调整为：*******

在招聘时。人力资源部门应根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标，专业技术类岗位，需要应聘者在学校里已经掌握了基础知识，接收过相关的专业教育，或者有某方面的实践经验，到公司之后再加以培训，提高其在公司的实践操作能力。

面试时，面试小组由用人部门的领导担任组长。由与面试组长同级别的一个相关部门领导和一个人力资源管理人员担任组员。参与面试的管理者需参加面试技巧的培训，掌握如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人反馈回的信息，如何从不同角度进行交叉对比和验证的方法。

面试小组将从已经经过人力资源部门初选的3-5名候选人中挑出两个合格者。（假定招聘人数为1，进行AB互角。招聘多人情况以此类推。）面试小组通过对两名合格者的各项素质进行比较，选出一人。同时将两名合格者的资料上报给上级领导，如果上级和小组选定的是同一人，招聘完成。如果不是，双方要经过继续讨论，直到达成共识。

在这个过程中，人力资源应做好用人部门的辅助角色，其职责是按照公司标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关。只行使否决权。

面试小组组长直接为此次招聘负责。并拥有最终决策的权利。

第四章 绩效考评与人才培养

无论是新老员工，都应有一份非常清晰的岗位责任书。内容包括：下一年的主要职责，和衡量标准。岗位责任书，由员工上级领导参考岗位明细制定。考评小组由，该员工上级、下级和相关部门人员共同组成。

新员工考评6个月一次，之后每年一次。由考评小组成员对其表现分别打分。最终形

成业务评估报告。业务评估报告，需要由被考评人的直接领导撰写。需要双方同时签字认可，才能交给上级。

员工业绩评估指标的最后一项是个人发展计划，由员工提出基本思路，在得到上司认同之后写进去。这将作为改员工参加什么培训、参加什么活动的主要参考依据。

员工个人发展计划，有利于把公司目标与个人目标挂钩，成为员工激励的有效工具。全面推进培训工作。随着现代企业的发展员工培训在人力资源开发与管理中起到的作用与日俱争，也越来越受到重视。

培训的对象应是面向全公司每一个员工。人力资源部门使用：第一步，明确绩效差距； 第二步，确定差距原因；第三步，制定解决方案的步骤，分析培训需求。并制定培训计划。

培训计划分长期和短期两种。

需要进行培训的员工主要有三种：

1）需要对目前工作进行改进的员工。

2）具有一定工作能力，并且企业要求迅速掌握另一门技能的员工。

3）拥有潜力的员工。

培训的内容：

1)企业文化的培训。

2)员工技能与素质的培训。

3)工作态度的培训。

公司应注重企业内部培训师队伍的管理和选拔。建立完整的内部培训师激励体制。企业内部培训师，在培训过程中可以做到“量体裁衣”。让培训效果能贴近实际工作的特点。提高培训的效率。

第五章 薪酬结构

保证合理的薪资。人才流动是正常现象，企业要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面也必须提供有竞争力的薪酬。

薪酬的设计主要遵循以下三个原则：

提供行业领先的薪酬，但不是最高。

薪酬设计的不可替换原则。

薪酬设计的决策风险原则。

保障薪酬的不透明性。

把员工的培训，作为薪酬的一部分来看待。员工培训是投资而不是成本。培训员工是公司的义务，是对员工负责的表现，也是赢得员工忠诚的重要手段。

营造一个员工个人与企业共同成长的良好氛围。

奖金与工资比例。

福利待遇。

第二篇：集团人力资源规划设想

集团人力资源规划初步设想

综述/目的人力资源规划是指导方案，是集团长远发展和经营目标实现的保障。人力资源不应仅停留在算算工资、招聘就结束了的。人力资源需要有规划、有目标、有步骤，有明确的制度，需要引起各层经营团队的重视，分析、计划并切实有效地执行下去，为企业招募培养未来发展所需各类人力资源、改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理最大化。

规划内容：

一、人力资源分析（形成人力资源季、年报）。

1.集团当阶段人力资源的现状分析

1）内、外部人力资源环境 SWOT分析

2）集团/各公司人力资源结构分析

-人员数量

-岗位类别

-年龄、性别结构

-人员素质结构

-职位分布形态

2.集团人力资源需求分析

1)短期需求方面（主要分析目前人员工作负荷情况，是否饱和、过量，流程增减岗位）

2)长期需求方面（主要考虑集团长期发展规划，如新开发项目、阶段型专业人才）

3.集团当阶段人力资源供给能力分析

1)内部供给

-现有员工满意度分析（薪资福利、自我发展、个人能力提升、工作氛围；包含离职原因分析）

-人员内部保障体系分析

-岗位技能培训分析

-轮岗交换、定向培养情况分析

2)外部供给

-人员招聘聘任情况分析（渠道、招聘费用、招聘人员能力）

-新丁培养（各公司、各部门新人培养情况）

-人才库（原离职优秀人员、面试候选人员、因部分原因未到岗适宜人员）

4.人力成本分析

-招募成本

-培训成本

-绩效成本

-定期的薪资盘点（各部门薪资水平）、各部门四金交纳比例、-离职成本/风险预估

5.综合分析当阶段人力资源情况存在的主要问题

-人力资源情况分析及问题解决应作为经营团队考量经营业绩的因素。集团经营团队在总体人力资源战略规划基础上每季度至少每半年应对集团内

人力资源情况进行通报，了解。同时，各公司人力资源发展情况也应作为

各子分公司经营团队业绩考核的衡量标准之一。

-每季度各子分公司人事应参照要求提交人力资源现状分析供各子分公司

经营团队参考同时上报集团人事。集团人事应在集团层面上汇总分析人力

资源情况，提交集团经营团队作为人事管理决策的依据。同时指出各子分

公司的差距和主要存在的问题，给出建议方案，帮助子分公司解决实际困

难。

二、人力资源规划方案的制定

根据人力资源现状的分析结果，找出差距和主要存在的问题，制定行动方案。集团层面提供中长期人事目标、规划步骤及人力资源管理流程、制度，各子分公司结合自身情况提交具体行动计划，预测完成时间、达成度及费用预算。

1.人力资源规划步骤：

1）制定职务编制计划（梳理各公司架构流程，有无环节冗员、呆人、不饱和部门）

2）制定人员配置计划（各部门人员工作饱和，工作内容有无可替代性）

3）人员需求预测（新业务、客户、开发……）

4）人员供给计划（招聘渠道、招聘时间，人员到岗率）

5）制定的、季度人员培养、培训计划

6）人力资源政策调整改进建议

7）人力资源费用预算

2.人力资源管理制度：

集团提供人力资源管理制度范本，各公司人事参考执行

-人事招聘（流程、考查标准，试用期评定标准）

-薪资制度（薪资构成、福利待遇、激励构成）

-晋升制度（考核标准，考核人，晋升路线，职业规划）

-淘汰制度

-轮岗制度

-接班人计划（需进行素质测评+绩效考核相结合的方式）

-……

三、人力资源方案的评估、调整

每对各公司人力资源方案执行情况进行评估，评估结果将作为各子分公司经营团队考核因素之一。同时汇总整理实际运用中人力资源管理制度操作方面存在的困难和问题，做出调整和修正。并结合内外部环境及人力资源现状提交下一人力资源计划。

第三篇：人力资源管理工作设想（定稿）

～年分公司人力资源管理工作，继续以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，以认真贯彻落实上级有关人力资源管理工作精神为重点，以改革、调整、完善、发展为切入点，与时俱进，锐意进取，服务全局，加大力度，深化改革的工作思路，重点做好以下几个方面的工作：

一、切实加强干部队伍建设。

～年重点加强干部队伍思想、组织和作风建设，加大教育和考核力度，改变安于现状，不思进取的问题，同时加强后备干部队伍和优秀人才队伍建设，保证人才队伍的健康成长和质量。

二、进一步完善劳资管理制度，规范绩效考核和劳动用工管理。

（一）加强工资总额的计划控制，做好工资预算管理工作，进一步推进在部分工种和岗位实行“计件考核工资制”，配合相关部门进一步完善具有激励性奖励的绩效工资管理办法，把考核结果与员工薪酬分配、岗位变动、培训开发及劳动关系变更等结合起来，充分调动员工的积极性。

（二）进一步清理整顿劳动用工队伍，规范劳动用工管理。对劳动用工队伍进行清理整顿，完善劳动用工合同、技术、岗位责任、目标任务、管理教育等资料手续或在岗位上所发生问题后的处理管理办法。

（三）围绕企业经营发展战略，继续加强全员培训工作力度，提高员工队伍整体素质，努力创造“学习型企业”。

（一）根据上级创建学习型企业的要求，加强组织领导，明确责任部门，结合企业文化建设，联系生产实际，制定创建活动计划和相关制度，努力树立终身学习、团队学习、创新学习的基本理念，形成浓厚的学习氛围。

（二）加大培训力度，继续抓好职业技能签定工作。在抓好普遍培训的基础上，重点抓好各工种的分类培训和技能签定工作，不断提高员工岗位适应能力，保证员工持证上岗。

（四）进一步做好社会保障工作。

按照盛市社会保障局和省公司的要求，继续做好～年个人帐户缴费数据统计，缴费基数的核定和上缴实施工作。做好社会保险财务结算，及时准确上报基本养老保险和失业保险基金，及时下达～年社会保险缴费基数，比例和标准。同时继续做好退休人员审批工作，及时为退休人员办理相关手续并纳入社会统筹。

（五）切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。

～年安全生产工作坚持持之以恒，标本兼治，警钟长鸣，常抓紧不懈的工作思路，认真贯彻落实各项法律法规和上级有关安全生产精神，增强责任感和使命感，切实加强安全生产管理，坚决遏制重特大事故的发生。一是坚持以人为本，继续抓好安全生产宣传教育活动。二是认真落实安全生产目标责任制，进一步完善目标责任制考核管理办法。三是继续加大安全生产配套设施建设，为员工创造良好安全生产环境。四是切实加强车辆安全管理，杜绝交通安全责任事故。五是加大隐患治理力度，进一步搞好“三线交截越”保护治理和通信线路整治，消除事故隐患。六是开展经常生的安全生产大检查活动，重点对通信大楼和通信要害部位、防火、防电、防高处坠落和车辆安全管理等方面进行经常性的检查，发现问题及时整改。

（六）加强自身建设，努力提高工作效率和人力资源部管理水平。

～年在人力资源管理人员中一是进一步加强政治、思想、业务理论学习，强化敬业精神，不断提高思想政治素质和业务能力，转变作风，增强服务意识，努力提高工作质量和工作效率。二是加强业务学习，熟练掌握本岗位有关知识和政策规定及工作流程，及时准确、客观真实做好人力资源报表的统计与报送工作。三是加强人力资源信息管理，力求做到各种信息资料更加完整准确。

第四篇：燃气公司人力资源工作思路及其设想

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针对燃气公司的人力资源工作的工作思路

实现目标：实现人力资源的有效的配置，更好的服务公司，创造公司价值和个人价值最大化，提供宽松、高效的工作氛围。使人能主动的服务公司，增强员工的归属感。

人力资源的三个关键点是：

1、优质的计划

（1）统计储备各部门各专业的人员，其实各部门的专业人员目前比较缺少，提供一个宽松的竞争平台。专业分类为管网类、财经类、维修类、网络类、管理类、电气类等6类，统计各专业人员人数，专业等级，实际工作能力，年龄，对于年龄偏大的的专业部门早储备早调遣，使各类专业人员能发挥更大的作用，体现他们的价值。

（2）建立优秀的人员激励机制，对于不同的岗位专业根据工作难度、工作是否是长线短线专业，提供不同的薪酬岗位。比如管网类，工作难度大，危险度高，工作压力大的应该提供更好的薪资，以提高工作积极性。

（3）建立招聘制度，各部门缺失的专业人员，通过各部门统计报告，进行招聘，招聘人员统一进入人才库。招聘进入的人员统筹统编，通过半年的考察，可对招聘人员的工作能力、专业知识、新知识的更新能力和个人的性格做出合理的评价。针对招聘人员的实际情况根据部门计划安排合适的岗位。并进行动态管理。

2、强有力的执行力

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（1）人员流动机制，对于专业并不对口的，可以调整其工作岗位，允许人员多专业冗余，一个人可以冗余2-3个专业很正常，创造一个人员流动机制，可以向其他部门流动，而不是一个部门干10年，既没有接替者，人才也断层严重。工作很难交接。

（2）人员工作机制，对于工作比较简单的，工作环境比较优越的，可以实行轮岗，以提高工作积极性，实现多岗位的熟悉和沟通，一旦有人员退休或者离职，能够迅速的补缺，不耽误工作。对于工作比较复杂的，也要提供双人员储备，工作适当交叉，不然一旦有人离开，工作根本无法开展。

(3)成立人力资源计划部门，统计调遣各部门的专业人员，专业人员由该部门负责，增强部门间横向的交流和合作。而不是局限在纵向的部门内部。

3、有效地监督机制

（1）对于人力资源有一个优质的评分系统，对于人员有一个合理、有效、公平的评价系统，对于部门的人员的专业知识更新速度也要有个好的评价系统，有的人员专业知识很高，但是版本很老，可能不适应现在公司的要求。

（2）对于长线专业人员应该有半年期或者更长的跟踪监督，监督他们的工作成绩、工作态度、责任心，及工作的效率。

（3）对于危险性大的专业人员要有合理的、有效地汇报机制，积极的开展国家标准的培训及其监督和指导工作。

（4）引进中控、内控标准、对于人才的内控要严格、中控要适当宽松。说白了就是实话实说。

第五篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。