第一篇：企业五年发展
2007年:为“管理基础”年
1.完成济南、北京样板店的建设
2.建立有效管理系统
门店管理三条线（创新企业文化、经营
策划、质量管理）
总部经营管理系统——计划、策划、质
管、环艺
总部财务管理系统——管理方式、成本
控制
总部物配管理系统——质量与效率、价格
总部IT管理系统——软件管理、视频管理
3.完善连锁经营体系
4.初步实施“三•三战略”
企业效益明显提高
干部员工工资明显增长
品牌竞争力明显提升
5.试点“三•三编制”和“员工工资制度改革”
6.欧州总部开业并探索国外管理经验
2008年:为“以人为本”年
1.突破“人力资源”瓶颈。
建立三个劳务输入基地；
形成员工流入凹地；
增加大学生就业数量。
2.加强后备管理人员培养的数量和质量。
3.加强人才的培训、使用和发挥，加快干
部成长速度。
4.中高层干部确定以企业内部培养为主。
对成长快贡献大的管理人员提升薪酬和
加大奖励。
5.员工的思想、技术、服务素质提升到一个新的层面。
工资收入达到规划的水平，企业凝聚力增强流失率大大减少。长久职业意识初步形成。
6.店面形象、管理、技术、服务水准从三流水平达到一流水平。
7.整体经济效益提升30%。
8.员工平均工资提升30%，公司加强对员工生活、福利待遇的改善。
9.开发十家优质新店，对老店进行必要的改造。
10.上市工作从探索到实质性筹备。
11.欧州总部形成稳定性经营和多元化经营
12.海外市场争取有新的拓展。
2009年：命名为“资本运作”年
1.企业实力增强
2.引进投资基金，形成投资平台
3.争取上市
4.门店经营与房地产运作结合。
5.“百年老店”达到十家。
6.优秀的总部干部和一部分优秀的经理，收入丰厚，达到买房、买车水平。
7.30%以上的员工月薪达到5000元以上。员工平均工资达到3000元左右。
8.公司制定计划，为干部员工解决在城市安家问题。
9.保健师成为很受人尊重的职业
2010年——2011年：
1.企业上市成功，形成强劲资金实力。
2.企业完成现代化制度管理，形成长久持续性发展的格局。
3.一批优秀的干部员工成为企业股票的持用者，成为集团的股东。
4.经过几年的锻炼，一批优秀的干部成长为企业卓越的高层管理者，他们品质优秀、经验丰富、专业熟练，在企业的不同领域成为独挡一 面的领导者。经济收入和生活质量达到可观的水平。
5.企业中基层管理人员的素质和能力大大增强。大批的企业干部根据 干部成长规划快速成长，根据不同的状况进入公司中、高层管理岗位。
6.大部分员工都把保健师作为首选的终身职业，他们为能在华夏良子 工作而感到自豪。
7.很多员工都具备了长期在城市工作、安家的条件，他们按照自己的职业规划，不断的进步、成长，在为社会奉献健康的同时体现自身的价值。
8.实施帮你做老板计划，建立社区精品店，公司提供：
策划设计、品牌
优惠政策
保险机制——公司帮助选址的，经营不好原价收购
支持系统
投资10万元，每月营利1-3万元
9.华夏良子将拥有自己的大学——华夏良子商学院
10.华夏良子成为名副其实的国际品牌。
5.员工的思想、技术、服务素质提升到一
个新的层面。工资收入达到规划的水平，企业凝聚力增强,流失率大大减少。长
久职业意识初步形成。
6.店面形象、管理、技术、服务水准达到
更高水平。
7.员工平均工资提升30%，公司加强对员工
生活、福利待遇的改善。
8.开发十家优质新店，对老店进行必要的改造。
9.欧州总部形成稳定性经营和多元化经营
10.海外市场争取有新的拓展。
2009年:为“资本运作”年
1.企业实力增强
2.引进投资基金，形成投资平台
3.门店经营与房地产运作结合。
4.“百年老店”达到十家。
5.优秀的总部干部和一部分优秀的经理，收入丰厚，达到买房、买车水平。
6.30%以上的员工月薪达到5000元以上。
员工平均工资达到3000元左右。
7.公司制定计划，为干部员工解决在城市
安家问题。
8.保健师成为很受人尊重的职业
2010年—2011年：
1.企业完成现代化制度管理，形成长久持续性发展的格局。
2.经过几年的锻炼，一批优秀的干部成长
为企业卓越的高层管理者，他们品质优
秀、经验丰富、专业熟练，在企业的不
同领域成为独挡一面的领导者。经济收
入和生活质量达到可观的水平。
3.企业中基层管理人员的素质和能力大大
增强。大批的企业干部根据干部成长规
划快速成长，根据不同的状况进入公司
中、高层管理岗位。
4.大部分员工都把保健师作为首选的终身
职业，他们为能在华夏良子工作而感到
自豪。
5.很多员工都具备了长期在城市工作、安
家的条件，他们按照自己的职业规划，不断的进步、成长，在为社会奉献健康的同时体现自身的价值。
6.实施“帮你做老板”计划，建立社区
精品店。
公司提供：
策划设计、品牌
优惠政策
保险机制——公司帮助选址，经营不
好原价收购
支持系统
投资10万元，每月营利1-3万元
7.华夏良子将拥有自己的大学——华夏良
子商学院
8.华夏良子成为名副其实的国际品牌。
第二篇：东太企业五年发展战略规划纲要
东太企业五年发展战略规划纲要
（2006——2010年）
一、内、外部环境分析
（一）外部环境
1、有利的外部环境
中国经济进入一个空前的高速发展期，在这段时期，整个社会经济的基本面奇佳，经济发展的内驱力非常强劲。2006年上半年，GDP增长率为10.9%，后增长到11.3%，到现在其实已超过20%。
国家继续加强对非公经济、中小企业的支持，去年刚刚出台36条，贵州省出台了42台。几年来，相关法律对非公经济的措词也在改变，由原来的“社会主义经济的补充”成为“社会主义经济的重要组成部分”。在这样的背景下，中国企业面临一个千载难逢的发展机遇，非公经济迎来广阔的发展天空。
2、不利的外部环境
由于铜仁地域长期的闭塞环境，致使整个社会经济发展滞后于省内其它地州，政府官员思想解放程度也相对落后，地方文化心理中惰性色彩仍较严重，给公司跨越式发展和企业内部人力资源开发带来一定难度。
（二）内部环境
1、有利的内部环境
东太企业经过12年的发展，一步一个脚印，扎扎实实地走来，步伐更为稳健。到今天，企业日益成熟，渐入创业佳境：企业领军人年富力强、思想境界高，经济管理思路清晰；广大员工团结和谐，作风踏实；人力上，经过多年创业，锤炼了一支能征善战，对企业有感情，深深融入企业文化的团队；企业文化氛围和谐浓厚；员工士气高昂，工作争先恐后；公共关系经多年营造，日臻融洽。
2、不利的内部环境
（1）人力资源跟不上企业发展的需要，员工整体思想层次不高，缺乏独立运作项目的人才；
（2）公司员工地方思想色彩较浓，缺乏危机意识，给现代企业制度的建立带来困难；
（3）由于房地产行业的粗放式管理习惯，加上房地产开发的地域性，整个企业的认知偏向于封闭化、保守化，运作项目时展不开手脚，一定程度上制约了企业的快速发展。
二、战略分析与选择
（一）农业开发机会分析
1、政策机会
近年来，国家对农业的支持力度日益增大，特别是2006年，国家经济增长幅度较大，财政收入空前增长，在社会主义新农村建设的国策下，国家对农业产业化企业的支持力度进一步扩大，农发行等金融机构在农业项目贷款上的态度也更为开放。
2、企业内在条件
东太企业多年来在农业开发方面的产业积累，加上良好企业形象和公共关系，使东太在铜仁具备了农业开发无可比拟的优势，铜仁地区支持农业开发，东太是众心所归，值此千载难逢之机，东太企业在农业开展大手笔运作占尽天地、地利。
3、农产品市场开发机会
在农产品市场开发方面，与湖南及贵州遵义等地州相比，铜仁农产品开发未成气候，存在很大的存量市场；
4、农产品开发机会
在农产品开发上，有广阔的国外市场可以开拓（根据7月湖南农业企业考察结果），国内农产品品牌建设还处于初始阶段，国内市场还可容纳若干个农产品强势品牌，如辣椒就仅老干妈一家独占鳌头，从品牌建设的角度看，农产品开发空间广阔；在内部产业关联性上，农产品市场开发可以现有的房地产业进行产业契合和互补，化解风险。
（二）房地产开发机会分析
1、商业地产开发机会
在商业地产开发方面，铜仁乃至贵州省很多地、州、县缺乏上档次的商业街，以东太现有的商业地产开发意识和运作能力，通过开发超越当地商业街水平的商业物业，占据绝对高度，引导一地的商业中心，带来巨大的开发利润。
2、休闲地产开发机会
随着城市化进程的日益加快，大量居民迁入区域性中心城市居住，作为平担开阔开发地块有限的贵州省各山地城市，城市核心区的拓展空间十分有限。加上有车族的逐年增加和高速公路的建设，使得居民心理空间距离大幅度缩短，郊区化住宅开发的潜力将日益彰显。特别是铜仁夏天奇热，以避暑为主的休闲地产开发将是机会所在。
3、旅游地产开发机会
就铜仁而言，旅游开发的硬件配套建设还方兴未艾，随着即将兴起的梵净山旅游业（梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传的成功、梵净山旅游交通条件的改善）的兴起，铜仁需要大量的酒店、休闲度假村等旅游地产项目作配套。
（三）旅游业开发机会分析
1、资源垄断机会
铜仁旅游资源十分丰富，但由于铜仁地方政府领导和企业视野不开阔，只缘身在此山中，没有认识到铜仁旅游资源价值未来的无穷价值。例如，欧洲莱茵河，非常美，很有名，但没有江口的太平河美。
基于这种观察，在大多数人还未认识到梵净山旅游资源价值的时候，也是占有旅游资源的最好时机，而且是低成本获得的最好时机。购买景区土地使用权、部分旅游景点经营权、矿泉水源、紫袍玉带石、国画石等梵净山旅游资源，一可待价而沽，二可自行开发。
2、旅游开发进入时机
梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传（“多彩贵州”、“贵州旅游形象大使选拔赛”活动）的初步成功、铜仁交通环境的改善，以及贵州省现届有关领导的思想解放，预示着梵净山旅游热将为时不远。在这个时候涉入梵净山旅游开发，时机成熟。
（四）综合分析
基于国家对农业产业化扶持力度的增强、农业开发本身的市场潜力，以及东太在农业方面的多年积累，加上出于企业安全的考虑（房地产行业被时下歪曲为“罪恶行业”），农业开发可定位为未来的主要产业。以此为大平台，开展农产相关产业多元化经营，将旅游、房产、投资套入农业开发的框架内，对企业整体形象、融资和资源整合均带来极大优势。
三、发展愿景
以农业产业化为发展方向，形成以农业为核心的相关产业多元化，包括旅游地产、生态观光农业、农产品市场建设，并逐步向发展前景广阔的旅游、IT等行业。
5至10年内，将东太打造成贵州省首屈一指的农业集团公司，净资产达30—50亿元。在向发展农业相关多元化的同时，走投资型企业之路，在人才队伍上打造一支资本运作的专业团队，总公司进行投资决策和管理，对投资负责；子公司、事业部进行项目运作，对经营负责，在公司内部打造若干个千万富翁。
四、战略目标
（一）农业方面
1、通过建设东太农副产品批发市场积累经验，借鉴深圳布吉等农产品市场成功模式，在省内外建3—5个建筑面积共达25万平方米的农副产品批发市场，形成优势互补的农产品市场集群。
2、充分运用质量检测、信息网络、电子商务配套系统，与深圳布吉等国内农副产品市场联姻，互通有无，同时在深圳或香港建立出口站(点)，打通出口通道，并与物流发展配合，建立起对内销售，对外出口的市场营销网络。
3、在铜仁建设占地500亩以上的大型农产品加工园区，建设5—8条自动化程度较高的农特产品生产线；为了解决上游资源，依靠各级政府，整合全区农产品资源。
4、以4500亩森林基地和八官溪农业生态植物园为基础，与原材料基地建设相结合，配合黔东旅游线的建设，建立2个以上的旅游观光农业生态园区。
5、至2011年，农产品市场营业额达10亿，纯收入0.1亿，其他农业项目营业额1亿元，创外汇1000万美元。
（二）房产方面
走商业地产、旅游地产、休闲地产开发之路，逐步向铜仁周边县、市及省内重要县、市渗透：完成上河城纯住宅小区项目开发。在核心竞争力打造上，继续走以房地产开发流程为主线条的专业化道路，配合农业、旅游开展房开项目。力争5年内完成三建筑面积在50万㎡以上的大型房开项目，完成5个建筑面积在20万㎡以上的中小型房开项目，为企业创利5亿元以上。
（三）旅游方面
5年内，在铜仁各县市乃至全省范围内建酒店10个以上，其中一半为经济型酒店；收购和打造梵净山旅游景点5个以上，建农业旅游观光生态园1个，面积在100万㎡以上；开发旅游商品2种以上；设旅行社1个以上，在旅游产业投资5000万元以上，创收2亿以上。
（四）投资方面
侧重于农业项目投资管理水平的提升，5年内形成较为成熟的项目投资管理团队，能有效管理20亿以上的投资项目，同时，在担保业务方面进一步深入，由贵州广润投资担保公司为东太集团其它子公司担保贷款3亿以上。
（五）其它方面
1、广告：东太大道硬件建设全面完善，广告价值得到提升，5年内广告收入在500万元以上；
2、物流：配合各地农副产品市场开发，建立成熟的物流配送和管理公司，跟上市场建设的需要。
五、战略方案
（一）战略实施的基本思路——以项目为导向，以投资为核心的差异化、规模化战略
1、以项目为导向
项目是企业赢利的载体，是企业扩张的基本形式，是确保按时还贷的前提。公司下步的企业建设和资源整合，将以项目为导向来开展；
2、以投资为核心
项目的本质是利润机器，项目运作过程是一个投资回报过程。根据东太企业发展的大框
架，作为总公司和企业核心机构，应跳出项目的格局，走项目投资之路。下步，总公司对子公司、子项目是投资关系，子公司、子项目对总公司的投资负责，公司整体上走投资型企业之路。
3、差异化战略
在行业和市场未成型的初级阶段，差异化战略可为企业赢取先机。
差异化是指要在项目运作上走“高人一格”和“发现别人未发现之机会”的差异化之路。具体而言，就是在房地产上要打造领袖市场的先导开发之路，形成绝对优势地位——如在商业地产上，我们说哪里是中心，哪里就是中心。在旅游开发上，发现别人未发现之旅游开发资源价值，超前于人运作项目。
4、规模化战略
在农业开发和农业资源整合上，走兼并、收购的规模化之路，迅速做大企业资产规模，进行企业包装。
（二）新战略下的管理调整
对公司管理中存在的问题进行调整，以适应新战略的需要。
1、逐步根除人治管理在企业中的存在空间和可能性；
3、子公司、子项目、事业部增强独立管理和运作能力，摆脱对总公司的依赖性，各负责人不仅在经营要独挡一面，在管理上也要有章法、有实效；
4、董事长完全从事务中超脱出来，从事地域性、战略性业务开拓，从事高层公关，从事投资决策，从事资本运作，从事研究院的指导工作；
5、实行总公司与子公司、子项目、事业部的职能划分，建立总公司对子公司、子项目、事业部的有效管理、支持和监督体系；
6、以财务为管理的核心和导向，财务管理成为决策核心之一；
7、树立以战略、项目、财务为中心的管理观念；
8、在2006年管理规范化的基础上，进一步建立工作流程，规范管理。
（三）新战略下的机制调整
管理机制上，进一步在可控条件下实行分权管理，子公司、子项目、事业部相对独立运作，划清责、权、利。总公司与各子公司、子项目的关系，主要体现在投资关系上，给子公司总经理、子项目经理独立运作项目的空间，给予较大的激励，在公司内打造若干个百万、千万富翁。
（四）新战略下的人力资源调整
1、在人才数量上，3年内，需要10个总经理，50个项目经理。
2、同时在公司智力结构作较大提升，硕士以上文凭达5人以上，投资型、智慧型人才占员工总人数的40%以上。
（五）新战略下的融资思路
1、申请农发行长期贷款5—8亿元；
2、抵押贷款10亿元；
3、合作资金3亿元；
4、短期贷款5亿元；
5、其它贷款10亿元。
（六）企业空间布置调整
在企业的空间布置上，将企业空间扩大到省内乃至发达城市，在省内主要是打基础，做基地，做产品，在发达城市主要做科技、研发、融资、市场等；
（七）企业文化保障
在企业文化上，进一步营造健康、快乐、务实、上进的阳光文化，以企业文化吸引人才，保证价值认同和工作协调；
（八）智力保障
在智力保障上，成立东太研究院，开展企业发展战略、管理、经营等方面的研究。同时，研究院作为东太企业的培训机构，采用“研究员人员深入一线进行实际研究，管理人员进入学院深造学习”的互动交流方式，使研究成果作用于管理，管理实践为研究提供依据，探索一条东太独特的经营管理模式，打造企业核心竞争力。
六、战略实施
强有力的战略实施团队、大量有丰富经验和逻辑判断力的项目管理人才、适应新战略环境的激励手段、积极的企业文化，以及有效的信息沟通体系，是战略实施的保障。
1、在公司内开展战略宣导，使公司上下均领会未来发展战略，以便全体员工步调一 致地执行战略；
2、建立多个富有项目运作经验和能力，开拓性强，有工作方法，能迅速开拓新项目的 团队；
3、在企业人力、资金、物力资源上，首先保证项目团队，并分配到关键性的战略环节 和价值链活动中；
4、各个分项目分别制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；
5、制定战略实施的详细计划，并采取措施促进活动效果的改善；
6、建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战 略管理中的角色；
7、在适当的时机以适当的方式进行适当的激励，以鼓励战略目标的实现；
8、建立一种与公司战略相匹配的组织文化和工作环境；
9、充分发挥战略实施过程中公司中高层管理人员的领导作用，在他们的带动下不断提 高战略实施的水平；
10、战略执行时间表
七、战略控制
1、设立专门的机构，对战略执行情况进行跟踪和监督；
2、每半年进行一次战略执行调查和评估，适时调整与战略不一致的因素；
3、若内、部环境发生变化，或出现其它影响战略执行的因素，即时进行适应性调整。
八、战略总结
第一个五年发展计划结束后（2010年），进行一次战略总结。对战略制定、执行和调整情况进行评价，总结战略成果，为下一个五年发展战略的制定和执行提供经验。
第三篇：东太企业五年发展战略规划纲要
东太企业五年发展战略规划纲要
（2006——2010年）
一、内、外部环境分析
（一）外部环境
1、有利的外部环境
中国经济进入一个空前的高速发展期，在这段时期，整个社会经济的基本面奇佳，经济发展的内驱力非常强劲。2006年上半年，GDP增长率为10.9%，后增长到11.3%，到现在其实已超过20%。
国家继续加强对非公经济、中小企业的支持，去年刚刚出台36条，贵州省出台了42台。几年来，相关法律对非公经济的措词也在改变，由原来的“社会主义经济的补充”成为“社会主义经济的重要组成部分”。在这样的背景下，中国企业面临一个千载难逢的发展机遇，非公经济迎来广阔的发展天空。
2、不利的外部环境
由于铜仁长期的地域性闭塞环境，致使整个社会经济发展滞后于省内其它地州，政府官员思想解放程度也相对落后，地方文化心理中惰性色彩仍较严重，给公司跨越式发展和企业内部人力资源开发带来一定难度。
（二）内部环境
1、有利的内部环境
东太企业经过12年的发展，一步一个脚印，扎扎实实地走来，步伐更为稳健。到今天，企业日益成熟，渐入创业佳境：企业领军人年富力强、思想境界高，经济管理思路清晰；广大员工团结和谐，作风踏实；人力上，经过多年创业，锤炼了一支能征善战，对企业有感情，深深融入企业文化的团队；企业文化氛围和谐浓厚；员工士气高昂，工作争先恐后；公共关系经多年营造，日臻融洽。
2、不利的内部环境
（1）人力资源跟不上企业发展的需要，员工整体思想层次不高，缺乏独立运作项目的人才；
（2）公司员工地方思想色彩较浓，缺乏危机意识，给现代企业制度的建立带来困难；
（3）由于房地产行业的粗放式管理习惯，加上房地产开发的地域性，整个企业的认知偏向于封闭化、保守化，运作项目时展不开手脚，一定程度上制约了企业的快速发展。
二、战略分析与选择
（一）农业开发机会分析
1、政策机会
近年来，国家对农业的支持力度日益增大，特别是2006年，国家经济增长幅度较大，财政收入空前增长，在社会主义新农村建设的国策下，国家对农业产业化企业的支持力度进一步扩大，农发行等金融机构在农业项目贷款上的态度也更为开放。
2、企业内在条件
东太企业多年来在农业开发方面的产业积累，加上良好企业形象和公共关系，使东太在铜仁具备了农业开发无可比拟的优势，铜仁地区支持农业开发，东太是众心所归，值此千载难逢之机，东太企业在农业开展大手笔运作上占尽天地、地利。
3、农产品市场开发机会
在农产品市场开发方面，与湖南及贵州遵义等地州相比，铜仁农产品开发未成气候，存在很大的存量市场；
4、农产品开发机会
在农产品开发上，有广阔的国外市场可以开拓（根据7月湖南农业企业考察结果），国内农产品品牌建设还处于初始阶段，国内市场还可容纳若干个农产品强势品牌，如辣椒就仅老干妈一家独占鳌头，从品牌建设的角度看，农产品开发空间广阔；在内部产业关联性上，农产品市场开发可以现有的房地产业进行产业契合和互补，化解风险。
（二）房地产开发机会分析
1、商业地产开发机会
在商业地产开发方面，铜仁乃至贵州省很多地、州、县缺乏上档次的商业街，以东太现有的商业地产开发意识和运作能力，通过开发超越当地商业街水平的商业物业，占据绝对高度，引导一地的商业中心，带来巨大的开发利润。
2、休闲地产开发机会
随着城市化进程的日益加快，大量居民迁入区域性中心城市居住，作为平担开阔开发地块有限的贵州省各山地城市，城市核心区的拓展空间十分有限。加上有车族的逐年增加和高速公路的建设，使得居民心理空间距离大幅度缩短，郊区化住宅开发的潜力将日益彰显。特别是铜仁夏天奇热，以避暑为主的休闲地产开发将是机会所在。
3、旅游地产开发机会
就铜仁而言，旅游开发的硬件配套建设还方兴未艾，随着即将兴起的梵净山旅游业（梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传的成功、梵净山旅游交通条件的改善）的兴起，铜仁需要大量的酒店、休闲度假村等旅游地产项目作配套。
（三）旅游业开发机会分析
1、资源垄断机会
铜仁旅游资源十分丰富，但由于铜仁地方政府领导和企业视野不开阔，只缘身在此山中，没有认识到铜仁旅游资源价值未来的无穷价值。例如，欧洲莱茵河，非常美，很有名，但没有江口的太平河美。
基于这种观察，在大多数人还未认识到梵净山旅游资源价值的时候，也是占有旅游资源的最好时机，而且是低成本获得的最好时机。购买景区土地使用权、部分旅游景点经营权、矿泉水源、紫袍玉带石、国画石等梵净山旅游资源，一可待价而沽，二可自行开发。
2、旅游开发进入时机
梵净山索道的兴建、贵州旅游品牌宣传（“多彩贵州”、“贵州旅游形象大使选拔赛”活动）的初步成功、铜仁交通环境的改善，以及贵州省现届有关领导的思想解放，预示着梵净山旅游热将为时不远。在这个时候涉入梵净山旅游开发，时机成熟。
（四）综合分析
基于国家对农业产业化扶持力度的增强、农业开发本身的市场潜力，以及东太在农业方面的多年积累，加上出于企业安全的考虑（房地产行业被时下歪曲为“罪恶行业”），农业开发可定位为未来的主要产业。以此为大平台，开展农产相关产业多元化经营，将旅游、房产、投资套入农业开发的框架内，对企业整体形象、融资和资源整合均带来极大优势。
三、发展愿景
以农业产业化为发展方向，形成以农业为核心的相关产业多元化，包括旅游地产、生态观光农业、农产品市场建设，并逐步向发展前景广阔的旅游、IT等行业发展。
5至10年内，将东太打造成贵州省首屈一指的农业集团公司，净资产达30—50亿元。
在向发展农业相关多元化的同时，走投资型企业之路，在人才队伍上打造一支资本运作的专业团队，总公司进行投资决策和管理，对投资负责；子公司、事业部进行项目运作，对经营负责，在公司内部打造若干个千万富翁。
四、战略目标
（一）农业方面
1、通过建设东太农副产品批发市场积累经验，借鉴深圳布吉等农产品市场成功模式，在省内外建3—5个建筑面积共达25万平方米的农副产品批发市场，形成优势互补的农产品市场集群。
2、充分运用质量检测、信息网络、电子商务配套系统，与深圳布吉等国内农副产品市场联姻，互通有无，同时在深圳或香港建立出口站(点)，打通出口通道，并与物流发展配合，建立起对内销售，对外出口的市场营销网络。
3、在铜仁建设占地500亩以上的大型农产品加工园区，建设5—8条自动化程度较高的农特产品生产线；为了解决上游资源，依靠各级政府，整合全区农产品资源。
4、以4500亩森林基地和八官溪农业生态植物园为基础，与原材料基地建设相结合，配合黔东旅游线的建设，建立2个以上的旅游观光农业生态园区。
5、至2011年，农产品市场营业额达10亿，纯收入0.1亿，其他农业项目营业额1亿元，创外汇1000万美元。
（二）房产方面
走商业地产、旅游地产、休闲地产开发之路，逐步向铜仁周边县、市及省内重要县、市渗透：完成上河城纯住宅小区项目开发。在核心竞争力打造上，继续走以房地产开发流程为主线条的专业化道路，配合农业、旅游开展房开项目。力争5年内完成三建筑面积在50万㎡以上的大型房开项目，完成5个建筑面积在20万㎡以上的中小型房开项目，为企业创利5亿元以上。
（三）旅游方面
5年内，在铜仁各县市乃至全省范围内建酒店10个以上，其中一半为经济型酒店；收购和打造梵净山旅游景点5个以上，建农业旅游观光生态园1个，面积在100万㎡以上；开发旅游商品2种以上；设旅行社1个以上，在旅游产业投资5000万元以上，创收2亿以上。
（四）投资方面
侧重于农业项目投资管理水平的提升，5年内形成较为成熟的项目投资管理团队，能有效管理20亿以上的投资项目，同时，在担保业务方面进一步深入，由贵州广润投资担保公司为东太集团其它子公司担保贷款3亿以上。
（五）其它方面
1、广告：东太大道硬件建设全面完善，广告价值得到提升，5年内广告收入在500万元以上；
2、物流：配合各地农副产品市场开发，建立成熟的物流配送和管理公司，跟上市场建设的需要。
五、战略方案
（一）战略实施的基本思路——以项目为导向，以投资为核心的差异化、规模化战略
1、以项目为导向
项目是企业赢利的载体，是企业扩张的基本形式，是确保按时还贷的前提。公司下步的企业建设和资源整合，将以项目为导向来开展；
2、以投资为核心
项目的本质是利润机器，项目运作过程是一个投资回报过程。根据东太企业发展的大框架，作为总公司和企业核心机构，应跳出项目的格局，走项目投资之路。下步，总公司对子公司、子项目是投资关系，子公司、子项目对总公司的投资负责，公司整体上走投资型企业之路。
3、差异化战略
在行业和市场未成型的初级阶段，差异化战略可为企业赢取先机。
差异化是指要在项目运作上走“高人一格”和“发现别人未发现之机会”的差异化之路。具体而言，就是在房地产上要打造领袖市场的先导开发之路，形成绝对优势地位——如在商业地产上，我们说哪里是中心，哪里就是中心。在旅游开发上，发现别人未发现之旅游开发资源价值，超前于人运作项目。
4、规模化战略
在农业开发和农业资源整合上，走兼并、收购的规模化之路，迅速做大企业资产规模，进行企业包装。
（二）新战略下的管理调整
对公司管理中存在的问题进行调整，以适应新战略的需要。
1、逐步根除人治管理在企业中的存在空间和可能性；
3、子公司、子项目、事业部增强独立管理和运作能力，摆脱对总公司的依赖性，各负责人不仅在经营要独挡一面，在管理上也要有章法、有实效；
4、董事长完全从事务中超脱出来，从事地域性、战略性业务开拓，从事高层公关，从事投资决策，从事资本运作，从事研究院的创建和指导工作；
5、实行总公司与子公司、子项目、事业部的职能划分，建立总公司对子公司、子项目、事业部的有效管理、支持和监督体系；
6、以财务为管理的核心和导向，财务管理成为决策核心之一；
7、树立以战略、项目、财务为中心的管理观念；
8、在2006年管理规范化的基础上，进一步建立工作流程，规范管理。
（三）新战略下的机制调整
管理机制上，进一步在可控条件下实行分权管理，子公司、子项目、事业部相对独立运作，划清责、权、利。总公司与各子公司、子项目的关系，主要
体现在投资关系上，给子公司总经理、子项目经理独立运作项目的空间，给予较大的激励，在公司内打造若干个百万、千万富翁。
（四）新战略下的人力资源调整
1、在人才数量上，3年内，需要10个总经理，50个项目经理。
2、在公司智力结构上作较大提升，硕士以上文凭达5人以上，投资型、智慧型人才占员工总人数的40%以上。
（五）新战略下的融资思路
1、申请农发行长期贷款5—8亿元；
2、抵押贷款10亿元；
3、合作资金3亿元；
4、短期贷款5亿元；
5、其它贷款10亿元。
（六）企业空间布置调整
在企业的空间布置上，将企业空间扩大到省内乃至发达城市，在省内主要是打基础，做基地，做产品，在发达城市主要做科技、研发、融资、市场等；
（七）企业文化保障
在企业文化上，进一步营造健康、快乐、务实、上进的阳光文化，以企业文化吸引人才，保证价值认同和工作协调；
（八）智力保障
在智力保障上，成立东太研究院，开展企业发展战略、管理、经营等方面的研究。同时，研究院作为东太企业的培训机构，采用“研究员人员深入一线进行实际研究，管理人员进入学院深造学习”的互动交流方式，使研究成果作用于管理，管理实践为研究提供依据，探索一条东太独特的经营管理模式，打造企业核心竞争力。
六、战略实施
强有力的战略实施团队、大量有丰富经验和逻辑判断力的项目管理人才、适应新战略环境的激励手段、积极的企业文化，以及有效的信息沟通体系，是战略实施的保障。
1、在公司内开展战略宣导，使公司上下均领会未来发展战略，以便全体员工步调一
致地执行战略；
2、建立多个富有项目运作经验和能力，开拓性强，有工作方法，能迅速开拓新项目的团队；
3、在企业人力、资金、物力资源上，首先保证项目团队，并分配到关键性的战略环节
和价值链活动中；
4、各个分项目分别制订支持战略的程序和政策，包括战略业务流程与激励政策等；
5、制定战略实施的详细计划，并采取措施促进活动效果的改善；
6、建立起有效的沟通、信息及运作系统，使公司的所有人员都能更好地扮演他们在战
第四篇：教育五年发展成就
党的十八大以来，在县委、政府的大力支持下，经过近五年的努力，夯实基础，发展内涵，提升质量，全面深化教育综合改革，全面推进依法治教，全面加强教育系统党的建设，清水河县教育改革发展取得了显著成就。
一、清水河县基本情况
清水河县位于内蒙古自治区首府呼和浩特市最南端，东南以古长城为界，与山西省平鲁区、偏关县接壤；西濒黄河，与鄂尔多斯市隔河相望；北依古力半几河，与和林格尔县、托克托县相毗邻，属自治区级贫困县。整体位置处于“蒙、晋、陕”三省区交界和国家呼包银榆经济区、内蒙古以“呼包鄂”为核心的西部经济区腹地，是和林格尔新区的重要组成部分，是自治区及首府向南开放和经济交流的重要窗口。县域总面积2859平方公里，总人口14.25万人，辖4乡4镇和1个工业园区，共103个行政村、6个社区，798个自然村。境内居住着汉、蒙、回、满等12个民族。全县共有中小学、幼儿园31所，在校学生12278人，教职工1268人。
二、基础设施建设明显加强
五年来，清水河县投资3.3亿元，对全县中小学、幼儿园进行了新建、改造、维修，总面积达150769平方米。
三、教师队伍建设不断提高
五年来，清水河县实现事业单位人事管理科学化、规范化，实行总量、结构比例和最高等级控制，建立健全事业单位岗位设置管理制度。招聘特岗、中小学、幼儿园教师292名，缓解了部分学校专业、学科教师紧缺的现状。各校将5%的公用经费提高到10%，选派校园长、教师参加各级各类培训学习达5000人次，进一步提高教师自身素质和教育教学水平。
四、教育教学质量稳步提升
五年来，清水河县教育力求改革创新，通过课改实验、送教下乡，中小学、幼儿园互观互鉴教学观摩活动，选派音体美教师到农村学校任教，让农村学生享受城镇优质教育资源，逐渐缩小城乡教育、校际教育差距。2013年县二中，一中和城关一小分别被命名为自治区教育科研实验基地和呼和浩特市教育科研实验基地。五年来，清水河县高考本科上线率逐年提高，特别是2016年高考本科上线率达50.4%，2018年高考乔博冉以633分荣获九个旗县区所属学校的第一，连续五年清水河县本科上线率稳居五个农业旗县第二名。中考成绩、优秀生比例进一步提高。
五、校园文化建设特色显著
五年来，清水河县在校园文化建设、打造校园特色，效果十分明显。高级中学的文化墙、大课间活动，职业中学的技能训练，一中的读书活动，二中的国学教育，民中和民小的民族风情教育，城关一小的七彩成语、欢乐腰鼓，三小的陶艺美工，阳光幼儿园的亲子活动等，这些特色教育，与学校的教学工作、德育工作、新课程改革以及培养学生的良好行为习惯紧密结合，构建展示学校个性魅力和办学特色的体系。2014—2015年县一中、城关三小、县二中、城关一小被评为呼和浩特市特色学校。连续举办了清水河县中小学第八、九、十、十一、十二届艺术节，首届 “三独”比赛和合唱节，在全县创城工作中起到了引领作用。
六、校园安全保障措施得力
校园安全责任重于泰山，按照各校园签订的《安全工作目标》责任书，每年县政府组织安委会成员单位召开各类安全工作会议，开展安全工作专项检查，每月对全县寄宿制学校食堂、超市进行食品安全检查。各校在餐厅管理中，以卫生部下发的《学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定》为依据，并根据《食品卫生法》、《学校卫生工作条例》，制定了餐厅管理制度。做到卫生安全、荤素搭配，讲究营养，成本核算。清水河县普通高级中学、一中学生宿舍被评为“五星级”文明宿舍，普通高级中学被评为“五星级”文明餐厅。全县各校园开展传染病防控、安全教育和防灾应急演练工作，切实提高各校园的人防、物防与技防水平。正在向清洁、文明、无烟学校迈进。
七、教育惠民政策深入民心
五年来发放义务教育阶段学校公用经费3866万元，家庭贫困寄宿生生活补助经费748万元，高中“两免”、助学金经费2408万元，资助生源地贫困大学生2769万元，争取社会帮扶贫困学生物资达300万元。
八、机关作风建设成效显著
为进一步提高机关工作效率和行政效能，清水河县深入贯彻党的十八大精神，在具体工作中突出十八字“抓党建、促工作、谋发展；立师德、树师风、铸师魂”。认真落实中央八项规定、党员领导干部述廉、谈话诫勉等有关廉政制度，坚持“三会一课”和每周二政治业务学习制度，实行党务、政务、校务公开，民主管理。进一步规范学校收费、招生、财务管理等工作，增强服务学生、服务家长的意识和能力。实行党员领导干部“一岗双责”制度，建立了党员先锋岗和干部工作岗，以岗定责，责任到人。深入开展“党的群众路线教育实践”、“百名干部进校园、千名教师大家访、万名学生得实惠”、“三包三联三推进”、“三带好三争创”、“三走进三服务”、“三帮三带一促进”、“两学一做”、手抄党章“百日行动”、“三进三讲”、“三严三实”、“老牛坡重温入党誓词”等活动，聘请党校校长杨凤山作了专题讲座，参加双休日学习讲座200人次，参加县委中心组学习30人次，普通党员干部参加各类学习培训500人次，举办各类讲堂35场次。机关党员干部撰写心得体会共计400余篇，通过学习与培训,促进了职工干部理论素养、政治素养的大提升，营造了“学习先进、见贤思齐”的良好氛围。五年来，培养入党积极分子51人，发展新党员46人。16名教师获得“优秀共产党员”称号，4名教师获得“优秀党务工作者”称号。向县委组织部选报8名后备干部，向统战部选报5名无党派人士，选派1名干部参加了市委党校2016年秋季旗县区副科级后备干部培训。教育局、职业中学
第一中学、第二中学被评为“先进基层党组织”。
清水河县因地处偏僻，属于自治区贫困县，地方财力有限，教育教学基础设施配套建设，教师专业人才、业务能力水平同先进地区相比仍有差距。办人民满意教育，任务光荣而艰巨，意义重大而深远。面对新的发展任务，我们将倍加珍惜来之不易的劳动成果；倍加珍视团结协作、共谋发展的大好局面；倍加努力的辛勤工作、志存高远、创新图强。为推动清水河县教育事业率先发展、科学发展、和谐发展、跨越式发展而努力奋斗！
第五篇：公司五年发展战略规划
XXXXXX客运有限公司
五年发展战略规划
公路客运是我国旅客运输的四种主要运输方式之一，与铁路、民航、水运相比，其主要承担距离近，以及其他运输方式无法到达地区的旅客运输，是我国旅客运输的只要方式，但公路客运的区域性限制较为严重。近几年来，随着高速铁路网络的完善以及铁路的不断提速，以及民航的低票价政策，对公路客运的中长途运输造成了严重的冲击、致使客流损失较大。同时，短途客流又遭到私家车的增加以及滴滴等网约车及拼车平台的渗透及我国城市公交客运的完善和城市公交运输网络的不断延长等影响，导致短途客流进一步被分流和蚕食。
在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
一、战略思想和经营目标
公司前期将进行结构调整，清理低效、无效资产，进行资本聚集、资产优化，提高企业经营水平和盈利能力。通过公司结构调整转型，实现有退有近、盘活资产。并大量吸收优秀人才，对车辆进行改造更新，对外积极实施收购兼并，迅速扩大经营规模和网络布局，增强自身的核心竞争力和抗风险能力。力争在未来三到五年内发展成为华北地区最大、国内知名度最高的公路客运企业。
二、主要经营理念
公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则
1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
4、结合公司薪酬现状，建立适应市场变化、具有激励性的薪酬体系，完善激励机制。首先要让员工的基本工资达到天津市最低工资标准，并分层次建立考核评价体系，努力做到“奖勤罚懒”。特点鲜明、功效优良的激励政策其意义和功效不可低估，有研究数据显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%-30%，而在良好的激励环境下，可发挥到80%-90%。所以企业必须注重运用良好的激励机制来激励自己的员工，不断激发员工的积极性。
综上所述，公司的战略规划是坚持继续做大做强公司现有主营业务，面对复杂多变的发展环境和经济形势，公司全体员工要在X总、X总的正确领导下，锐意进取，扎实工作，为开创XX客运有限公司的新局面而不懈奋斗！
1、定时召开相关会议，让员工表达心声，员工反馈的问题会有很多，每次不需要全部解决，解决1，2个容易扮的，让员工知道你有在为他们做事。
2、定期面见员工，与员工谈心，了解员工想法。
3、定期与员工聚餐，加深感情。其实人与人很简单，感情就能帮你绑住人，我的团队，40多人，全部都是这样被绑住的。
4、定期送上早晨或夜宵（不需要多，先挑选工作勤奋的，而且具有一定影响力的）
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