国企激励员工办法

第一篇：国企激励员工办法

国企激励员工措施

目前，国有企业需要建立一套员工激励制度，使员工能够在物质上、精神上满足，这样就能够发挥主人翁精神，大大提高工作效率。

激励在不同的领域有不同的解释，在人力资源管理中，激励就是激发人们的积极性，使其振作。在相关的资料看到激励方式分为精神和物质两个方面，同时激励又有好多种类。但根据我在实际工作的体会，精神激励和物质激励是相辅相成的，单独的一般很少。另外，如果按照激励的分类进行实际操作，有的又不好把握，实际工作中一般采用综合激励方法进行。本人结合工作中的一些体会，就目前本企业建立激励机制与大家共同探讨，以供大家参考。

一、竞争上岗激励机制

竞争上岗，通俗点说就是一部分人竞争一个工作岗位，以实力说话。只要符合竞聘条件，都可以报名参与角逐，都可能得到提拔。竞争上岗的特点是公平性、公开性，目前大部分企业都采用这一方法。

通过我酒店这种竞争上岗方式，一位员工由一个岗位走向另一个更高级的岗位，无疑也是对员工的一个非常大的激励，使有才干的员工能够得到重用，发挥个人的才能更好地为单位服务，使员工看到了上升的空间，大大地激发了员工的工作热情。

二、奖金激励机制

在一线员工中，大部分人员岗位相同，但由于人员能力、技术及积极性等的区别，势必造成技术水平高、能力强、积极的员工付出与回报不相符。解决这一办法可采用奖金二次分配的方法。即一个班组对下发的奖金制定一个基数，以这一基数为标准，然后根据员工的各自工作情况、技术含量等一些指标进行打分，根据得分进行奖金的调整，这样就解决了奖金平均的难题，基本实现了多劳多得。

三、带班激励机制

在生产一线班组中，除班组中的领班，主管之外再没有其他冠以头衔的职务，其他人员基本为一般员工，岗位级别基本相同，在这种情况下，主管可以考虑对某项工作实现带班人员制，即选定技术、管理过关的人员作为带班员，带班员在将来的竞争上岗、奖金待遇等上都有所体现。这样就调动了一线员工的工作积极性，对个人的能力也得到了提升，为将来走上技术管理岗位打下基础。

四、“QC”、“五小”激励机制

每年联合企业管理部门及其它部门，按计划举办 “QC”活动和 “五小”活动，加强对员工的培养锻炼，对好的作品进行奖励，从中发现一线员工中的人才，对人员进行备案，作为日后上岗优先考虑的对象。通过这一激励机制，带动了员工的积极动手解决问题的主动性，同时一些五小成果也能够解决日常工作中的大问题，员工也有一种满足感和成就感。

五、技术比武激励机制

专业技术比武是一个发现人才的大舞台，通过技术比武，可以使员工的技能得到了检验，同时也使一些不善表现的员工有了展现自我的平台。对在技术比武中获得名次的人员进行备案，进行奖励，在以后的工作中作为上岗、评优的依据，如果获得更高级别的成绩，在专业技术职务的聘任中优先考虑。通过技术比武激励机制，使技术过硬的员工看到了自己的希望，也摆正了自己的位置，在工作更加有信心、更加有动力。

六、建议类激励机制

提合理化建议每个企业都在进行，要重视员工的合理化建议，员工提出的合理化建议一般都与一线及员工生活密切相关的，一条被采纳的合理化建议也许可以改变一个员工对企业、对管理层的看法，以及工作态度。企业要不定期地进行合理化建议的征集，一旦建议被采纳，对提出建议的人员进行奖励。通过建立建议类激励机制使员工在精神上得到满足，有一种被认同感，在工作上更加积极，工作起来干劲更足。

七、目标激励。

就是给员工确定一个具体的且有一定难度的目标,从而诱发员工的动机和行为,达到调动员工的积极性的目的。目标作为一种诱因,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其内在动力。每个人实际上除了金鱼目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个员工内心深处的潜在的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个员工的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。例如:我们在管理实践中所采用的向每一名销售人员分配销售指标的办法,企业内部为控制成本而给各部门下达费用指标的办法即是采取的目标激励的办法。

八、奖励与绩效挂钩。

管理者要重视奖励,只有奖励才对员工的积极、主动因素起到强化作用,奖励要授予那些达到了特定目标的员工。管理者必须使奖励与绩效相统一,即体现多劳多得,少劳少得,不劳不得,让员工感到公平,并使奖励公开、透明,这样才能起到真正的激励作用。另外,绩效考核标准必须有明确规定。否则,员工会产生不公平感。中国的民营企业管理者喜欢采取“红包”奖励政策,这在一定程度上虽然能够强化员工对其个人或企业的忠诚度,但往往因为绩效考核标准的模糊和奖励的不透明而造成员工的猜疑,使员工容易产生不公平感。从而产生“红包”负效应现象。

九、变动薪资。

加薪或重新设计薪资结构的措施也可达到激励员工的目的。企业可根据市场形势以及企业实际给员工加薪,这样可给员工一个意外的惊喜,发挥薪资的激励作用。另外,可以改变原有的薪酬等级,加大每一薪资等级的区间,上下等级之间可以有一定的重叠。比如:员工是四级工资,范围在800-1200之间,中值为1000元;经理是五级工资,范围在1000-1400之间,中值为1200。这样下级员工通过努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪资还不如下属员工拿得多,这样的薪资就会有较大的激励作用。

十、个别奖励。

由于每位员工的需要不同,因此针对每一个员工的强化措施也应不同,管理者应当根据员工的需要差异对他们进行个别化的奖励,有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬;有些员工是为了获得高职务,满足权利欲望的需要;有些员工是为了争取获得培训的机会,以提高自己的能力,获取进一步发展的机会;有些员工是为了证明自己的能力,获得被尊重的需要等等。所以,应根据员工的不同需求采取诸如加薪、提升、培训等奖励办法

第二篇：员工激励办法

员工激励办法目的:

为充分调动员工的主动性、积极性和创造性，实现质量目标及持续改进，建立促进创新的环境，以及保障安全生产，特制定本规定。范围:

适用于对事业部所有员工的奖励、激励与惩罚工作。术语和定义:

无

4职责

4.1综办室负责本办法的制定、修改、解释和监督工作,是进行员工奖励、惩罚的归口管理部门。

4.2事业部各部门负责本制度的贯彻执行。

5工作程序

5.1奖惩种类

5.1.1奖励分为：嘉奖、小功、大功

5.1.2惩罚分为：警告、严重警告、小过、大过、辞退或开除

5.2奖惩程序

5.2.1奖惩由职能部门或被奖惩人所在部门根据事实提出建议。

5.2.2职能部门或被建议人所属部门主管签署意见。

5.2.3职能部门或综办室复核后签署意见。

5.2.4职能部门或综办室报总经理核准。

5.2.5奖惩应（公布）张贴、归档，并由人力资源存档备案并跟进落实。

5.3员工有下列表现之一者，依情况给予嘉奖（20元）、小功（60）、大功（180元）之奖励，可同时给予升职、加薪或一次性给予50—1000元奖金，合理化建议奖金一般情况下按照建议改进后一年内为公司带来的效益的1-5％进行。

5.3.1节约原材料有显著成绩。

5.3.2对管理制度提出合理化建议，并经实施有效。

5.3.3改善操作方法，采用新技术、新材料、新工艺和新方法，能提高工作效率。

5.3.4发明或改良各种生产设备等，经确认对公司有贡献。

5.3.5遇意外事故，随机应变采取措施得当，使公司免受或减少损失。

5.3.6对于徇私舞弊，损害公司利益的现象，以事先阻止、报告或事后揭发，使公司免受或减少损失。

5.3.7检举犯罪行为，经查属实。

5.3.8拾金不昧。

5.3.9忠于职守，认真做好本职工作，成为全体员工之楷模。

5.3.10 发现安全隐患、避免安全事故的。

5.3.11 在安全检查、安全例会或安全活动中取得有益的成效的。

5.3.12在员工安全管理、安全工作推进活动中表现优异的。

5.3.13 提出或实现安全技术措施项目取得成效的。

5.3.14 提出安全合理化建议并得以实施的。

5.3.15 在事业部、各生产单位的安全生产评比中取得安全生产优秀单位、工段、班组或个人的。

具体合理化建议按照《合理化建议实施标准》执行。

5.4处罚等级及分类

5.4.1员工有下列情况者，予以警告处分（5元-20元）

a）迟到、早退一次罚款5元，（10分钟内）迟到早退超过30分钟按旷工半天论处，旷工超过2小时按旷工一天论处，旷工1天罚款50元。

b)工作时间内擅自离开工作岗位或妨碍他人工作，情节轻微者。

c)工作时间内未经上级同意私自会客，带外来人员进入工作区域，未造成事故的。d)工作时间内在工作岗位上闹个人情绪，发牢骚，影响他人和同事。

e)仪容不整，穿拖鞋、高跟鞋、打赤膊、穿超短裙，有损公司形象。

f)下班时未将工作台面的所在工具、物品收拾妥当，周围卫生没有扫干净就离开工作场所。

h）未穿工作服上班者，未带胸卡者。

j)良品与不良品不明确区分，不按指定地点存放者。

k)物品掉到地上不及时拾起者。

l)未按规定进行安全点检，或点检未做记录者。

m)安全值班时，未经上级允许私自调班者。

n)违章操作（包括但不限于危险作业未办理许可证就开工的，无证进行特种作业或特种设备操作的，相关方的管理和备案不合规的，违反职业卫生管理制度的，违反危化品管理办法的、违反安全操作规程和操作规程的），且未造成事故的。

o）未按规定佩戴劳动防护用品，且未造成职业伤害的。

p)其他同类违纪行为。

5.4.2员工有下列情形者，予以严重警告处分，可同时给予10—100元处罚。

a)上网聊天、玩游戏，游览与工作无关网站及玩手机等。

b)凡公费给予手机费定额补贴者除不可抗力原因，在规定时间内不接听电话或关机者。c)捏造请假理由经查属实。

d)浪费原材料和水电，损坏机器设备情节轻微者。

e)上班时间做与工作无关的事。

f)在工作场合内喧哗，破坏肃静，影响他人工作和休息。

g)在工作场所工作时间吃零食。

h)代它人打考勤卡者和被代者。

i)擅自撕毁公开张贴的公告、通知等。

j)未经上级允许，安排值班而未到者。

k)对事业部安排的任务不在规定时间内完成者。

l)未经允许，非偷窃性乱开他人柜子，乱**翻他人物品。

m)在厂房内存放，骑自行车、摩托车。

n）违章操作（包括但不限于危险作业未办理许可证就开工的，无证进行特种作业或特种设备操作的，相关方的管理和备案不合规的，违反职业卫生管理制度的，违反危化品管理办法的、违反安全操作规程和操作规程的），且造成轻微事故的。

o)未按规定佩戴劳动防护用品，或未及时开启安全技术措施项目或设施，未造成职业卫生事故的。

p）其他同类违纪行为。

5.4.3员工有下列情形者，予以记小过处分，可同时给予调岗、降职和20—100元处罚。

a）出入公司时，携带物品不接受保安人员检查，不服从管理的人。

b)违反操作规程或工作方法，影响产品质量。

c)携带违禁物品进入事业部，有事实证明。

d)工作时偷懒，抬杠、睡觉。

e)无正当理由违抗上级指示命令，情节轻微者。

f)未经主管同意，私自带、借物品出公司。

g)未经允许，擅自进入仓库、电工房者。

h)做假工作报告者。

i)滥用职权，有越权行为者。

j)破坏花草树木者。

k)其他同类违纪行为。

5.4.4员工有下列情形者，予以记大过处分，可同时给予降职、降薪和50—300元处罚。

a)故意不按操作方法而影响生产或质量，经劝阻仍不听从者。

b)泄露公司机密，遗失与经营有关的重要文件者。

c)在工作时间内制作私有物品。

d)辱骂管理以及保安人员，情节严重者。

e)未按公司物品进出制度，致使公司财物外流。

f)贿赂公司干部。

g)私自伪造工作证，扰乱公司秩序。

h)在公司内外乱涂写字，乱丢果皮纸屑。

i)无正当理由擅自变更工作内容者。

j)私拆、隐匿、毁弃他人邮件者。

k)隐芷公司书籍及娱乐办公物品不报者。

l)在公司内外有互殴行为，情节轻微者.m）违章操作（包括但不限于危险作业未办理许可证就开工的，无证进行特种作业或特种设备操作的，相关方的管理和备案不合规的，违反职业卫生管理制度的，违反危化品管理办法的、违反安全操作规程和操作规程的），且造成轻微事故，但情节较恶劣者。

n）未按规定佩戴劳动防护用品，或因失职造成安全技术措施项目或设施停止运行，造成职业伤害者。

o）其他同类违纪行为。

5.4.5员工有下列情形者，可不经预告予以辞退或开除或有触犯法律者送公安机关法办，并给予数额不等的赔偿或经济处罚。

a)在生产区或车间吸烟者。

b)连续旷工五个工作日。

c)贪污公款，盗窃公司财物，故意引火者。

d)吸毒、贩毒，加入不法组织，在逃犯或被通辑的罪犯。

e)在公司内酗酒闹事、赌博等。

f)在公司内外有互殴行为，情节严重者。

g)对本公司员工及其家属实施威胁等行为或有严重侮辱之行为。

h)利用社会不良人员解决公司内部沟通。

i)故意损坏机器、工具、材料、产品、重要文件等。

j)故意泄露本公司技术、经营之秘密，损害公司利益。

k)以本公司名义在外招摇撞骗，秘密受雇于其他公司，经查属实者。

l)煽动或因强暴威胁手段唆使他人怠工、旷工、罢工或集体离职者。

m)散布谣言，挑拨是非或在公司内带头不守规定，严重破坏秩序。

n)反抗管理人员合理之指令，并有公然侮辱行为，情节严重者。

o)利用职务之便，收受他人贿赂，收回扣，报虚帐。

p)偷窃公司和他人钱物者。

q)虚报差旅费和其他费用者。

r）有重大火灾等安全隐患，当事人不报告者。

s)把公司客户介绍给外公司索取回扣者。

t)违章操作（包括但不限于危险作业未办理许可证就开工的，无证进行特种作业或特种设备操作的，相关方的管理和备案不合规的，违反职业卫生管理制度的，违反危化品管理办法的、违反安全操作规程和操作规程的），造成重大人身伤亡事故或财产事故的。

u)未按规定佩戴劳动防护用品，或蓄意停止安全技术措施项目或设施，造成重大职业卫生事故的。

v)其他类似违法违纪行为。

第三篇：国企员工

国企职工入党申请书

敬爱的XXX党支部：

今天我怀着无比激动的心情，庄严的提出我要加入伟大的中国***!此想法由来已久，在我成为共青团团员接触到一些党史后，就一直就想加入这先进的党，在共青团生涯中就一直以党员的标准要求自己实践，为的就是早日能加入***。

作为一个希望，渴望为祖国的发展作贡献的中国企业的一名普通员工，我多么希望党组织能够批准我的入党申请，让我能有机会在中国***的领导下，为社会、为国家、为人民服务，坚决拥护党的纲领，严格遵守党的章程，积极执行党的决策完成党的任务，履行党员义务，严守党纪，保守党的秘密，维护党的团结和统一，忠于党忠于人民，坚决反对一切派别组织和小集团活动，反对阳奉阴违的两面派行为和一切阴谋诡计，切实开展批评和自我批评，勇于揭露和纠正工作中的缺点、错误，坚决同消极***现象作斗争，密切联系群众，想群众宣传党的主张，遇事同群众商量，及时向党反应群众的意见和要求，维护他们的正当利益。发扬社会主义新风尚，宣传和提倡“八荣八耻”，反对***祖国，维护祖国统一，自觉、坚决同侮辱祖国出卖国家搞迷信活动及一切邪教活动作斗争，只要党和人民需要，我将奉献我的一切!

我衷心地热爱中国***，深知她是个神圣光荣的先进组织。中国***成立于1921年，是由工人阶级中领导的、用先进理论武装起来的、以中国农民为天然同盟军的无产阶级的政党。党以全心全意为人民服务为宗旨，始终代表中国广大人民的利益，并以实现***主义为最终目标，是真正***的政党。

中国***拯救了中国，拯救了人民，党领导了中国新***主义革命，将黑暗从神州大地上驱逐，使中国面目焕然一新;是党赶走了外国侵略者，建立了独立、自主、自强的新中国;是党使中国人民摆脱了压在头上的三座大山，人民从此站了起来，挺直了脊梁，真正当家作主，成为国家的主人!在当代中国***高举中国特色社会主义伟大旗帜，以***理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会***，为夺取全面建设小康社会新胜利而奋斗。我们党始终代表着中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的前进方向，是中国***领导人民，实行改革开放的政策，促进我国经济的发展，综合国力不断增强，使我国人民的生活水平不断提高，并有能力领导全国人民进一步走向繁荣富强。

怀着对党的无比崇敬之情，某年某月某日我加入了中国共青团，在实践中不断履行中国共青团宣言，我对共青团有了全面的认识，而在此过程中对中国***的认识也逐渐加深，我愈发地渴望成为一名合格、优秀的中国***员。援藏干部焦裕禄，革命烈士江姐、刘胡兰，普转载自百分网http://，请保留此标记通党员雷峰、孔繁森„„一串闪光的名字，在我的内心定格，他们为了人民的利益，为了国家的事业，为了***主义的崇高事业献出了自己宝贵的生命，给了我很大的教育和启迪，更加确立了我成为中国***光荣一员的决心。参加工作后，我努力在思想上、组织上向党靠拢，通过党组织的关心和教育，我对党的认识进一步加深，渴望像***员那样实现自身的社会价值，我愿将自己的一生献给我们伟大的祖国和人民，我渴望伟大的党的指引，指引我前行的方向，因此，我恳请党组织经过多方面的考察，批准我入党的申请。我要向优秀党员看齐，始终用党员的高标准来衡量自己的一言一行。

当然，我也认识到了在现实生活中部分党员打着党的旗号干一些危害人民的行为，然而这些***行为却更加坚定了我入党的志愿。虽然我个人的力量是微薄的，但我会尽全力为党的事业奋斗，力从自身做起，保持党的先进性，始终以全心全意为人民服务为宗旨。

中国***是神圣的代表人民利益的组织，要成为一名合格的中国***员必须要有优良的素质，因此我一定在各方面严格要求自己，使自己成为具有优良素质的合格***员。在思想上我会以马列主义、毛泽东思想、***理论的内容充实自己，并与同学和睦相处，乐于助人。在学习上，我要努力学好自己的专业知识，把自己培养成为“专而博”的优秀人才，为我国社会主义现代化事业作贡献。在工作的过程中，也要做到以国家，集体、人民的利益为重，在处理问题时做到大公无私，在个人利益与国家利益发生冲突时，要不惜牺牲个人利益，以保证社会主义现代化建设事业的顺利进行，中国***的先进性，使中国***始终成为中国人民利益的代表者。

然而，仅仅做到上述几点也是远远不够的。在新的历史条件下，***员要体现时代的要求，要胸怀***主义远大理想，要有远见卓识和在复杂的环境中应变的能力，要带头执行党和国家现阶段的各项政策，勇于开拓创新、积极进取，不畏艰险、团结奋进，克己奉公，加强学习，提高明辨是非的能力，掌握做好本职工作的知识和本领，努力争创卓越成绩，危难时刻刻挺身而出，维护国家和人民的利益，坚决同危害人民、危害社会、危害国家的一切行为作斗争。

2011年中国面临更大的挑战，美国的次贷危机对我国经济产生重大的影响，作为执政党的中国***，他将肩负更大的责任和使命。、假如我能如愿加入中国***，成为***党员，我将会按照党章和党的指导思想指导自己实践，一起肩负起党的责任和历史使命。我也自知自己还有一些不足，希望组织批评指正，帮助我进步，争取达到党的标准，进入这个伟大的组织。

请党组织严格考验我!

第四篇：激励员工的有效办法

激励员工的有效办法

第1章物质激励

一、要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬

如果一个价值一百的员工，我们给他八十，他就会回报给我们五十，而且想跳槽；如果一个价值一百的员工，我们给他一百二，他就会回报我们二百。

壳牌

二、项目失败的时候更要奖励表现出色的员工

1、在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。DOW公司；通用电气；

2、着重强调努力的过程，而不是最终的结果。容许失败。

“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评甚至被解雇。”松下幸之助。

三、员工无不渴望更高的收入

金钱并不能购买勇敢，但金钱却能更好地激励人们向上的心。

四、设立优秀团队奖，提高团队精神

集体激励机制：利润分成和收益分享。

五、用心研究，建立有效而完善的奖金制度

1.建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系； 2.要制订明了且易于计算的奖金计划；

3.创造良好的奖励气氛。“先进光荣，落后可耻”的气氛； 4.设立有效的标准；

5.奖金本身必须受到员工的重视，调查员工的需求，有针对性地实行奖励； 6.言而有信，及时予以奖励；

7.在实践中不断完善奖励制度。世间没有不变的事物。

六、鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距

员工不只看待绝对报酬，他们也注重相对的报酬，要避免“大锅饭”。史蒂格“公平不是搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的是一支坏的员工队伍。” 什么时候以什么方式奖励什么人，要考虑一下四方面：一企业的规模及效益，奖励政策要有可延续性；二奖励面可能涉及的最大范围，平衡；三员工对现有工资得满意度，奖金？加薪？四奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。

七、重赏出类拔萃的优秀人才

重赏带给员工的激励远远大于加薪和福利的刺激。

三一重工企业宗旨“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”

八、论功行赏——奖金要发得“耐人寻味”

日本麦当劳汉堡的“太太奖金“

九、构建合理薪酬结构，赢得最佳激励效果

假如一个企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，如要加大激励力度，则可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金的构成比例，这样就有助于取得最佳的激励效果。

爱默生“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。” 保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内部统一的福利项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等

十、巧设福利，促成“人心齐”的经营局面

西门子公司。领导与员工谈心，目的在于加强思想沟通，改善工作，但是这里的改善工作，却不是让员工改善工作，而是让上级改变一些不让员工欢喜的工作方式和方法。

第2章目标激励

一、有了共同目标，员工就能步调一致。

目标使员工和管理者的注意力都能集中到相关的重要因素上；难度大的目标能增强一个人的一致，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”；目标能调节一个人的真正工作强度。

二、目标落实到个人，明确的责任更利于激励

公司目标-部门目标-岗位目标-个人目标

将公司目标内化为员工目标？一是在制定公司目标的过程中充分总结员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成这项目标给公司和个人带来的好处。

三、定目标时把握“稍努力可实现”原则

四、确立企业合理目标，让员工充满希望。

五、制订目标要结合实际，做到具体而清晰。

目标的分层可以分为自上而下法和自下而上法两种；

六、制定能够体现员工意愿的企业共同目标；

企业共同目标体现员工意愿绝不是说共同目标就是员工的个人意愿的单纯相加。如何由个人意愿上升为共同目标？首先，要想建立共同目标，做的第一件事情就是放弃由管理决策层来宣布这一共同目标；其次，企业共同目标的建立，也需要一种宗教般的信仰，只有这样才可以产生强大的动力（敖包相会）；

七、注重目标可操作性，规划出实施步骤

第3章期望激励

一、用期望激发员工的内心热情

人们总是会期许一份别人的期望，这样我们就会更加有动力，而这种期望如果来自高层，员工就会精神倍加，努力非常，所以毫不犹豫地肯定员工，并给对方一些期望是很有效果的，员工会对自己有一份期待，进而自己督促自己向上，企业的业绩自然也就会逐渐上升。（你是最棒的，你行，一定行！）

二、成就感让员工实现自我期望激励

如何培养员工 去追求、拥有成就感，并去不断激励自己？

一是为员工搭建施展才能的舞台；二是为优秀的创业者保驾护航；三是员工成长从职业生涯规划做起（“放水养鱼”）。

三、和每位员工签订“期望协议”（MTW公司）

期望协议是一个双向的，随着员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向。

四、运用期望激励，不可忽视员工满意度。

世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，如果你想让员工更加拼命的工作，你就要做到让员工满意。根据对影响员工满意度要素的分析，在此提出如下一些提高员工工作满意度及激励的方法：一富有挑战性的工作；二与业绩挂钩并随市场进行薪酬调整；三沟通；四灵活性和信任感；五职业发展机会；六团队氛围；七可信赖的领导；八灵活的福利计划；

第4章信任激励

一、信任员工是很好的“非金钱激励“

只有信任才是人们相互沟通的真正桥梁，只有尊重才是人们交流的最后底线。充分尊重员工并给予适时的赞扬，能使员工更有归属感，更加富有责任心的工作。每个人都渴望得到别人的尊重和认可，这是因为每个人都有他们自己做人的尊严，一旦他觉得你践踏了他的尊严，他就会用同样的方式回敬你，或者大闹一通离开，或者有意无意地带着情绪工作。如果员工持续受到尊重，持续得到认可，员工们就会愿意和领导成为朋友，成为互相促进的工作伙伴，会对领导产生一种“士为知己者死“的忠诚与追随。

二、事事都过问，其实没必要

公司的许多事情应该让你的下属去做决定。要不断地向上级请示才能作出决定的下属肯定不是好的下属。你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权作出决定。即使偶然作出不正确的决定，那也没有关系。接下来，该员工会从错误中得到教训，变得更加聪明。作为一名企业管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的发展。

三、表现信任，能调动员工的工作积极性

人在获得信任之后，就会对给予他信任的人有着莫名的好感。一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。如果企业管理者能和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展；反过来，那些不信任员工的管理者，往往让员工没有归属感，纷纷离开他们的企业，使得他们的公司分崩离析。

四、允许员工犯一些小错误

一个人只有在浪费了无数的弹药后才能将自己训练成一个“神枪手”。对于一个显示出过人才华的年轻员工，任何一个雇主都应该舍得花费金钱与精力做实验。

人们只能通过自己所犯的错误汲取教训，学到的经验才是最宝贵的。

1、鼓励员工大胆创新。容许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。容许失败，旨在激励失败者的挑战精神，以使其从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终成功。

2、重视努力的过程，而不是最终的结果。

当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时管用一万倍。准许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革难免出现失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。

3、在任务失败时奖励表现出色的员工

杰克韦尔奇“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”

五、“用人不疑”是驾驭人心的基本方法（醉打金枝）

六、对业务骨干要信任有加，放手使用

越是重要的人，越是需要被信任，如何建立信任关系？一主动而不是被动信赖；二受挫时及时送去信赖。三善于表达信赖；四不要无端怀疑；五信赖要以事实为依据；六用人不疑，关键还在于“用”

“路遥知马力日久见人心”信任是一点一滴建立起来的，要从平时对待员工方式中观察出来。

七、要信任下属，也要增加其自信

如何激发员工自信？一多给别人打气；二让陷入情绪低潮的下属重新振作；三适当提携平庸者（世界上既然有英雄，就要有凡人；既然有精英，就要有庸人，而且可以很不客气地说，很多企业的坚实力量，实际上就是这些庸人一手拖起来的，他们做着绝不能缺少的平凡工作，他们不辞劳苦，他们没有抱怨，拿着很低的薪水做着这些事情。

八、时时处处表达对员工的信任

第5章参与激励

一、培养自由、开放的氛围，让全员参与管理

我们说的全员管理，不是让所有的人都变成决策人员，都变成管理人员，都变成拿主意的那个人，而是集体参与，让每个人都成为整体的一部分。

二、尽量实施最广泛的全员参与管理。群策群力要遵循以下原则：

一兼听则明偏信则暗（确保提建议的渠道畅通；鼓励全体员工参与；设立“智慧团”、“思想库”；让员工畅所欲言。）

二充分发挥集体的智慧（整理并比较选择各种意见；一定要诚恳接受别人的意见）

三发现良策的能力及方法（禁忌“没办法”、“太难了”等话；一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决；用过去的办法与习惯不行，就用不同于过去的办法解决；最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人；管理者是能利用他人智慧的人；良策的启示在于日常生活中；增加自己能力的方法，就是要不断挑战难度更高的事情，以使自己增强解决问题的本领；想要增长管理者自己的“良策发现能力”，就要多谋善断；良策要经过一番苦思而后可得）

三、创造宽松环境，让员工愿意为公司提建议。

要与员工平等地讨论问题；管理者参与提交建议的过程；允许匿名提供建议；方案力求简单易行；要迅速地做出反应；要设立建议奖。

四、多交流，“闷葫芦”也可变“喇叭”。

首先要尊重对方的性格特点；从兴趣谈起；给予其当的耐心与热情；从烦恼谈起；

五、不拒“逆耳之言”，乐于倾听员工的反面意见

六、让执行人员成为“局内人”，参与制订战略计划

由于行动方案是由执行人员自己做出来，所以它更加切合实际；由执行人参与制订计划，有利于执行文化的培养和树立；战略是由具体执行人员共同商讨制定的，可以避免执行人员由于不理解战略计划的内涵而导致执行失误；执行人员参与了战略决策的制定，计划更容易落实、实现。

七、确保员工的积极性不受伤害

对工作中表现突出的员工给予肯定；对员工的需要予以满足。

八、“主人翁”形成有条件——参与度越高，员工越有责任心

如何鼓励员工参与？首先管理者必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句，不要让下属觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，主意其实早就定了；其次，挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，才能更上一层楼。

第6章赞美激励

一、真诚赞美暖人心——赞美激励最让人心动

心理学家威廉詹姆士曾说道：“人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和尊重。渴望赞美，是每个人内心里的一种最基本的愿望。我们都希望自己的成绩与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分。”

心理学家史金纳说，“要想达到最大的诱导效果，你应该尽可能地在行为发生之后，立即加以赞美。”

二、巧送“高帽子”，如愿塑造人

“水激石则鸣，人激志则宏。”善于引导他人的人，总是善于唤醒对方的潜意识，先给对方戴上一顶高帽子，以激起对方的虚荣心。

三、表扬和称赞关键事件

四、善于发现“美”——以欣赏的态度寻找下属的闪光点

五、赞美的话说到点上，必然产生激励效果。

抓住时机，不要雨后送伞；选好赞美点；赞美要有新意；赞扬应该适度（赞扬要有所保留，要提出一些希望和对方仍不足的地方，这样对方不仅不会厌烦，还会努力改正；有比较的赞扬；）间接地赞美；要有一定的前瞻性和预见性（赞美别人要站在一定高度上；要把赞美的眼光放长远；要善于见微知著；要注意考察下属的成绩或长处的影响范围，使赞美更加具体、贴切）；背后赞美更有效；赞美不可过多过滥；

六、记得要这样赞美职场女性：跟某某小姐一起工作，没有特别意识到某某小姐女性的一面，真好。

七、避免“厚此薄彼”——当众赞美下属要注意方式

一切记褒此贬彼；二注意其他人的嫉妒；三当众赞美某个下属要有诚意；四给每个人以公平的机会；

八、用具体文字赞美优秀员工

一赠送员工感谢卡片；二颁发给表现突出的员工证书和奖章；三为员工建立业绩档案（管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有“成功档案”的档案夹中，并写上下述鼓励：“也许你以后会遭遇失败，但你要记住，你曾经成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以难得住你。”“我们公司永远以你为自豪，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。”这些文字可以给员工战胜困难的勇气和信息，会帮助员工克服各种各样的工作困难。）

第7章榜样激励

一、作为员工的模仿对象，领导要有领导的样子。

管理者的德行，好比风，下属的德行，好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。

二、请榜样人物作详细报告

所谓榜样人物，指的是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。一定期选出榜样人物并举办榜样人物报告会；二请榜样人物为新员工作报告；三为榜样人物单独定做服装或其他标志。

三、领导自己不“低效“，才可要求下属“高效”

提高效率的方法：一把工作分成“事务型”和“思考型”两类来分别对待；二每天定时完成日常工作；三列出工作计划，用明显的方式提示完成的进度；四安排好随时可进行的备用任务；五分清事情的轻重缓急；六做决定时干脆利索；七把东西摆放得有条不紊；八不要等待，立即行动。

四、模范员工作用大，树立榜样人物 榜样的作用：一具有更加有效的示范作用；二潜移默化的舆论导向作用；三更好的凝聚整合作用；四对榜样人物本身的激励；五更好的调节融合作用。

五、以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲——精气神

六、管理者乐于做些员工的工作，可以激励每一个员工

第8章事业激励

一、给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途

如果管理者想让你的企业留得住员工，就要让企业发展壮大，给员工“安心丸”，使员工相信企业光明的前途。

要努力营造适宜人才发展的空间（海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。）；建立有利于人才脱颖而出的用人机制（人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的动态用人机制）。

二、庆功会上，给员工特殊的荣誉。社会人,“元庆午餐会”

三、给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会。

“授人以鱼不如授人以渔“，如果管理者能让员工有自己上升的空间，能发现自己上升的空间，有机会朝着那个方向去做，企业就能真正留住人才！

四、完善员工福利，减少员工烦忧。

企业为了获得可持续发展、创造更多的利润，要求其内部必须有一批致力于企业长远发展的核心力量。所以，企业必须建立完善的福利，尽可能组织员工开展具有时代特色的娱乐活动，陶冶员工的情操，丰富员工的情趣；建立完善的社会保险，并千方百计解决员工的工作生活难题，为员工解除后顾之忧，让员工轻装上阵，使企业获得持久的动力。

五、做到“人尽其才“，让员工干他想干、能干的工作。

管理者希望看到的局面是，在正确的岗位出现正确的人，而不是在正确的岗位出现错误的人，更不是把正确的人放到错误的岗位当中去。

无论怎样，管理者都应该尊重一个人对岗位的渴望，即使他做得不好，再去调动他，也不要不给对方机会，因为只要员工自己了解自己的兴趣和想法，他们如果提出来这样的要求，管理者就要去尽可能地满足他们，从而让我们的企业能做到把正确的人用到正确的岗位上去。

六、用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一。

管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，工作对于员工就不仅仅是一种负担和责任，更多的还有快乐，在工作中满足这种兴趣。

七、心多大，提供的舞台就多大——激起有“成就欲”者的斗志。

正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的，是他们的特殊心理、特殊处事方式以及特殊的个性。他们常常自以为是，他们也很自负，绝不轻易地同意别人的观点。他们很不喜欢受人操纵和受人支配。对管理者，他们不喜欢这个阶层的人对他们指手画脚，因为他们本身更注重内容，办事也讲实质；他们很注重自己的形象，也要求别人尊重他们的形象。他们最在乎的是别人的认可，他们希望的是管理者无条件的信任，而薪水有时候并非是他们最渴望的。

其实激励这样的员工很轻松，管理者只需要让他们觉得自己支持他，能看懂他所做的一切，然后鼓励他们的特殊才能就可以了。要时常的向他们表达：我了解你，且能满足你最需要的；同时要毫不留情但又妥当地指出他的不足，这时管理者就能处于一种积极主动的位臵。

八、让员工与企业共生双赢——多给员工建功立业的机会

亨利福特“一个喜欢抢夺下属功劳的领导，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利；反之，一个不与下属抢功劳的领导，才有可能成功。”

成人达己，这是管理者大智慧的表现。

第九章竞争激励

一、倡导“劳动竞赛”，让员工之间主动展开竞争。

向特殊员工暗示竞争对手的存在。（你和某某两个人，晋升是指日可待的）做好岗位“备份“，让员工时刻感到竞争的压力（不能一个岗位只有一个人能做）

引入外来竞争对手。

为需要激励的员工设立一个竞争对手。用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。

二、用“末位淘汰制”绷紧员工弦

积极作用：①“末位淘汰制”可以使企业精简机构、有效分流，避免产生人浮于事的现象；②“末位淘汰制”是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。③企业对员工的管理大致分为三个阶段：人力成本阶段，人力资源阶段，人力资本阶段；

适用范围：①在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的，符合正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数；②“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的，“淘汰”，“招聘成本”，可能是得不偿失的，更适合一些低技能要求的岗位；③“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，比如企业创业之初，管理上比较混乱的时期。

缺点：①设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则淘汰的人员就会有误，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业；②通过内部人才市场制度对“末位淘汰制”进行有益的补充。海尔公司的“三工并存、动态转换”、许继集团5/8淘汰、万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”、山东潍坊电业局的“分线管理”都是采用内部劳动力市场的办法来完善“末位淘汰制”；③本企业所处的地位和水平；④培养“坦率和公开”的企业文化。GE公司的活力曲线，W：20％超出工作要求、H：70％胜任工作、C：10％不胜任工作，淘汰的对象；

三、业绩论英雄—数据更具可比性和说服力

四、能者上，庸者下——有能力就上台，没能力就下来。

好处：①体现动态管理理念，有利于提高管理者的上进心和责任心； ②使没有发挥出应有水平的管理者得到自然淘汰，以避免企业人员冗杂； ③有利于有能力的管理者脱颖而出；

④以免管理成员慢慢陈旧和腐朽，并最大限度地避免了管理权长期落在无能者手中。

考评制和任期制

五、激起员工“逞能”的欲望

人人都有争强好胜的心理，在这种心理作用下，每个人都希望“比别人站得更高”或“比别人更重要”，管理者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极地、健康的、向上的引导和激励。

员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：即自大型、自勉性和自卑型。进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者容，邪者辱。

六、建立良性的游戏规则

保证机会均等；

相互帮助，共同为团队争得荣誉。在制定目标时就要包括部门和个人的目标，让部门的成绩切实影响到个人的收入；

倡导正面竞争。可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌；

七、实施招募新员工，能给企业引入外来竞争激励。

任何一家企业，如果长期固定使用一批员工，就缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性、厌倦的情绪，因此有必要让一些新员工加入，替换掉那些迟迟不能走入正轨的员工。

三泽公司“中途聘用策略”

第十章授权激励

一、下放权力将收获更多——授权是一种高明的激励术

所谓的授权，并非是将所有的权力都下放，是让员工手里能有一些权力。这些权力不代表高级决策，却代表自主决策，在他的工作范围之内自主行事。

放些权力下去，才能收得人心上来。

二、授权不是让管理者成为甩手掌柜。

授权一定要把握可控的原则，真正做到权力能放、能控、能收。不具可控性的授权，就不是授权，而是管理者弃权。

授权之后管理者怎样进行监督和控制？

1）授权前进行风险评价。弊害和收益？一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。

2）落实指令：定期检查，定期汇报？ 3）监督进度 4）不断审查和改进授权的技巧 5）尽量减少反向授权。

三、用人之长，大胆授权。

根据员工长处充分授权，应注意三个问题： 1）知道要解决的问题； 2）定性定量地进行人员筛选； 3）在规定的时间内完成；

四、授权从来就与责任并存

有权无责或者是有责无权，都是授权的误区。有效的授权，必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任。

1）管理者要信任自己的员工有这样的能力； 2）一定要让员工对他们的决策承担责任；

3）管理者应该让员工知道达成什么，而不是怎样达成目标而承担责任。

五、抓大放小——授权时需要遵循的原则

抓大放下，并不是说让管理者抓着大权力，放弃小权力，而是要去注意那些使用权力的人，把真正的权力放在那些有能力的人身上，他们就是大；而那些没有能力的人，就顶多给他们有些小权力，也就是小。

授权与信任密切相关。一个企业经理如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使下放权力也是形同虚设。

六、实现真正授权：相信员工能做好，让他们自由发挥。

七、赋予“被器重”的感觉——给下属的地位也可虚实结合。

管理者可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。这是一项很重要的工作，希望你们好好干。”

第十一章挫折激励

一、学会“三明治”式的批评

简单说就是先鼓励或者先批评员工，然后反过来说，然后再反过来说，反反复复，让员工不至于被强烈的喜悦冲昏了头，也不至于因为悲伤和沮丧而失去斗志。

检验批评是否祈祷激励的效果的标准是：员工接受完批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他走的时候脸色很自然，并没有什么不妥，说明他接受了批评并且能够改正。

二、帮助因挫折而犯错的员工

员工是非常有责任心的，没人愿意面对错误，你如果在他犯下错误之后大肆地批评他，即使你教训他的作用确实起到了，你的员工也会一蹶不振。那么对我们来说，这无疑是受到了损失。

三、给“眼高手低者”以正告，——打消员工的过分自信

让他犯一个可以弥补的错误。想办法让他承担不是错误的错误。借用第三方力量给予打击。安排难度较大的工作给他。

四、乐于排除员工的心理压力

美国许多企业或公司的经理宁愿雇用一位中学未毕业却有着迷人笑容的女下属，而不愿聘请一个满脸“尊严”的哲学博士。同样的道理，许多下属都向往一个和颜悦色的管理者，而不是一个严肃的贴面判官。

与下属谈心也是一个疏导下级心理压力的有力手段。

勇敢地为下属承担责任，不要把一切责任推给下属，会让下属的心理负担大大减轻，并且对你心存感激。这是一种睿智的选择，因为没有一个上司喜欢推卸责任的终结管理者的，你勇敢地为下属承担责任，反而会让上级更加器重你。

五、让员工走出情绪低谷，从挫折中奋起。

首先要宽容、信任那些正处于挫折中的员工。归因于内在的不稳定因素。要经常与受挫员工进行个别沟通，认真听取员工的想法，分析其挫折产生的原因，为期提供战胜挫折的方法和建议，帮助员工找到自己的优势，提高挫折承受力，使受挫者的不良情绪及时得以排除，以达到心理平衡。管理者应该用鼓励的方式积极地引导，促使员工重新审视自己的职业目标与职业规划，使其理性地认识挫折以及学会有效地应对挫折的方式。

第十二章危机激励

一、杜绝安逸，给员工制造有挑战性的环境

竞争可以增加50％或更大的创造力。生于忧患死于安乐。

人的斗志就像是弹簧一样，如果你不按，它就不会强；只有你给它一些压力，它才会紧绷，它才会有更强的力量。

二、给予有过错的员工“浪子回头”的机会

那些犯了过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作：他们会认为这实际上是对自己的一种强大的激励，对他的一种认可。

“使功不如使过”会收到一石三鸟的用人效果：一是使其更加感激管理者的宽容，安心为你效命；二是使其痛悔自己的过错，改正错误；三则能使其拼命工作，将功补过，戴罪立功。

三、消除员工惰性，适时制造危机

对于管理者来说，危机不是一种意外，而是一种必然现象，危机就像问题一样平常，危机就像动力一样被我们需要。

四、适当制造“人造危机”，知足者不能常乐。

五、淘汰不思进取者，激发员工斗志。

淘汰不思进取者，激发员工斗志，这种做法非常必要；不好的就该被淘汰，坚持下去、留下来的，就是好员工！

六、给员工“良性压力”，逼其进步。

时间设限法，良性竞争法

第十三章负面激励

一、适当运用“负激励”帮助落后员工

在对员工的激励中，正面的激励远远大于负面的激励。越是素质较高的人，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。当你的下属犯过错时，如果不适时地表达你的感受，那么你就是在纵容他，这是相当不明智的管理手法。怎样才算正确有效的批评？

1、明确、清晰地告诉下属错在了什么地方，并强调未来问题的解决；

2、批评的时候要做到对事不对人，理性地对员工的问题表示意见；

3、批评时情绪不可冲动，管理者不要为了隐恶扬善，委婉到让员工听不到你希望他改善的暗示，也不要采用国语严厉的措施，让对方难看，找不到台阶下；

4、不要当着第三者公开责备员工；

5、让员工清楚地知道你对这项过错的感受；

6、不要比较员工之间的差异；

7、不要只有批评而没有赞美；

8、有必要指责女性的时候一定要运用比较柔和的方式。

二、适时惩戒违规者，表明用人原则

管理者要适时惩戒违规者，表明用人原则。有时候，管理者甚至要斥责下属。如果管理者不这样，错误的事情就不会被制止，而接二连三的错误，则会让管理者的企业走向泥淖。

三、“以罚代教”，要把握时机、注意方式

惩罚不是目的，而是手段。

惩罚作为一种教育和激励手段，本来就是一般人所极其不欢迎的，因为这和管理者的精神需求相背离。

惩罚的方式与时机：

1、惩罚与教育相结合；

2、已规章制度为准绳；

3、不能以功抵过或以过抵功；

4、掌握时机，慎重稳妥。

四、照顾对方自尊心，批评员工“讲策略”

批评的态度是与人为善，还是粗暴蛮横；批评的方式是合适得体，还是无所顾忌，这就是忠言逆耳的根本分界点。

批评的方式：旁敲侧击地批评员工；正调反唱地批评；模糊地进行批评；暗示性的进行批评；

五、激将员工，令其鼓起斗志 王守仁曾说过：“天下事或激或逼而成者，居其半。” “请将不如激将”

激将法，指的是在任用他人之前，先假装“轻视”他的能力，对他进行怀疑、担心、不信任，从而使其感到一种羞辱、不服气，努力想争取机会展示自己的能力的一种负向激励方式。

一个人的性格特点往往通过自身的言谈举止、表情等流露出来，快言快语、举止简捷、眼神锋利、情绪易冲动的人，往往是性格急躁的人；直率热情，活泼好动、反应迅速、喜欢交往的人，往往是性格开朗的人；表情细腻，眼神稳定，说话慢条斯理，举止注意分寸的人，往往是性格稳重的人；安静、抑郁、不苟言笑、喜欢独处，不善交际的人，往往是性格孤僻的人；口出大言，自吹自擂，好为人师的人，往往是骄傲自负的人；懂礼貌、讲信义，实事求是、心平气和，尊重别人的人，往往是谦虚谨慎的人。

以道义的角度去激对方，让对方感到不再是愿不愿意去干，而是应该，必须去干。

激将法的方式：运用身先士卒激将法；感情激将法；正话反说激将法；高帽子激将法。

一、打一巴掌给个甜枣——惩罚与“温柔”相结合更具激励效果

如何让惩罚成为员工的动力，让惩罚变为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。

二、敢于在合理的规则下进行惩罚

《孙子兵法》有言：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。

人的行为因外部环境刺激的变化而进行调节，也就是说刺激可以改变行为，积极行为发生后如果立即用物质或精神的激励来肯定这种行为，积极行为就会感到有益而增加这种行为的频率；相反，消极行为发生后，给予某些人不喜欢的对待或者取消某些喜爱的东西即惩罚，消极行为就会感到危险而减少频率，甚至消失。

一个良好的制度可以用“烫炉原则”来形容： 即时原则；一致性原则；预先警告原则；公正原则； 管理者不懂惩罚意义与作用，只一味地宽容忍让员工，其工作绩效无疑是问题成堆的，具体表现为以下几方面：

员工对管理者不仅不感激、不尊重，反而对他的软弱无力、姑息迁就产生轻视心理，管理者的威信越来越低；

大家对一些歪风邪气看不惯、有意见，但因无能为力而产生感，积极性受到挫伤；

员工的缺点、错误得不到及时制止和纠正，有缺点、错误的人还自以为是，有恃无恐，继续坚持和发展下去；

由于管理者无力，纪律松弛，大家的积极性不高，所以工作效率很低；各行其是，互不团结，甚至违法乱纪等现象也不断发生。

十四章培训激励

一、内部培训让普通员工变得更精明强干

员工专业性不强，能力不够，而企业没有专业的培训，那么员工就不能很好地学习。内部培训让普通员工变得更精明强干。

内部培训方法：课堂讲授法；案例研究法；程序化教授法；影视培训法；模拟培训法；现场培训法；工作轮换法；经营演习法；参与管理培训法；参观访问法；

二、外部培训让员工活力最大限度地被激发

海尔集团培训的原则为：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。”

三、学有所用，鼓励员工自我培训。

管理者知道，让一辆车跑起来的方法不是推车，而是让车自己跑起来，激励员工也是如此：让其从外部被管理者训练，还不如鼓励员工从内部激励自己。

自我培训的方法：周六的员工课堂（每个人都是自己本职工作的专家，而往往员工自己的本职工作很少被别人了解，这也是很多企业的通病。大家只管自己的分工，对此以外一概不知。事实上，每个人都认为自己的工作重要，都认为别人工作做得不好，从心底里对别人进行排斥。这种状况导致了沟通障碍，员工“各自为战”，互不理解，把气氛搞得很沉闷。）鼓励员工深造； 利用互联网； 鼓励员工读书；

提倡“标高超越”。通过对现金的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处，了解竞争对手的具体行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策以改进自己的产品后服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。

四、培训未动，准备先行。

制订一套适合员工的合理的培训机制；支持和帮助员工培训；一定要让员工从培训中学到有用的东西；让员工从心里愿意接受培训（使员工了解培训的收益或结果；提高参训员工的自信心；为员工在工作中应用新技能提供时间和机会；让员工明确培训需要、职业兴趣以及目标。

五、营造学习氛围，建立学习型企业文化

情绪这种东西是可以传递的，如果身边的人都在笑，那么你也会笑，而学习也是这样的，企业想让员工努力学习、积极向上，就要为员工创造出一种积极的学习氛围，从而让员工能够被这种气氛所影响。

学习工作化，工作学习化

六、确保培训成果尽快为公司发展服务

培训成果的转化受转化气氛、运用所学能力的机会、自我管理技能、管理者的支持、技术支持以及同事的支持等方面因素的影响。

第十五章晋升激励

一、晋升可造之才——用升迁来奖励最优秀的员工

要经常用升迁的办法奖励员工是不现实的，因为那样的话，没几天管理者的上级就会是员工了。管理者可以用“增加他的工作责任”或“使他的地位更醒目”这两种比较容易办到的办法来奖励他。

如果管理者用升迁来奖励最优秀的员工，别的员工也会被打动，争抢着做一名有用之才，这样晋升激励效果就达到了。

二、“赛马不相马”，有为就有位。海尔集团

1、届满轮流，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。

2、三工转换，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

3、在位监控：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

4、三检：自检（自我约束和监督）；互检（所在团队或班组内互相约束和监督）；专检（业绩考核部门的监督）

5、干部的考核指标分为5项：一是自清管理；二是创新意识及发现、解决问题的能力；三是市场的美誉度；四是个人的财务控制能力；五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

在这种压力下，淘汰的只是那些没有才能的人，而有才能的人则真正的走上了正当的合适的岗位。

三、提供持续晋升机会，激励年轻员工

提拔下属应遵循的两个基本原则：一是“称职”，这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。二是“适时”，对于有较高才能的年轻下属，应该提拔到更为重要的岗位，让他们尽早走上自己的岗位，这样他们才能更早走上自己的发展道路，帮助企业蓬勃发展。

四、要让员工扎根企业，有效的晋升制度不可或缺

“不想当将军的士兵不是好士兵”，而不想当领导的员工也不是好员工，或者换句话说，每个员工都希望自己爬的更高，管理者要满足员工的这种欲望，让他们得到及时的晋升。

有效的晋升制度概括起来，大概有四种方法：

1、职位阶梯：一个职位序列列出了职位渐进的顺序，序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。

2、职位竞聘：指允许当所有的员工来申请晋升的机会。

3、职位调整：目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。管理者会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。

4、职业通道：是指一个员工的职业发展计划。

第十六章创新激励

一、鼓励员工出创意，让创新思维日益活跃

一味守旧、保守，并不能说明你是一个规规矩矩的人，而只能说你木讷死板。员工想创新，最重要的是观念的创新。

二、鼓励员工冒险，让员工热爱改变

英特尔创新性格是由三位传奇式创始人奠定的：摩尔“改变是我们的挚爱”；葛鲁夫“只有偏执狂才能生存”；诺伊斯“对未来充满幻想”。

基辛格说“冒险不是乱闯，不是一意孤行地狂飙突进，那样只会曲高和寡，甚至会将公司引向危险的风暴。客户导向就是鼓励冒险的一个平衡。

英特尔创新文化：纪律严明；品质保证；鼓励冒险；以客户为导向；以结果为导向；创造良好的工作环境。

三、只有宽容失败，创新者才能接近成功

每个人都会失败，每个人都经历过失败。作为一名创新者，更是会遇到失败。创意是什么，创意是新奇，是陌生的道路，而每个人的创意都不尽相同，那么每个人的经验就不能互为风向标，再者，创意就是要新奇，走别人的路，也就不是创意了。

如果养活一班没有缺点的圣人，那是什么事情也干不成的。

四、创新激励不是口号，需要有制度作保证。

松下公司，松下创业基金，松下PSUF

第十七章荣誉激励

一、满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认 满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认，这是荣誉激励的首要原则。但要注意的是，除了当着大家的面鼓励员工之外，管理者还要对整个团队予以肯定，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

二、善用头衔和名号，让员工顶着“光环”往前走

如果管理者不能持续为员工提升地位，不妨去给他们一个头衔，让员工顶着这些头衔，满足他们对荣誉的需求，员工就会更加喜欢为企业工作。

三、赋予“被认同感”，让员工感觉自己很重要

最有效的激励手段，就是通过让被激励者感觉到，自己做的工作非常有意义。强调全体成员的一致性； 不只是对赚钱感兴趣；

四、试着以员工的名字命名企业成果

海尔公司

第十八章股权激励

一、股票期权，让员工与企业成为“利益共同体”

实施股票期权激励的程序：授予股票期权的前提；授予和行使股票期权；授予股票期权的时机和数量；确定股票期权的行权价；设定股票期权的评价标准；

二、股权激励，成败在于细节

股权激励是把“双刃剑”，用好了能提高员工的忠诚度，但如果用得不好，则会使企业成为没有良好表现员工的“养老院”。

第十九章感情激励

一、“经营”员工心灵，“套牢”员工热情

管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个企业管理者成功与否，不在于有没有人为你打拼，而在与有没有人心甘情愿地为你打拼。

人都是有感情的，人也许会拒绝别人给的钱，不接受别人送的礼，但他缺不能抗拒别人对他的好。

对员工付出爱和真情：最失败的领导，就是那种员工一看到你就没命地逃开的领导。

利用福利“套住”人才：工资一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。因此，如果管理者能够妥善地利用福利手段，就能长期“套住”人才，为己所用。

福利的激励效果，首先必须让福利政策充分满足人才的需求，让员工自己选择福利方案，这一方面可以有效减少企业为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，进而更有效地提高员工的满意度，加强员工对企业的忠诚度。

其次，要实现福利的激励效果，福利要有弹性。

二、礼清情义重：给员工特别的关心

杰弗逊说：“天下至乐，莫过于对我欣赏的人，表达敬意。” 关心下属的身体健康，亲自去医院探望住院的员工； 注意抓住欢迎和送别的机会；

急下属之所急，解决一些实际生活问题； 以适当的方式祝贺下属的生日；

三、关怀员工，选择最佳实际“攻心。

在适当的时候为下属解决问题，不单只是公事，也包括私人的情绪； 当员工遇到挫折时，情绪难免低落，工作效率和产品品质也会受到影响。管理者鼓励遇到挫折的员工继续工作，比强迫他们忘掉不愉快的事情要有效得多。

当员工遭遇挫折情绪低落时，管理者适时的慰藉和援助等，比平常更容易抓住他们的心。以朋友的额身份询问员工发生了什么事情，细心倾听他们讲述事情经过（最重要的是绝对保密，永远不将员工的私事告诉任何人，才能得到对方的信任），并想办法使其安心地投入工作，这就完成了一次成功的感情激励。

四、掌握安慰人的，在恰当的时候给予力量。

员工情绪管理是现代新兴企业人士管理的一个盲点。

通常，我们的一些激烈的讨论总是围绕企业的人才的筛选机制、人才的激励机制、人才的福利留任机制等进行，习惯着手考虑如何得到优秀的人才，怎样让优秀的人才在利益的驱使下高效工作，如何在企业福利及文化上让人才沉迷（在某种程度上的自我满足）并在企业中留任下来。

员工作为公司最有活力和创造力的一部分，应该得到更多的关注和爱护。作为管理者，不是简单、技巧地去管员工，而是应该深入他们的内心，寻找取得心理共通的因素，这样才能取得更好的管理效果。

把“情绪管理”具体化、制度化、经常化，使企业的各项工作在严格执行规章制度的前提下更富有人情味，更具时代性。

五、点点滴滴见真情——用感情激励应注意一些小事

感情激励最大的特点就是关注细节。

提供舒适的工作条件；留意每个节日与每个员工的生日；关注员工的健康状况；下属住院时，亲自探望；不要忽视工作餐。

六、将关爱之情延伸到员工家中

员工会遇到以下来自家庭的问题：夫妻之间的问题；子女方面的问题；长辈方面的问题；家庭其他成员相互关系方面的问题；邻里关系问题；经济方面的问题；

七、比起金钱，员工有时更看重尊严

每位员工都希望自己能被重视、被认同。如果员工受到应有的尊重，就会对自己充满信心，对工作充满热情；如果挫败员工的自尊心，就会使其产生自卑、消极的情绪，精神萎靡不振，也不会有多高的工作积极性。

如何运用满足员工对尊重的激励手段，去提升员工的主观能动性呢？ 企业必须要有“尊重”的氛围，也就是要建立每一个员工的存在价值的企业文化是企业管理者的个人特质的一种反映，即需要企业管理者有较高的道德修养，使这种文化糅合到管理实践中去。

管理者能够根据员工的具体才能委以合适的职位，是对员工能力和价值的承认，是对员工的莫大尊重。

企业的管理者已经拥有了企业事实上的权力和地位，也将会获得企业的实际利益。所以，在人本管理思维中，很有必要视员工为合作伙伴而不是下属，给他们足够的空间自由发挥，直面挑战，实现员工自我的价值。

八、暖意盎然，把公司营造成温暖的大家庭 企业最重要的财富是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有中心耿耿、精诚团结、自动自发工作的员工。

一个组织中，管理者与下属之间的关系如何完全取决于管理者怎样对待下属。能够体贴、关心下属的，二者就是鱼水关系，下属这条鱼就不会离开企业这池水；如果管理者仅仅把下属看成是一个工具，对其缺少人文关怀，二者就是“油水”关系，彼此貌合神离，下属也完全是拿薪水做事，缺少积极主动的工作热情；吐过管理者把下属当成剥削的对象，盘剥甚至压榨下属的既得利益，那二者就会使水火关系，彼此形成对立。

管理者不能简单地把上下级关系理解为雇佣关系，而是应该发自内心的关爱员工。这样员工才会把企业的事情当成自己的事来做，能够自我管理以及主动工作，企业的经营目标才能得以实现。

你怎么能一边歧视和贬低下属，一边又期待他们去关心质量不断提高产品品质！

第二十章文化激励

一、企业文化能对员工产生持久的激励

单一的物质奖励不足以对员工产生持久的激励作用，“重物质轻文化”政策，最终会影响公司的发展；

企业文化能对员工产生持久的激励。

社会人需要：面对周围个体各种不同的基本价值以及价值选择，在自己与他人的价值选择之间，达成某种方式的协调和兼容。

企业文化的核心在于一种“价值评价体系”，具体而言，就是在企业成长过程中，融合国家的、民族的文化传统，将自身优秀的积极的东西加以沉淀，并与变化发展的环境整合，总结、梳理、提升、升华，对内形成的企业精神力量——一种信任、团结、合作向上的激励氛围。

企业文化的激励功能：导引理想价值；凝聚组织力量；形成深层激励。

二、企业文化是员工的一种“隐性待遇”

这种隐性待遇来源于企业文化的企业品牌、形象待遇；来源于企业文化的经营管理经验或技术技能待遇；来源于企业文化的良好的人际关系待遇；来源于企业文化的良好的学习和培训待遇；

三、唤醒忠诚，“柔性管理”更有效

以规章制度为中心，是“刚性管理”的最大特点，即凭借制度约束、奖惩规则等手段对员工进行管理，而“柔性管理”的出发点是“以人为中心”，实行人性化管理，即依据企业的共同价值观和文化、精神氛围对员工进行管理，其作用机理是，在研究人心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，对员工施加一种潜在说服力，使其吧企业一直变为个人的自觉行动。

柔性管理的最大优势在于不靠外力（如上级指令），而是靠尊重人性解放、民主管理，唤醒员工的自我管理意识，从内心深处焕发工作潜力、主动性和创造精神，实现让员工心情舒畅、主动进取的目的，使之不断开创新的业绩，从而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。

许多开放型的企业正在试图对员工进行一种透明化的员工关系管理，这种透明化员工关系包含两方面：再三恳谈和言无不尽。这种管理方式主要是为了增强员工和管理者之间的沟通，主动的、透明化的员工关系管理最有助于改善这种紧张的上下级关系、消除误解。

柔性管理，从本质上说是一种“以人为本”的管理策略，它以“人性化”为标志，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，强调跳跃和变化、灵敏与弹性，最终创造企业的竞争优势。

销售成本评比

员工对企业的忠诚，不是原生态的自然存在，企业要想获得员工的忠诚，必然要通过有效的管理策略来达成：

1）管理者把员工们召集在一起，用正式会议的形式请他们提出意见和建议，由企业管理者负责向员工作出解答；

2）管理者方希领导者的架子和面子，和员工们坐在同一张桌子上，以最随便的方式参与员工们的闲聊，使员工消除对上司的畏惧感而畅所欲言；

3）管理者下道基层，广泛听取来自最基层的心里话，还要对这些基层人员及时进行教育，使一些对企业和上下关系不利的因素及时得以遏制和消除； 4）企业定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等活动；

管理生涯最大的意义，便是为员工提供一个尊重与奖励的人性化环境，使每个人能发散出工作热情；只有通过良好的企业文化感化员工，才能真正抓住员工的心，让员工对企业保持高度的忠诚。

二〇一四年八月十一日

第五篇：用什么办法激励员工的士气

在平时的工作当中，人力资源工作者应该用什么办法激励员工的士气？

一、找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想

团队当中有一个非常重要的因素，叫做信任。与员工打交道的时候，你们之间有一种信任的存折，如果你履行了所说的事情，就等于为这个存折存了一些钱；反之就是在透支。所以人力资源工作者最重要的能力就是沟通能力，人力资源的艺术就是谈话的艺术。

可以把HR管理者分成四类人群：说的愿景很多，并努力帮助员工实现；说的梦想和愿景很多，可是没有做到；非常努力的实现，没有跟员工沟通；不去沟通，也不肯去实现。

一个优秀的HR，最重要的品质就是言行一致，使员工产生最好的信任，不断往你信任的存折里面存进更多的款项，当他相信你会帮助他实现梦想和愿景，而他个人与企业的梦想和愿景达到吻合的时候，他会全力以赴。

二、低效率靠管理，高效率靠激励

激励这个词可以分开理解，激叫做刺激，励叫做奖励。人的心灵的沟通很重要，所以可以通过一些刺激与奖励的行为来达到目的。

事例：训练员训练海豚的跳跃，就是先拿一条绳子，如果海豚从绳子上面游过去，就会得到食物。从绳子下面游过去，就没有食物吃。在海豚接受了这种信息后，训练员不断提高绳子的高度，等到绳子高于水面后，海豚就要跳起来跃过绳子，跳过绳子后，海豚会得到更多的食物，这就是一种刺激和奖励，通过不断的训练，海豚可以从很高的绳子上面跳过去了。后来，训练员把绳子干脆撤掉，海豚从高空中跳过去，也会得到食物。海豚终于明白，不管有没有绳子。它跳得越高，就会有更好的食品来吃，它已经被训练的很好了。

企业有很多刺激和奖励的行为，但不一定都可以达到积极正面的效果，有时候也会适得其反。

事例：有一天，农夫像平常一样来到地里干活，他发现有一条蛇，蛇的嘴里面含着一个青蛙，他想这只青蛙真可怜，被这只蛇抓到当成早餐。他就抓住那条蛇，把青蛙放了出来，青蛙非常感激的走掉了。蛇因为没有食品可以吃，就向农夫讨要，农夫觉得蛇也好可怜，就把随身带的一个酒葫芦摘下来，把酒给蛇喝了，蛇也非常感激的走开了。第二天，农夫又来耕田，昨天那条蛇又出现了，这一次蛇的嘴里含着两只青蛙，蛇想怎么样呢？喝酒。如果把刺激和奖励给予了错误的行为，错误的行为就会不断地重复出现。所以一定要认真分析。

如果把一个团队当中，每个人最想要的梦想和结果统一起来，你会发现团队就能发出难以想像的巨大能量。

三、把员工视为合作伙伴

如果想让一个人遵守规则，最好的方法就是让他来制订规则，因为规则是在他的参与下制订出来，所以他会觉得也要监督这项政策得到很好的实施。这种利用人的参与性的方法也可以做一个奖励。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像合伙人，所以不管员工在公司当中有没有金融股份，你都一定要在语言上、态度上，表现得像个合作伙伴，他也会表现得像合作伙伴一样，为公司尽心尽力。

事例：山姆·威顿是沃尔玛公司的老板，他总共创办了６０００多家商场，在全美各地有将近３０００家，其中包括沃尔玛的商场，也包括像山姆会员店这样的批发场所。很多人都想知道他用什么样的方式发展的这么迅速，山姆·威顿讲的秘诀之一就是把你身边的每一个员工当作合作伙伴。当你把员工当作合作伙伴时，他们表现的就像合作伙伴一样，会真心地为你的顾客而着想。

沃尔玛的商店推行一站式销售，商店里面卖各种各样的商品，大到很重的机器，小到很小的一根别针他都有。可是有一个顾客买的鱼竿，牌子实在独特，这个顾客在沃尔玛商店里没有买到。沃尔玛的员工就带着顾客，到竞争对手那里买到了这根鱼竿。员工能够切身地为企业的经营者着想，首先是因为这家企业的老板拿员工当作企业的合伙人。

四、吸引充满活力的员工带动群体

就是要吸引充满活力的、有自我激励能力的、可被激励的员工。群体内部有相互带动作用，如果群体当中的人有优秀的表现，其他的人也会去效仿他的表现。有活力的员工，会把他的活力散发给周围的每一个伙伴，起到一个很好的示范作用，会让整信团体受到激励，让这个团队充满活力。

事例：日本渔民长时间被一个问题困惑：他们捕捞的鲦鱼很不容易保存，在运输途中就会死掉很多，一直没有很好的方法。后来有人想了一个办法，放几条鲶鱼在鱼群当中，因为鲶鱼比较凶猛，而且特别爱动，不断地在水中穿梭，结果整个鱼群受到它的影响，全都充满活力起来，运输途中几乎没有什么死亡。这就是人们常说的鲶鱼效应。一方面是说有竞争才有活力，另一方面也说明了有活力的员工对团队的激励作用。

所以HR管理者需要观察，哪些员工是充满活力的，可以被激励的人，要去找那些可以去影响和带动别人的人来带动团队。

五、要拿出时间与员工沟通

HR要拿出时间与员工沟通，使双方思想得到交流。

当一个HR管理者与员工开始沟通的时候，员工已经受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他，每个人在团队当中所要寻找的就是重要感，而沟通的行为已经表现出你很重视他的存在，你很希望听取到他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你会发现很多很多的问题，你会找到他最近工作当中有哪些个问题，并得到及时解决，所以我们讲沟通过度要比沟通不良好。

事例：美国卡斯特钢管公司的工人和管理人员有着非同寻常的开放式关系，管理人员努力保持信息沟通渠道的通畅，使很多员工把公司的同事都称之为“家庭成员”。一位员工说：在这里，职位高的人在工厂下班后也会与下属保持着联系，我还相信，其他人对我也很关心。我知道，我可以和他们任何一个人进行交谈，无论他们是公司的领导人，还是医务部门的领导人，或是其他什么人，这里总会有人愿意认真听你的问题，并愿为此而做些事情。他们是公司的“家庭成员”，而不是可有可无的人。

通过沟通，可以把员工拉到一个全局的角度，让他看事情的角度更全面，同医疗所他也会做出更全面的行为，所以也一定会对公司产生更积极的影响。

六、要有一套激励人心的企业制度

要想把事情做大，就要实现管理的科学化、规范化、制度化，最好的办法是把激励形成一种制度。

公司的制度中是否可以满足各层面的人的需求，非常重要。有人有成长的需求，有人有追求友谊的需要，有人有快乐的需要，如果你能够吸引到非常多的不同层面的人，有一套很好的企业制度，这套制度能够让各种各样的人，都能在你的企业当中得到他想要得到的需求，那你的企业就会非常的吸引人。

假如有一个人已经具备了成为优秀的经理的能力，但是企业中没有晋升的制度，他经过努力也不能坐上那个位置，他可能会选择离开这家公司；假如说你的员工，更加努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开这家公司。

如果有创业梦想的人，已经具备了一种独立当老板的能力，假如你满足他创业的梦想，那你们可以一起来创业，那会产生更大的绩效。如果你的团队没有这种企业制度，他就可能会选择离开，他可能自己去创办一家公司成为你的竞争对手。

在现代企业的管理制度中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理、绩效考核、参与和授权、培训和开发、团队及组织环境等等。请你查阅一下，你所在的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？

由此可见，制度是最重要的激励方法。七、一定要在全公司树立优秀员工的典范

有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。

事例：美国前总统克林顿在小的时候，一直梦想要做一个很棒的音乐家。有一次他们作为少年合唱团被选为到白宫去做表演，表演结束时，受到了美国最年轻、最有魅力的总统肯尼迪的接见，肯尼迪发现其中有一个小男孩非常的可爱，他就走过去，摸了一下这个小男孩的头。这个小男孩就是克林顿，在他抬头的一刹地，他看到肯尼迪非常英俊潇洒的形象，被深深地震撼。他在那一瞬间改变了想法，他要成为一个美国历史上最年轻的总统，结果后来他真的成为美国历史上最年轻的总统。

我们要考虑的是，如何把这种典范转移的力量应用到企业当中？

比如在公司当中树立销售冠军的文化，或者说树立优秀的领导者的文化，总之让大家有一个共同的典范，去模仿，去复制，去欣赏，让大家知道公司真正重视的是什么，真正尊重的人才是什么样的。有人做过统计，大部分的企业员工显示，他们在工作当中都没有做到全力以赴，因为他们觉得有些方面不能够让他们做到全力以赴，所以企业制度设计得是不是科学化？有没有做到人性化？这是能不能激励员工的关键。

八、要定期召开优秀员工的激励会议

一些团队的核心价值观是需要不断的沟通出去的，一些团队的非常重要的使命感，也是需要经过不断的定期的沟通下去的，因为每一个人都会容易健忘，会忘记一些他应该记得的一些事情。能不能够做到不断的提醒呢？就是要拿出一点时间，经常的或定期的召开一些员工的激励会议。

通过员工激励会议，把每一个员工激励得非常愿意去工作，就可以达到事半功倍的效果。当然激励会议的内容要精心设计，因为这是公司最重要的表现时刻。可以采取不同的方式，开会也好，旅游也好，定期召开是至关重要的。

事例：微软公司有两个灵魂的人物，微软之神叫做比尔·盖茨，微软之魂叫做鲍尔默。召开定期的员工激励会议时，几千名非常优秀的员工聚集在一起，在一个很大的体育场，所有的人为上一期目标的达成和下一期目标达成状况摇旗呐喊时，这个时候鲍尔默开始出场，首先绕场跑三周，向每一个人挥手致意，员工受到他的激励也会欢呼，相互呼应起到很好的互动效果。每一个人都期盼着这样的会议，这样的会议被称为充电会议。

一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。

九、要满足员工的重要感

心理学家讲过一句话，一个人终其一生一直在不断的寻找，都是在寻找重要感。重要感是激励员工一个很重要的因素。对员工的奖励，包括物质方面、精神方面都要在激励的会议上隆重颁发。

拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力。

如何激发团队领导人的这种荣誉感，如何激发员工的荣誉感，让每一个人为了团队而战，为了团队的荣誉去争取更大成绩出来呢？这非常重要，所以领导者要想一切办法来满足员工的这种重要感。

事例：世界著名化妆品企业玫琳凯公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，徐徐进入会场，与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。也使所有员工感到了这个团队对于优秀员工重要性的肯定。

十、要把竞争机制引入激励员工的方案中

业绩永远是比出来的，只有通过不断竞争，人才会激发他全部的潜能。就像我们上一讲讲的鲶鱼效应是一样的，竞争是有效的激励手段。两个人跑步要比一个人跑轻松，竞争可以将人的荣誉感激发出来。另外，要想让团队更优秀，除了设计一套加强凝聚力的制度外，引入竞争机制非常重要。人都有惰性，可是当竞争性表现出来的时候，为了团队的荣誉奋力一搏的时候，他的全身的潜能都会迸发出来。