员工在职培训细则五篇范文

第一篇：员工在职培训细则

在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“plan”、“do”、“see”的过程。

一、在职培训的主要内容

(一)关于在职培训计划

1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。

2.由主管检讨每个员工的训练要点。

3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。

(二)在职培训的实施

1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。

2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。

3.随时激励员工进步，并做指导。

(三)在职培训的检查评估

1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。

2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。

3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。

二、在职培训计划的拟订

(一)拟订计划时特别注意事项

1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。

2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。

3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。

(二)确定在职培训的重点

实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：

1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。

2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。

3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。

4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。

5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。

6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。

7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：

①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。

②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。

③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。

三、在职培训的实施方法

(一)实施在职培训应注意事项

1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。

2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。

3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。

4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。

(二)直接指导的原则性做法

1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：

·这个人的工作表现进步了吗?

·有没有自我改善行动?

·对改善工作的方法和机会敏感吗?

·与同事的相处情形还好吗?

2.掌握深具效果的培养方法。

步骤一：让他们做学习的准备。

步骤二：说明工作，让他们了解。

步骤三：让他们做。

步骤四：评点结果。

这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。

3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。

4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。

5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

第二篇：员工在职培训方案

XX公司员工在职培训方案

拟写人：谭伶

一、培训需求分析

公司因业务上的扩展，与欧美国家进行的国际贸易日益增多，公司的效益大有提高，同时暴露出我公司员工在英语、国际贸易法律及礼仪知识方面的不足。为更好的促进公司对外贸易的发展，拓展公司与员工的发展前景，为员工及公司创造更大的利益。现根据公司董事会提出的意见，同时结合本公司的实际情况制定员工培训方案。

二、培训的目的提升员工英语、国际贸易法律及礼仪方面的知识，增强员工跨国贸易能力，促进公司发展。

三、培训对象

1.总经理

2.各部门经理

3.销售部各成员

四、培训课程

1.国际商务英语2.商务礼仪3.国际贸易法

由人力资源部经理与讲师们协商讨论选定教材、教学资料分发给培训人员。

五、培训形式

公司统一组织员工集中在XX大学学习，由老师授课形式培训。人力资源部经理统一负责安排及通知。

六、培训期望达到的目标

1.能够用英语熟练的交流对话，洽谈公司业务。

2.熟悉通晓各业务往来公司所属国的礼仪习俗。

3.运用基本的国际贸易法律保障我公司的利益不受损害。

七、培训讲师

1.国际商务英语讲师：新东方培训机构资深培训师

2.商务礼仪：XXXX大学讲师

3.国际贸易法：XXXX大学教授

八、培训时间

2011年8月1日 星期一至2011年11月13日星期日 周一到周五：20:00——21:30时长90分钟

周六：9:00——12:00时长3小时

14:00——17:00时长3小时

周日：19:30——21:00时长90分钟

九、培训地点

XXXX大学教学楼，长沙市岳麓区雷锋大道XXX号

十、考评方式

1.培训讲师卷面测评

2.模拟案例实操测评

3.出勤率考核

十一、培训要求

1.参与培训的员工不得无故缺席，有特殊情况需向人力资源部经

理请假并批准方可。违者影响个人不考勤不能参与公司评优。

2.由人力资源部对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔人才的依据之一。

3.各培训成员须按培训计划学好培训知识并通过考评。培训结束仍然未通过考评的，自学培训内容再通过考评。

4.参与培训的员工应积极利用个人空闲时间巩固培训内容提升个人学识素养。

5培训的具体负责人要将相关的学习培训记录进行整理归档，并将资料送公司行政部门备案。

6.培训结束后，参加培训学习人员要写出总结及心得体会。

十二、培训预算

形式：公司全额负责费用

教学场地租用费1500元

讲师聘请费3万

教材教辅费1000元

其他费用2000元

总计：

第三篇：在职行政员工培训方案

培训方案

一、培训性质

行政在职员工培训

二、培训目的让在职行政人员学习日常工作知识，满足现实的工作需求，提高工作效率，使员工在思想上和公司的战略目标一致，和谐发展。

三、培训形式

部门培训：各部门专业知识视频培训

内部培训：全体员工视频培训

四、培训地点

二楼大会议室

五、培训时间

内部培训：周六下午，每月一次

部门培训：周六下午，各部门轮流进行

六、培训流程

1、培训申请

填写培训申请单，申请进行本次培训

2、组织培训

培训开始前2天通知各部门领导和员工，提前安排好当天的工作日程 培训开始前员工签到，介绍培训课程的基本内容

3、培训内容

3.1各部门各岗位专业知识培训

3.2商务礼仪类

3.3个人形象类

3.4工作态度和工作心态类

3.5个人执行力和团队执行力类

3.6员工情绪管理和疏解压力类

3.7人际关系、沟通类

4、培训考核

现场演练、领导考核、培训心得体会

5、培训评估

受训员工填写培训效果评估表，对本次培训进行评价

6、培训追踪

培训结束一个月后，人力资源部对培训效果进行追踪，回访受训者，培训内容在本月工作有无帮助，帮助多大，有没有提高工作效率等。

7、培训归档

把本次培训的所有资料，包括《培训申请单》、《培训记录》、《培训签到表》、《培训效果反馈表》归档，建立培训档案，同时简历电子版培训档案。

六、培训总结

归纳本次培训过程中各方面的不足，可征求各部门员工还想要接受哪方面的培训

第四篇：海尔员工在职培训细则

海尔员工在职培训细则

2001-3-16 作者：高文举

在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常管理工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨三部分。也就是所谓的“Plan”、“Do”、“See”的过程。

一、在职培训的主要内容

(一)关于在职培训计划

1.首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。

2.由主管检讨每个员工的训练要点。

3.以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。

(二)在职培训的实施

1.依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。

2.在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。

3.随时激励员工进步，并做指导。

(三)在职培训的检查评估

1.员工结合自身情况进行自我在职培训反省。

2.根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。

3.员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。

二、在职培训计划的拟订

(一)拟订计划时特别注意事项

1.激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。

2.要解决工作中的问题，该学习些什么?要发展，应该学什么?启发什么?换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。

3.帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。

(二)确定在职培训的重点

实施在职训练，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：

1.掌握员工担任的工作，并将其逐条逐件列出来。

2.完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。

3.结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，一一加以核对和检讨。同时假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问题在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。

4.上述需要培训的项目中，有些可以靠在职训练加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。

5.根据“需要培训”的问题，在个别谈话时，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。

6.至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我训练计划和在职训练计划。

7.确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个

能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：

①进入公司2－3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时要争取做到从主管或同事辅助员工工作到员工自己独立工作的转变。

②进入公司5－6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间需要作出很好的协调。

③工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。

三、在职培训的实施方法

(一)实施在职培训应注意事项

1.主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的五场接触”，有时要进行必要的示范。

2.对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。

3.在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。

4.作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程，也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。

(二)直接指导的原则性做法

1.以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行动、态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样。所以主管人员必须先具备可以做为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工的成长，要做定期的观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：·这个人的工作表现进步了吗?

·有没有自我改善行动?

·对改善工作的方法和机会敏感吗?

·与同事的相处情形还好吗?

2.掌握深具效果的培养方法。

步骤一：让他们做学习的准备。

步骤二：说明工作，让他们了解。

步骤三：让他们做。

步骤四：评点结果。

这是一种常用的教学方法，应用在实际的在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。

3.对员工在工作上所犯的小过错不要杠加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员着意批评，就会挫伤员工的积极性，更不利于员工的培养。

4.创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间。对于主管本人来说也是学习的好机会。

5.经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员工来说不失为一种好方法，但对于一般员工来说还是要采取经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

四、在职训练的评估方法

到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职训练的结果。检讨方法如下：

(一)在职培训评估注意事项

1.要让员工进行自我评价，帮助员工进行自我重新认识，通过发现和肯定自己的进步.使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并增进继续在工作中展开在职培训的勇气。

2.在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作成效为依据。

3.要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。

4.对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题。并为下一步的在职培训提供依据。

(二)在职培训评估的评估方法

1.让受训人员根据计划自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对计划期间的成果做大胆而真实的自我评价，依据计划的在职培训基准核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交辅导自己在职培训的主管人员。

2.主管人员与受训人员进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。

3.填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足开展下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

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第五篇：如何对员工进行在职培训 下

职业培训 造就下属

在岗培训的关键

1.善于利用关键事件

作为一个懂得培训的直线经理人，要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮，立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情。

2.举一反三与触类旁通

对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。

3.取法上上之道

在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽，不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人，指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。那到底指派谁来培训这些新人呢？这就是取法上上之道所要讲的。

【案例】

很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观点，一定要取乎上上之道。什么意思呢？王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢？也就是说如果学书法，就要去找一个超一流的高手来学，即便他倾囊相授你也拼命地学，在相当长的时间内你最多成个一流高手；如果学习的是一个一流高手，他无论怎么教你，你无论怎么学，你的书法也大不了就是一个中等水平；如果跟一个书法中等水平的人学习，你的书法也就是下等的水平；如果教书法的人是下等水平，那最后你所学的书法也就是下下等的水平。

所以说直线经理人在指派老员工的时候，首先，这个老员工要有心态，愿意教。其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。

4.身教重于言教

培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快，培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教。

5.随时随地的培训

培训无处不在，要随时随地的培训。

6.检讨习惯性错误

在职培训要注意，大家要尽可能避免一些习惯性的错误。

作为经理人，一定是做某个专业有着丰富的经验，但是你永远不要认为只有你那一套工作方法才是唯一正确的，否则你就有可能犯习惯性的错误。

图6-1 在岗培训的关键

试用期员工的管理

新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点：

1.聚其心

“聚其心”，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识。只有认同了企业的文化，才能做到目标一致，和企业共同发展。

2.归其行

“归其行”就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆”，任何一个企业都有规章制度，这样才能规范员工行为，便于管理。

现在很多企业都有《员工手册》，当新员工进来的时候，应该每人发一本。但是千万不要认为，每人发了一本就可以万事大吉了。更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，如果出了错误，会得到什么惩罚等等。在这些工作上尽量做到深入细致。

3.提其能

“提其能”，主要是技能（skill），还有综合的素质（ability）。提其能，不但让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响。提高员工自身技能的工作做得越好，企业越能更快更好地不断发展。

4.明其智

“明其智”，也就是说要让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间。也就是我们常说的事业留人。

建立良性培训机制：

企业应使培训成为企业成长的驱动力；

培训不应该只是HR部门的专责；

培训也不应该只局限于企业主管；

培训可以成为员工成长的阶梯。

【案例】

日本松下电子公司，要求每一个人如果要提升，除了业绩以外还要有一个培训时间数。一般一个员工提升到主管，全年至少要做五个小时对所有员工的培训，一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训。怎么做？自己报课题，尽量是跟工作有关的主题，然后跟人力资源部培训部门申请排教室，欢迎每一位员工来听，而且每一次听课后必须要做评价表。

为了得到提升的机会，公司的员工都积极参与，这样就形成良性循环，整个企业学习氛围非常的浓厚，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司，人人可为师。

绩效管理概述

一个员工进入企业以后，需要对他进行必要的培训，更重要的是让他来完成企业既定的任务和目标。如何有效地推拉员工，使他们能够按时定量地完成部门和企业的目标任务，这就是本讲的主要内容。

（一）推拉策略

如何有效调动员工完成既定的任务和目标，有两种策略。

1.推策略

推的策略就是通过监督、督促、命令、考核，让员工完成既定的目标。

2.拉策略

拉的策略，是通过激发、鼓励、激励，让员工自发地把内在的潜能释放出来。

（二）绩效管理

作为一个直线经理人，要让下属很积极主动地完成他的工作，存在着推拉并举的策略问题，不可以偏废一方，只用一个方法。推拉并举完成业绩，在人力资源管理中叫业绩管理或者绩效管理。

绩效管理大致分四个步骤：

1.设定

目标的设定就是制定企业或者部门最终需要完成的任务和标准。

2.跟进

过程的跟进，主要体现了现代企业的绩效管理区别于传统绩效考核的本质。现代绩效管理非常注重过程性，或者叫参与性。

3.评估

定期的评估，就是绩效评估，评估了之后要划分等次，分出优劣。

4.沟通

需要做绩效沟通，让员工认同这个结果，指出他的优点和缺点，使得他下一步做得更好，也就是绩效还要改进。最好是综合应用评估结果。

图6-2绩效管理的关键流程

（三）绩效模式

怎样让员工完成企业既定的目标，从总的企业目标分解到部门目标，再到个人岗位的目标，涉及到一个公司怎样推进任务和目标的模式问题。

在一个部门里岗位职责很多，但是作为一个领导者要确定哪些职能职责是最关键的。把这些职能职责关键性的指标提出来考核员工，就能抓住企业和部门的要害。绩效目标推行的模式，是比较技术性、细节性的方法。

1954年，德鲁克首次在管理实践当中提出目标管理MBA，从而奠定了整个企业界绩效管理的一个基础。事实上现在讲的所有的绩效管理、目标管理的精髓仍然是目标管理MBA。所

谓目标管理就是依据目标来管理，即先设定一个目标，再确定关键绩效指标。战略性绩效管理模式

（一）计分卡

现在经常讲到的是战略性的目标绩效管理模式，即平衡计分卡的模式。

判定一个绩效管理的系统好还是不好，或者说判定一个经理给下属推进目标任务做得好还是不好有两个标准：

对员工工作目标最后的评价区分度高还是低，区分度的高低是实施奖惩的关键；根据得分实施的奖惩能不能有效的起到强化的作用。

（二）平衡计分卡的基本要点

平衡计分卡这个模式是基于战略，而又使得战略落地的最好的工具，是哈佛大学卡伯兰博士和另一个知名的资讯人共同研发出的一个工具。

1.内容

平衡计分卡主要是说绩效考核要从四个方面着手：

财务的表现；

客户的维度，包括市场的表现、客户的满意；

内部流程的优化和改善；

员工个人乃至于整个企业组织的学习与成长。

2.平衡计分卡的优势

过去的考核方式更多的是看财务的表现或者部分客户的表现、市场的表现。平衡计分卡之所以被称之为战略性的方法，主要是四个方面的平衡。我们不能简单地把它作为一个分解指标的工具，这远远背离了方法设计人的初衷。

第一个平衡，是财务与非财务的平衡；

第二个平衡，是内部与外部之间的平衡。客户与市场代表外部，财务管控与内部流程代表内部。

第三个平衡，是当期与远期的平衡。当期包含当期的财务表现、客户的满意度、市场的份额等等，远期主要是考虑企业将来的可持续发展，所以需要注意到学习与成长。这是平衡计分卡最核心的精髓。

第四个平衡，即是因与果的平衡。如果一个企业能够把因做好，比如说流程、制度、机制能够做好，而所有的员工素质培养也到位了，那么得出好的结果是必然的事。这四个平衡，充分体现了平衡计分卡的优势所在。

【自检6-1】

如何对新员工做入职培训？

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见参考答案6-1

【自检6-2】

绩效管理是什么？如何实施？

________________________________________________________________________________________见参考答案6-2