如何做工厂管理

第一篇：如何做工厂管理

如何做工厂管理

前言﹕经营企业并非作慈善事业﹐企业不赚钱是一种罪恶﹐企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标﹐非得有高效率的团队﹐高品质的产品﹐低成本的进料。团队成员需有﹕A经营企业不是第一﹐第二就要关闭﹔B成员要有不畏艰难﹐不畏缩﹐不达目标﹐不罢休之精神。

—.品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质﹐价格﹐服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质﹐价格﹐服务的绝对领先。

经历过一些公司﹐皆有以下问题﹐为了达成产值﹐产量目标﹐从而投入大批人力﹐工时﹐反而造成新进人员低品质﹐多任务时﹐低效率。

从品质管理来看﹕

1.大量新进员工缺乏品质管制意识。

2.基层干部缺乏工作教导实务经验。

3.整体忙于目标产值追求﹐问题盲点即不断发生。

4.虽然问题有分析﹐但是落实度很差﹐执行力度欠缺（说话一流﹐文章二流﹐做事三流）

5.人的品质待教育﹐生产制程要改善﹐产品良率须提升。

内部品质管理

1.内部品质管理包函三个层面﹕现品﹐现场﹐现人。（即产品的品质﹐过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中﹐从事研发生产,才可能制造出优良的产品。

2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人﹐机﹐料﹐法﹐环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3.品质异常处理﹕要以QC手法（层别法﹐查检表﹐管制图﹐散布图﹐鱼骨图,直方图﹐柏拉图）依不良因素分析﹐但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行﹐一般工厂不良因素主要是人为管理﹐物料异常最多﹐而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。

4.对策﹕以教育训练提升人的品质﹐并落实改善品质措施。

A﹕短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨﹐认真实施对策﹐依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。

B﹕中期（有效训练措施）

实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题﹐使其有参与感﹐进而加重其责任心﹐品管圈活动中可运用脑力激荡﹐QC手法,品质改善提案﹐QCC竟赛等各类管理训练措施。

C﹕长期（积极教育训练）

1.不定期或按计划全面实施职前﹐在职﹐重点﹐机会品质教育。

2.公司举办年度品管圈竟赛﹐品质征文﹐征图﹐品质标语﹐并品质演讲等意识教育﹐用来凝聚形成公司全体品质意识﹐从而提升全员无形中的品质观念。

3.落实ISO9000之精神﹐教导全员ISO是平时的作业规范﹐而并非是应用一时审查稽核﹐ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开﹐则公司全员皆为审查员。

二生产管理

管理是让过去的问题不再重演﹐想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题﹐要想出如何在最短的时间内﹐正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法﹐并立即实行。

生产管理重点是品质高﹐成本低﹐交期快﹐即通常所说的Q C D(QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神﹐还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理﹐总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力﹖

1.实施中,基层干部实务教育训练﹐主要内容工作教导﹐工作方法﹐工作改善﹐工作安全四项基础训练﹐（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2.探讨效率改善﹕

A.制程平衡

B.源头管理

C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈﹐必须能回答以下问题﹕）

a.问题点﹕什幺是当前的瓶颈﹖

b.要因﹕应该要改变什幺事情﹖

c.目标﹕要改变成什幺样子﹖

d.方案﹕要如何改变﹖

3.机台架动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪﹐修正并实施追加等以达到目标

三.成本（COST）控制

成本是料﹐工﹐费三方面支出的总和。

如何控制成本﹖

1.材料方面

A.采购单价﹕要求厂商降价﹐寻找新厂商。

B.技朮改善﹕制程改善﹐寻找替代新厂商。

C.损耗管理﹕人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。

D.呆料预防要求BOM表100%准确﹐设计变更依实物落实进行。

2.直接人工

A.产量提升﹕追求生产绩效。

B.人员调节﹕实施人力支持制度。

C.技朮品质﹕实施人员多能工训练﹐QCC改善活动。

3.制造费用

A.用人费用﹕定员定额﹐加班要因改善对策。

B.合理利用资源﹕考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电﹐流水线磨损etc费用）。

C.事务杂费﹕定额预算制度。

D.能源费用﹕教导员工养成随手关水电的习惯。

结语﹕

身为公司一名管理人员﹐要时时以公司经营绩效为已任﹐努力为公司创造利润﹐伴随公司成长而成长。

第二篇：工厂管理

工 厂 管 理 浅 谈

1.建立一个可持续改善体系，年年有人审，月月有人审，天天有人审，比如5S管理.质量管理体系.成本核算体系等。

2.建立一个可目视化或透明化管理的平台，做到（看到.知道.做到）如果人人参与的话，会有一种“竟争”的关系存在，就会有提高，不要担心你的价格会让别人知道，在世界大市场的今天，拥有“采购”价格优势的也只是一些特定行业企业，比如石油行业等，除了这些行业，大家采购的价格都差不多。

3.组织机构必须明确，谁管谁，管什么，什么目标，什么时候达成，结果要怎么样，如果总经理和各部门主管总认为把直接下属管好就没什么问题了，就要看怎么管好直接下属，管好的标准是什么？什么事都自己管，不累死才怪。

4.总经理和各部门主管必须要认识到，错误是必然存在的，比如员工操作方法.物料管理混乱.采购成本居高不下等等也是不可避免的，它就像感冒一样不可根治的，问题是怎么通过管理使其降到最少最小。

5.公司亏损赚不到钱，如果不是新产品.新技术产品的问题，就是内部管理有问题。产业的利润就在于：消除工序与工序间的浪费，消除人与人协作之间的浪费，消除空间与空间的浪费，消除错误的浪费，消除思维差的浪费，总而言之：消除浪费！

6.企业文化是指内在的企业文化，所谓内在的企业文化是指员工对公司内部工作氛围的一种认知。如果员工每天都在谈论：今天上班能挣多少钱„„等等，那么产品成本是降不下来的，品质也无法提高。如果能达到员工与企业共存

共荣的境界，产品质量才上去，成本费用就会下来。

第三篇：工厂管理浅谈

工厂管理浅谈（工作思维整理之一）

杨庆军/2007-2-14

一.理解工厂的本质

设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大化的合理利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的先决要素（没有客户就没有工厂没钱赚）。

以顾客为关注焦点是ISO9000八项管理原则之一。公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，顾客满意的观念应加强培训，深植在每个员工的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

二.理解客户（关注客户就是要理解客户）

1.客户的需求

产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。

从客户的角度出发，有以下几个决定因素：

1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？

1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？

1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？

1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？

1.5.产品的品质是否可靠，稳定？

1.6.产品能否如期交货？

1.7.产品的价格是否合理、适度，成本能否有效控制？

1.8.售后服务是否良好？

1.9.是否有“和客户打造战略合作共赢的理念和行动，”协助客户提高占领市场的能力。

2.客户反馈的信息

客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：

2.1.客户的建议

2.2.客户的投诉

2.3.客户满意度调查报告

3.客户信息的处理

客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须按照信息传递途径流动，由市场开拓部门集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报工厂负责人批准结案后，书面资料抄送市场部门，由市场部门回复客户。

由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

三.理解工厂的职责

公司希望通过销售产品赚到客户的钱并且希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：

1.开源：

公司销售部门的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。而这一切的基础是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，在管理成本，软硬件设备与设施方面的投入是必需的。

2.节流：

即降低产品成本。既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

工厂管理的两大目标：品质管理 和 成本管理

四.品质管理

品质管理存在于工作的每一时间，每一地点;品质管理分为产品品质管理和工作品质管理.1.产品品质管理

影响产品品质有“人，机，料，法，环，测”六大因素，其中“人”的因素是我们要关注的最重要的基础要素。

1.1.对“人”管理宗旨是：唯才是用、长久服务（见《工厂用人及建设》一章）

控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

1.1.1.企业文化建立并使“以人为本”的理念始终贯穿在其一切活动之中

1.1.2.企业文化的理念和形式得到“人”的认同

1.1.3.薪酬制度合理化并让对应岗位人员清晰明了的了解

1.1.4.厂纪厂规的合理化

1.1.5.奖惩和激励措施的合理化建立并和考核、薪酬、6S、品质、改善等管理制度、活动有效结合1.1.6.“人”的岗位职责是否明确？

1.1.7.“人”的工作是否有明确的工作指引？

1.1.8.“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？

1.1.9.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？

1.1.10.“人”加入工厂后工厂给予的培训计划，如：岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格？

1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商？

1.2.2.“机”采购回厂后有无验收？

1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表？

1.2.4.有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？

1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引？

1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？

1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动？

1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择？

1.3.2.新的料件有无经过工程的试装检验？

1.3.3.新的料件有无通过品质部门的寿命，高低温，破坏性实验？

1.3.4.安规部品有无制定控制程序？

1.3.5.新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？

1.3.6.首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论？

1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制？

1.3.8.IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商？

1.3.9.料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到

用户手中？

1.3.10.料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？

1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大？

1.4.“法”的控制点为：

1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》？

1.4.2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格？

1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核？

1.4.4.工程有无不断优化作业方法并加以文件化？

1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训？

1.5.“环”的控制点为：

1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行？

1.5.2.工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？

1.5.3.工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行？

1.5.4.有无应急措施防止突然断水, 断电, 断气带来的对品质的危害？

1.5.5.对有毒, 有害物品有无管控？

1.5.6.消防和作业安全有无监管？

1.6.“测”的控制点为：

1.6.1.有无治工具管理程序并切实执行？

1.6.2.有无治工具点检和保养作业指导并切实执行？

2.工作品质管理

工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：

2.1.工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理？

2.2.部门的责任有无明确划分？

2.3.部门的内部架构是否齐全？

2.4.部门内的各层工作人员的职责是否清晰？

2.5.部门的运作程序有无明确规定？

2.6.各部门的交叉有无程序规定如何衔接？

2.7.各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨？

2.8.持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少？

工作品质管理遵循的原则是：

人人有职责，事事有程序，作业有标准，管理有目标，不良有矫正，体系有监督。

也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”

五.成本管理

品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达成品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。

产品的成本管理可细分为

1.物料成本管理

降低物料的采购, 储存, 消耗成本，物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.1.1.降低采购成本控制点为:

1.1.1 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核

1.1.2始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品管的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.1.1.3 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期.1.1.4 在制订采购合同时,要特别注意:

a.尽量用月结方式结算订单合同;

b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定;

c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚.1.1.5 对采购部的考核目标为:

a.采购订单按时完成率

b.来料不合格率

c.补换料按时率

1.2.降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为:

1.2.1.对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估

1.2.2.对货仓执行安全库存和最高库存管制

1.2.3.对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制

1.2.4.对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制

1.2.5.对生产部执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制

1.3.降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:

1.3.1.对每种物料的损耗应有最高限额的管控

1.3.2.对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算

1.3.3.每月对主料损耗进行评估

1.3.4.对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况

2.制造成本管理

制造成本管理, 即工时损耗管理, 其控制点为:

2.1.1.工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准

2.1.2.工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升

2.1.3.生产应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪

费.2.1.4.加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时

2.1.5.控制加班比例和审批

2.1.6.提高机器设备的利用率

2.1.7.提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间

3.品质成本管理

品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.品质成本管理的控制点为:

3.1.控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。

3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。

3.4.降低QA抽检不合格率。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等于客户的返修率.3.5.从事品检人员比例的控制

4.管理成本管理

管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:

4.1.对各部门的管理架构进行审批和精简

4.2.对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定员, 定岗, 定责的三定原则

4.3.公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.4.4.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估

4.5.水, 电, 汽的节省应管理

4.6.会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.4.7.统筹工厂各管理活动小组的运行，尽可能的形成有机整体：如工厂的6S活动可同时运行提案改善、品质

稽查、培训规划等小组活动，以提高团队运作品质和效率，减少管理资源的浪费。

六、总而言之：工厂运作管理有“六部曲” 运作管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六”：

一个中心——以全面落实企业目标为中心。要建立明确的目标管理执行制度，以目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，保证企业目标的全面实现。

两个基本点——靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。

三大运作规则——标准化、制度化、规范化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。

四大运作原则——目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。

五步控制方法——写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。

六“必”执行法——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。

多年来本人在工厂管理方面运用了以上管理思路，实践证明，在工厂运作管理的过程控制中，还是管用的、见效的。

品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为

先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石.所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准。

第四篇：工厂管理

中国文化是一种清淡文化，包容文化，你也不得罪我，我也不得罪你，自己人，大家别太较真，而对外人，就群而攻之，继而灭之，容不下外人。我们经常看电视就知道，国民党党员一看到共产党人或八路军，立马掏出手枪，射击，不能共存。

传统文化中不能包容外人，不能包容冲突影响到我们现在的工厂，所以工厂中常有帮派，有的是同一地方的，有的是同一个部门的，只要本帮的人有人找麻烦，马上一起来对付他，修理外人。

中国文化是用人不疑，疑人不用，这种文化也影响到工厂，如果老板过问了一些事，职业经理人会感到老板是否不信任我啊，怀疑我啊，工作的热情会受到大大影响，抱怨老板。

现在不少工厂，没有什么争吵，没有稽查，考核，做事能做多少就做多少，没有多大压力，目标也模糊，响应了中央的和谐精神，但是老板还是没钱赚，现在只是坚持，明年坚持不下去就关门。为什么这么和谐的一个工厂还是没有钱赚呢？原因有三个：产品单价没有提升，人民币早就升值，二原材料单价上升，三劳动力成本上升。面对这种情况，只有二种选择，一是产品创新，以苹果公司为榜样。二是管理升级，提高工作效能，优化人员。现在中国工厂大部分是加工为主，要转型升级，很困难，只有第二种选择，管理升级，如何升？优化流程，优化人员，提高执行力，全员较真。如果真要这样来较真，肯定会有冲突，但是不冲突不行啊，不较真只有死，较真起来还有希望。

所以表面和谐不一定是好事，里面掩盖了太多的问题。我见过一个化工厂，效益大不如前，以前吃得的化工特殊行业的红利，现在，老板感到压力大，请了个管理代表，负责工厂管理系统的优化，这个管理代表做事还是认真，建流程，培训流程，流程看板化，建规章制度，监督流程与制度，但是化工厂这帮人做事随便习惯了，要的表单就是不填，太麻烦，以前这么多年都过去，老板还不是赚大钱了吗？搞这些有什么用。工厂经常为了流程执行的事，吵的不可开交，后来有一次，生产主管威胁不做了，老板考虑到出货，只有让步，流程暂不执行，表单暂不填写。二个月后，管理代表走了。这就是一场制度变革，最后悲剧结束，生产主管与管理代表朋友都没得做，成了仇敌，老死不相往来。这个工厂还是一样的开，只不过没有以前赚钱。员工出工不出力，团队效能低，自以为是的人太多。

适当的冲突和博弈是有利于国家和工厂发展的，看看老外，多党制，腐败相对来说好多了，因为做事有人用眼睛来盯住你，乱来的人就少，腐败不会象中国这么普遍。中国工厂都有一大把标准，制度，大部分工厂制度的50%没有落实，因为没有人去较真，大家怕冲突，求个和谐。最终结果是，出不了货，材料呆滞，不良高，退货多，人工效能低，老板赚不到钱。

表面和谐是一量种腐朽，无活力文化，最终的结果是大家一起死。因为工厂里面的问题太多，暂时掩盖，慢慢化浓，最后癌变。

第五篇：工厂管理心得

工厂管理心得

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，必须有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需要有二种精神：A、经营企业要的就是第一，如果是第二就要关闭﹔B、团队成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理

外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必须取得品质，价格，服务的绝对领先。

经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力工时，反而造成新进人员低品质，多任务，低效率。从品质管理来看：

1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。

3.整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。

4.虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）

5.人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。

内部品质管理

1.内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。

2.产品品质好坏必然决定于生产过程中5MIE（人，机，环，料，法）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3.品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品返工及客诉的最大要因。

4.对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）

实施班组QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）

1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。

2.公司举办品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。3.落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。

二、生产管理

管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善﹔是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D(QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力？

1.实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）2.探讨效率改善： A.制程平衡 B.源头管理

C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）a.问题点：什么是当前的瓶颈？ b.要因：应该要改变什么事情？ c.目标：要改变成什么样子？ d.方案：要如何改变？ 3.机台架动率提升采用轮班制etc.4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标

三、成本（COST）控制

成本是料，工，费三方面支出的总和。如何控制成本？ 1.材料方面

A.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。B.技朮改善：制程改善，寻找替代新厂商。C.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分﹔制程采用要因矫正预防。D.呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。2.直接人工

A.产量提升：追求生产绩效。B.人员调节：实施人力支持制度。

C.技朮品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。3.制造费用

A.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。

B.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。C.事务杂费：定额预算制度。

D.能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。