第一篇：浅谈企业人力资源管理过程中凝聚力的培养对策
浅探企业人力资源管理过程中凝聚力的培养对策
随着我国全方位、多层次的对外开放和市场机制的进一步完善，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何做到人尽其才，人尽其用，以达到团队凝聚力的实质性提高，一直是困扰企业发展的“瓶颈”，也是我国人力资源管理学界面临的一个重要命题。企业团队凝聚力培养的影响因素众多，本文根据我国企业人力资源特点及人力资源管理现状，从文化、制度与人三个层面进行了对策探讨。
1.文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。文化建设是公司领导层的核心任务。而企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人，关心人，培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是要建立完善的以人为本的企业文化。没有文化的企业制度会导致人的机械化，企业文化强调以人为本和劳动者地位的主体化。该文化鼓励竞争与创新，体现成就感，团队合作精神和整体荣誉感。企业领导必须始终明白企业职工是真正的主体。如果说过去的企业文化注重对人才的尊重，那么现代的企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明才智。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发，进取，和谐，平等的企业氛围和企业精神。给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
2.制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任，通过完善制度来加强企业的凝聚力。一般而言，制度建设方面有如下方式，侧重于激励制度的建设：
2.1薪酬激励
报酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引，保留和激起企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，还应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。广义的薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利等。报酬公平与否，是影响员工工作积极性的重要因素。因而，建立一个报酬合理的结构将对提高企业凝聚力有极其重要的作用。
2.2职工福利激励
高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。大体上可将福利分为经济性福利，非经济性福利和保险福利。职工福利要发挥很好的激励作用，一是要与职工良好的工作绩效紧密相关；二是要满足个人的需要。为了最大程度的满足不同职工的差异性福利需要，可推行弹性的职工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的职工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工满意产生有权利和价值的感觉。同时也让他们清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的凝聚功能。
2.3升降激励
升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对业务表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作。这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资，降级别的惩罚，这是负激励。每个职工都有尊重的需要，也有自我实现的需要，通过升降激励，可以形成一种激励机制，激发职工为实现目标而努力，达到自我实现的目的。这必将实质性地提高了企业的凝聚力和战斗力。
2.4职工民主参与决策
据心理学研究发现，如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。职工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。因而，管理者应当为广大职工参与管理提供一切方便，创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性，有效的开展合理化建议和自主管理活动，调动职工的积极性。参与决策是培养企业职工凝聚力的基本形式。其目的是提高职工的主人翁意识。
2.5职业培训
培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是培养企业凝聚力的最有效的方法之一。要想使培训成为一种有效的凝聚手段，应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励。
3.人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做“人”的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。积极的情愿可以焕发惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。同时管理者应表现对员工的诚挚关心和热情。多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。在施工企业中，大多数一线职工都是从各地到一起。他们远离了家人，更需要管理者的关心，认可与信任。因此，基层管理者更要注意感情的投资，对职工要有深厚的感情。要真心实意地关心和爱护自己的职工，以增强职工对企业的凝聚力和向心力。
turboc2 的使用
Turbo C 2.0使用指南
Turbo C 2.0是Borland公司1987年推出的C语言编译器，具有编译速度快、代码优化效率高等优点，所以在当时深受喜爱。Turbo C 2.0提供了两种编译环境：一种是类似于UNIX环境的命令行，包含一个TCC编译器和一个MAKE实用程序；一种是集成开发环境，由编辑器、编译器、MAKE实用程序和RUN实用程序，还有一个调试器组成。在这里，我就向大家简单介绍一下集成环境的使用方法。
进入Tc，您可以看到类似下面这样的屏幕。按F10到菜单，将光标移到Options，打开下拉菜单（或可以按Alt+o打开Options下拉菜单），选择Directories,第一行是include文件目录，是你的TC.EXE,所在的目录,假如你的TC.EXE是在C:TC20下那么就是c:tc20include；同样,第二行是library目录，设成c:tc20lib第三行为输出.EXE和.OBJ文件的目录，如果为空则输出到c:tc20目录下；第四行为Tc的目录，这里设为c:tc20；第五行是建立PICK文件，默认是TCPICK.TCP，该文件的作用是每次只要键入tc即可在启动TC时自动加载上次编辑的文件。完了以后一定要Save Options。否则下次你还要在设置保存时覆盖原来的就可以了.好了，设置完这些目录以后，您就可以开始进行基本的开发工作了。
帖子相关图片:
Turbo C 2.0基本使用指南
（二）现在我们来讲一下各菜单项的功能。
File菜单：
File菜单中都是些一般编辑器中常有的功能，如Load、Save等，相信没有必要再讲了，我们就省点口水吧。
Edit菜单：
Edit菜单的作用是从菜单切换到编辑栏。其实大可不必这么麻烦，只要按ESC键就可以了。
Run菜单：
Run菜单中的命令用于运行程序。
RUN命令不用讲了，当然是用来运行编译好的程序的啦。
Program Reset可以终止当前运行的程序，释放分配的内存空间。这在进行调试时退出程序的方法.Go To Cursor使程序执行到光标所在处。
Trace Into单步执行程序，并且进入函数（必须是同一源文件中定义的函数）。
Step Over单步运行程序，但不进入函数。
User Screen返回到DOS界面，按任意键可返回。
Compile菜单
Compile菜单用于编译.OBJ文件和连接生成.EXE可执行文件。
Compile To OBJ编译生成OBJ目标文件。
MAKE EXE File编译、连接一步完成，生成EXE可执行文件。
Link EXE File连接OBJ文件以生成EXE可执行文件。
Build all无条件编译所有文件，无论过时与否。
Primary C File可在编译过程中发现错误是重新载入文件(.H.C)。
Get Info可获得以下信息：
源文件
与当前文件相联系的目标文件
当前源文件名
文件大小
程序退出码
可用空间
Project菜单
Project菜单提供与工程有关的命令。
Project Name给你的工程起个好听的名字。
Break Make On设定终止MAKE的缺省条件，通常为ERRORS。
Auto Dependencies自动依赖检查。就是说让MAKE自动检查盘中是否有相应.C和.H文件。
Clear Project清除工程文件名，重置消息窗口。
Remove Messages将错误消息从消息窗口中清除。
Turbo C 2.0使用指南
（三）6.Options菜单
前面我们已经使用过options菜单，可想而知这里主要设置一些集成环境的参数。
Compiler
Model内存模式，不同的内存模式将使用不同类型的指针。
Define宏定义，可用分号“；”划分多重宏定义。
Code Generation代码生成，控制编译器生成怎样的代码。
Optimization优化，可按用户的需要优化程序的代码。
Source源代码，控制编译器如何处理源代码。
Errors错误，让用户可以控制编译器如何处理和响应诊断信息。
Names，我也不知道是用来干嘛的。
Linker
Map File Menu选择映射文件的类型。
Intialize Segments段初始化
Default Libraries设置缺省库表。
Graphics Libraries打开自动查找BGI图形库。
Warn Duplicate symbols打开可使连接器警告在目标及库文件里出现的相同字符。
Stack Warning抑制连接器产生No Strack消息。
Case-sensitive Link是否区别大小写。
Environment
Message Tracking消息跟踪，编译时会跟踪编辑器里的语法错误。
Keep Messages告诉TC是否保存消息窗口内的消息。
Config Auto Save设置为ON时，TC将自动保存对TC所做的设置；否则必须使用Options->Save Options才将改动保存。
Brackup Files打开则会在保存文件时建立备份文件。
Tab Size设置制表符大小，缺省为缩进8个字节。
Zoomed Windows设置窗口为全屏幕。这样的话，编辑窗口或消息窗口都将变成整个屏幕的大小，只有活动窗口是可见的。用F6可以互相切换。
Screen Size设置屏幕大小。
Directories目录设置。（看者云：前面不是已经设置好了吗？少废话了！）
Arguments在用run->run运行程序时，可在这里加上参数。
Save Options更改好设置以后，一定要在这里保存一下。除非将Options->Environment-> Config Auto Save置为ON。
Retrieve Options这个命令可以重新加载以前保存的配置文件。
Turbo C 2.0使用指南
（四）7.Debug菜单
Debug菜单命令用来完成调试工作。
Evaluate可以测试甚至修改一个变量或表达式的值。注意：表达式不能包含函数调用和宏。
Call Stack用来跟踪当前函数的调用关系，他弹出一个包含调用栈的窗口。
Find Function顾名思义，就是查找函数定义。只有在运行调试时可用。
Refresh Display刷新屏幕。如果编辑屏被你的程序改写了，可以用它恢复。
Display Swapping控制是否在程序运行是切换屏幕。
Source Debugging打开源代码调试。
8.Break/watch菜单
Break/watch菜单用来设置/删除断点或监视项。
Add Watch添加监视项。可以监视一个变量或表达式的值。
Delete Watch删除监视项。
Edit Watch编辑你所监视的表达式。
Remove All Watches删除所有监视项。
Toggle Breakpoint设置或删除断点。如果设置了断点，程序运行到这一行就会停下来。
Clear All Breakpoints清除所有断点。
View Next Breakpoint按设置顺序移到下一个断点处。
Turbo C 2.0集成环境的所有菜单命令已经介绍完了，下面我们将通过一个实例来看看在Turbo C下如何创建你的程序。
Turbo C 2.0使用指南
（五）现在让我们来看看怎样在TurboC中创建程序。我们可以键入tc或tc test进入TC集成环境。在编辑窗中输入我们的程序代码，例如下面这段：
/* just for a testing */
/* print a string “Hello,world!” */
int main(void)
{
char str[]=“Hello,world!”;
void showstr(char *p);
showstr(str);
return 0;
}
void showstr(char *p)
{
printf(p);
}
代码输入完后按F2来存盘。要进行编译最简单的是按F9用MAKE实用程序，编译并且连接生成EXE文件。此时如果程序中有错误，编译器会在底下的消息窗口给出错误信息（关于错误信息的意思，以后我会再写一篇），光标移到消息条上，按ENTER或F6可回到编辑窗再修改程序。
我们可以通过设置断点和监视项来调试程序。将光标移到第5行，按ctrl+F8即可在这里设置断点。将光标移到第7行的str上，按ctrl+F7可添加监视项监视str的值。
然后按ctrl+F9运行程序。由于刚才在第5行设置了断点，程序运行到第6行就会暂停，要再按一次F9才继续。从watch窗口中，我们可以看到str: “Hello,world!”，这是str当前的值。如果str的值改变，这里的显示也会跟着改变。
我们还可以按F8或F7单步执行程序。我们来让程序运行到第7行，这时你就可以发现F8和F7的区别了。F8将执行完第7行的指令后，光条直接移到了第8行，也就是说它跳过了函数showstr()。而F7会从第7行跳到第10行而进入函数showstr()内部。请注意，F7只能进入当前编辑文件中定义的函数，而且不能进入库函数。
完美集成中文环境的精巧强大的C语言编程学习工具！TurboC2.0不仅是DOS时代优秀的C语言编程工具，而且还是广大编程学习者的入门语言。本版更彻底地进行了汉化，包括出错信息，却又不牵强翻译，保留了最贴切的信息，并且为其完善了Windows以及中文DOS下的运行环境，使用者并不需要熟悉DOS知识，只需要在安装时将 TurboCv2.0指定安装在任意文件夹，再不需要手动更改任何选项，就能够正常编译程序。“TurboCv2.0汉化版”的主要功能
1、为了照顾不熟悉DOS环境软件操作的广大初学者，让大家能在Windows环境下方便地安装TurboCv2.0，本安装程序可以将TurboCv2.0安装在任意指定目录，无需修改
Options菜单里的Directory选项，即可正常编译标准C程序！
2、此版本集成了中文DOS运行环境，用户无需另行下载安装，即可直接采用中文界面进行操作！
3、安装程序将在开始菜单上建立“〖程序设计〗TurboCv2.0”菜单，并建立启动TurboC的快捷方式和配置卸载工具，还有其它相关的一些快捷方式；
4、您建立的C程序文件将保存在“安装目录TC20HProject”目录下，开始菜单上会建立“我的Project目录”的快捷方式，令您保存更方便；
5、程序输出的.OBJ和.EXE文件将保存在“安装目录TC20HOutput”目录下，开始菜单上会建立“输出文件Output目录”的快捷方式，令您管理更方便；
6、可选择安装百度超级搜霸，即可拥有强大的搜索功能，还有拦截广告、清理痕迹等功能；
7、〖颖思设计〗还专门在网站Http://www.xiexiebang.com,Http://WWW.WINYES.NET上建立了C语言程序设计与C++面向对象程序设计的相关栏目，收集了不少相关精选文章，希望有兴趣的朋友能够一起来学习、讨论！
第二篇：现代企业人力资源管理对策
现代企业人力资源管理对策
当今中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性与主动性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。正如惠普总裁维斯普莱特所说：“#8世纪的成功企业将是那些尽力开发、储藏并平衡员工知识的组织。”新世纪，现代企业人力资源管理面临的挑战是严峻的，其主要表现有以下几个方面：
一是全球化的挑战。
随着我国加入wto，外国企业人才本地化与在国外的中国企业人才属地化的问题就是突出的人力资源管理问题。比如，如何挑选鉴别去海外生活和工作的能干的经理？如何设计培训项目，增强经理们对外国文化和工作实践的了解？如何调整薪酬计划以保证支付构成是公平的，而且与不同地区的不同生活费用相适应？这些都是全球化对人力资源管理的影响。
二是新技术的挑战。新技术的挑战
主要指计算机技术与网络技术的进步所带来的人力资源管理的挑战。新技术使组织能够获得信息激增带来的优势，但同时也使工作岗位发生了变化，比如要求综合性技巧的工作岗位增加了。在很多情形下，员工需要重新培训，扮演新的角色，承担新的责任。同时，更要求企业建立人力资源信息系统，不仅能提供现实和准确的数据，更重要的是能应用于控制沟通和决策的目的。
三是成本抑制的挑战。全面质量管
理与业务流程再造对于提高组织竞争力是非常重要的，尤其对于现代组织中的服务和知识密集型公司来说，研究降低成本，特别是劳动成本，包括裁员、外包、员工租赁等，这些都直接影响人力资源政策和实践。
四是变化管理的挑战。为了适应环
境，组织的管理要发生一系列的变化。可是，有些变化是反应性的，即组织的绩效受外部因素的影响而产生的结果；有些变化必须主动迎接，由管理者主动做出改变。所以为了管理变化，管理者，尤其是人力资源经理，要参与员工的沟通，倾听员工的呼声，放眼未来，引导员工来改变自己以适应变化。在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎么样在企业的各项活动中具体地、操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？如何去开拓企业人力资源管理新格局呢？
我想其对策有四：
对策一：明确人力资源管理的战略性职能。
人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当做一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型，顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
对策二：重新定位人力资源管理者的角色。
现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆，确定问题，建立信任，制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
对策三：重组人力资源部，以改善人力资源管理职能的有效性。
人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评估以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心、现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织构架，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。
对策四：建立一整套科学而有效的人力资源管理体系。
现代企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以认识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。
第三篇：新形势下物流企业人力资源管理对策
新经济形势下物流企业人力资源管理对策
——以A公司为例
摘要：文章以颇具代表性的国内中型物流企业A公司为例，阐述在后金融危机下，调整产业结构，企业转变发展战略，人力资源管理战略从人力资源规划调整、优化人员招聘与配置、建立健全培训体系、改革薪酬激励机制等方面入手，提出配套策略，提升企业核心竞争力，促进企业实现转型目标。
关键词：物流企业人力资源管理对策
一、选题的背景与意义：
近来，随着世界经济形势缓和，调整产业结构，转变生产方式，成为当下经济发展的主旋律，加上中国经济的强劲复苏，外贸进出口贸易量快速恢复，物流企业又迎来了良好的发展机遇。2009年底，国务院发布的《物流业调整和振兴规划》中提出“到2011年，培育一批具有国际竞争力的大型综合物流企业集团”目标，并明确了配套措施，为物流企业的壮大提供了发展条件。文章试通过A公司人力资源战略如何适应企业发展战略调整，以建设“优秀的、品牌的、民族的百年老店”为愿景，探索物流企业在新经济形势下，依靠企业创新驱动、内生增长力，提高产品附加值，提升企业核心竞争力。
二、新经济形势下A公司的战略转变
A公司是一家股份制企业，集物流与贸易功能于一体，在全国各口岸城市有38家子分公司、海外有8家分公司，员工总数2000人左右，其中上海总部员工367名。2007年至2009年，企业销售额连续三年保持在人民币25亿左右，名列中国物流百强综合实力第17位。
面对新的经济形势，A公司提出战略转型目标：
（一）“做精货代，做实转型”，是要在做精传统货代口岸业务的基础上，发展中高端物流，在3~5年内，转型成为客户提供一揽子物流服务，开展工程、IC产品、汽车及零部件等行业物流、工厂项目物流、保税区物流、国际会展物流等综合性、难度大、多点多程多式的精细物流企业。
（二）拓展差异化竞争优势，提升可持续发展能力。从注重低成本的红海战略，向差异化、集中化的蓝海战略转变。
（三）以大客户、大项目为驱动，将商务、贸易、金融、物流有机融为一体，延伸服务链、产业链形成企业新的经济增长点。
（四）全面提升公司国际化、网络化、专业化的综合性第三方物流水平。
三、制约公司战略转变的人力资源因素
根据企业发展战略的转变，人力资源部对企业内外人力资源的需求与供给进
1行分析预测，盘点现有人员情况，找出制约公司战略转变的人力资源主要因素：
（一）人才结构不合理
1.高级专业人才专业分布不均匀
货代、港口、陆路运输、仓储等传统业务的人才较为集中，国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等企业转型所需的专业人才十分缺乏，公司高级物流人才仅占总人才数量的6%，国际商务、贸易人才则更是凤毛麟角。
2.复合型、综合管理型人才奇缺
目前，A公司复合型人才占总人才数量的0.8%，既懂物流、又掌握现代管理理念的复合型人才奇缺。特别是缺乏系统掌握管理、经济、法律和贸易等方面知识并能从事组织管理、企业管理和项目运作管理的综合性管理人才。据调查，目前A公司里，拥有工商管理专业学习背景并同时具备物流领域专业知识的人员寥寥无几。
（二）培训项目与新战略意图结合不紧密
员工培训项目停留于新员工入司教育、操作技能培训、应急事务处理等初级阶段，没有将企业战略转变的目标、企业发展方向、企业文化等内容有机的融于培训项目之中，培育员工的创新精神和合作精神，统一员工的思想观念，形成合力。另外，绝大多数员工忙于日常业务工作，无法及时跟踪和把握现代物流管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识体系陈旧。
（三）薪酬结构不合理，缺乏外部竞争性和内部激励性
A公司的薪酬缺乏战略性，现行薪酬沿用了十多年的“工资+奖金”结构，历年来考虑低成本因素，工资长期没有调整，整体薪酬已落后于行业P50分位，对外缺乏竞争性，对内缺乏激励性，导致骨干员工年流失率在8%左右。
（四）绩效考核内容单一，与公司发展战略目标相脱节
目前，A公司对经营管理人员的绩效考核指标倚重于经济增加值，企业战略转变后，差异化、中高端物流产品与大项目、大客户开发，商务、贸易、金融、物流四位一体的业务增长比例等考核指标体系不健全。考核周期一年一次，不能及时反映被考核者现状，导致激励措施滞后。
四、基于A公司战略转变下的人力资源管理对策
为实现A公司新的战略，人力资源管理战略首先从调整人力资源规划起步，重新设定人力资源管理目标和任务，修订企业人力资源管理制度，在分析企业内外部人力资源供给与需求的基础上，预测A公司未来3~5年内人力资源净需求数量，改进员工招聘、升迁、退休、解聘、培训和职业发展等相关内容，使人力
资源战略规划与企业发展战略保持一致。
（一）根据企业高级专业人才专业分布不均匀和复合型、综合管理型人才奇缺的现状，首先对A公司现有人才的专业、特长、能力及分布情况进行盘点，建立企业人才库。其次以新的企业战略目标为依据，优化公司内人才配置，鼓励专业人才内部合理流动。最后采取外部引进和内部培养相结合的方法解决人才供需矛盾。
1.外部引进人才： 通过行业协会、专业猎头公司等渠道选拔行在业内有丰富经验的商务、贸易、金融、物流类资深人士和专家，通过评价中心技术筛选、聘用与企业发展战略和企业文化、企业工作环境、企业团队精神相契合的高级专业人才和综合型管理人才。
2.内部培养人才：在公司内部选拔高潜能人才，将岗位上有突出业绩表现的人挑选出来，通过制定竞赛模型，考核评估高潜能人才的各项素质，建立高潜能人才发展通道和关键岗位胜任模型，通过组织高潜能人才参加企业内外培训，深入一线实践锻炼，师徒带教等方式，不断磨合高潜能人才与国际商务、国际贸易、国际营销、企业管理、物流策划、物流管理等岗位胜任素质的匹配度，使之适应岗位所需，适应企业发展战略所需。
（二）构建培训开发新体系，发挥培训效用
搭建公司培训平台，健全培训机制，完善培训制度。围绕公司新战略，开展培训需求调查和分析，按照岗位和职责需求，设计分层、分类、分阶段培训方案和实施计划，做好效果评估等环节工作。培训项目既有业务技能知识的培训，又有企业新战略目标、企业文化、创新思维、团队精神等内容的培训，让每位员工都知晓公司的战略变化，统一员工的思想，提高适应企业内外环境变化能力。加大物流领域新知识、新理论、新动态的培训和创新精神以及信息化知识的培训，更新员工知识结构，激发创新能力，满足企业内部人才梯队建设需要，提高组织绩效，增强企业竞争优势。
（三）创新机制，建立战略驱动型薪酬管理体系
着手开展薪酬调查和岗位评估，建立以3P模型为基础的薪酬体系，以职位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。在经济性、合法性的前提下，采取混合型的薪酬策略，强化薪酬的竞争性和激励性。调整薪酬结构中激励部分和保健部分的比例，将薪酬结构调整为：“基本工资+岗位工资+绩效奖金+股票期权（核心员工、关键岗位）”，使关键岗位、核心员工薪酬达到P75分位，普通岗位员工薪酬达到P50分位。
此外，建立以员工的个人需求为中心的弹性福利制度，员工根据个人需求选
择自己福利组合项目，满足员工不同层次需求。
（四）建立健全全员绩效考核机制
变革唯经济指标考核模式，依据职责将公司新战略目标层层分解，形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的绩效考核格局。
在绩效考核方式上，A公司对经营管理人员采取平衡计分卡的方法，通过财务指标、客户指标、内部经营流程执行指标、带领团队学习与成长指标进行综合考评。对非经营管理人员设立KPI关键绩效指标，从定性与定量两个方面给予考评。将对各类人员的考评结果与其薪酬福利、劳动合同续签、岗位调整、职务变动等奖惩措施挂钩。
在绩效考核周期上，由一年一次考核改为关键事件考核和半年考核、总评相结合，对照绩效考核指标及时给以奖惩。
在绩效考核过程中，公司高层管理与人力资源部、直线经理每季度召开专题会议，听取、检查、督促目标达成情况，并针对下属碰到的问题提供必要的支持和帮助，形成“能者上，平者让，庸者下”的激励机制。
结论
后金融危机下，随着中国经济的全面复苏，调整产业结构，转变企业经济增长方式已成为大家的共识，国内物流企业又迎来大发展的机遇，人力资源管理实践要与时俱进，及时调整与企业发展战略相匹配，均衡发展人力资源管理各模块的工作，使人力资源管理战略支撑和服务于企业发展战略，促进企业实现战略目标。
与此同时，A公司大力加强企业文化建设，以“诚信致远，厚德载物”为理念，以“为客户、为员工、为社会创造更多价值”为核心价值观，打造雇主品牌。重视员工发展，实施员工职业生涯管理，将企业战略目标与个人发展目标结合起来，凝心聚力为实现企业新战略目标作贡献，营造企业发展员工受益，员工进步企业受益的双赢格局，共同构建和谐的劳动关系。
撰稿：龚祖伟
二0一0年三月
第四篇：企业人力资源管理问题及对策研究
企业人力资源管理问题及对策研究
[内容提要]改革开放以来，我国企业走过了漫长坎坷的发展道路，相应的企业管理理论和实践也得到了很大程度的改善。然而，在企业人力资源管理方面仍然存在很多认识上的误区，与企业战略脱节，并未作为一种稀缺的、难以模仿的独特资源而形成一种竞争力。本文分析了其中的主要问题，并在此基础上提出了解决的对策。
[关键词]人力资源管理；现状；对策
众所周知，在知识经济时代，拉动经济增长最重要的战略性资源不再是物质资源，而是人力资源，人力资源在现代经济中的重要地位和作用愈益显现。相应地，人力资源管理理论及其实践活动广泛盛行开来。然而，在我国企业中，人力资源管理至今并未得到足够的重视：人力资源很少被认为是企业经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是企业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段，人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。这些都将导致企业人力资源管理不善，甚至成为我国企业发展壮大的一大瓶颈。
一、人力资源管理对企业的重要意义
1.人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类，即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代，人力资源已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用，企业的其他资源都无法发挥作用；失去人的本源作用，企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，不断整合各种资源，以实现效益的最大化，使企业得以生存并不断发展，人力资源管理恰恰是其中的关键。
2.人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点“：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势，二是产品差异化。而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。
3.人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来说，提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的，经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中我们越来越清楚地认识到：对人的管理是现代企业管理的核心。因此，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人，以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。
二、企业人力资源管理的现状
在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理方面存在的问题，一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中，主要有以下几方面亟待解决的问题：
1.人力资源总体规划缺失。企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于：
（1）企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次，而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来，人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。
（2）缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才，致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段，人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态，一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候，这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题，在面对各种人力资源问题时，也只能作出带有补救性质的简单化处理。
2.培训和开发存在误区。人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题，我国也不例外。以学历为例，全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人，中小企业为2.96人，仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据，但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展，提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看，大规模引进高素质人才并不现实，解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发，提高人员素质，在内部发掘人才。令人担忧的是，我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区，其中具有普遍性的问题是：
（1）在观念上，企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用，总是怀疑员工培训开发的价值和意义。
（2）在投资上，由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益，所以企业不愿投资。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，在我国该项支出还不到1%。
（3）在沟通上，没有做好培训前的动员工作，员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义，没有参与培训的热情。
（4）在实施上，忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时，只能进行盲目选择，使员工的培训和开发仅仅停留在表面，不能给企业和员
工带来真正的帮助，常常事倍功半。
（5）在管理上，培训机制不完善，在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。
3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动对于特定的组织而言，带来更多的却是负面影响：
（1）不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患。
（2）“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况并不了解，需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还要投入资金，造成企业成本的不断损耗。
（3）对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神，但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破，频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。
4.缺乏长期有效的薪酬与激励机制。企业是否能够有效的利用有限的人力资源，在于是否提供足够的激励以及激励方式的选择。我国企业激励员工的手段主要包括：第一，物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱，发年终奖金等；其次，提升职务、表扬以及主要针对销售人员的销售提成，偶尔采取组织旅游的形式。激励手段都比较单一，很少采取股权激励方式，不重视人力资本参与企业的剩余分配。然而从货币的边际效用理论角度分析，当员工的货币收入达到一定数额后，货币的边际效用将递减，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。从行为科学理论角度分析，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是错综复杂社会成员中的一员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在对员工进行激励时应做到物质激励与精神激励相结合。
三、改善企业人力资源管理现状的对策
面对激烈的竞争和多变的市场环境，企业要想实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题，我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决：
1.制定前瞻式的人力资源总体规划。
（1）在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。
（2）人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术发展的方向，确定各种程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。
（3）人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
（4）要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时，必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础，灵活地选用各种预测技术。
（5）加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，从而提高人力资源管理者的整体素质。
2.建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要，并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本，而且是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视，在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认，应以既能满足企业生产经营的实际需求，又能满足企业未来发展的需求为标准；培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位，甚至每一个员工之间都存在的差异性，根据其自身的特点和实际情况，因人而异，因工作而异，因能力而异，有针对性地进行设计；在培训实施之前，做好动员工作，充分调动员工参与的热情，让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处；培训实施的过程中，应加强管理，根据员工的表现，采取奖惩措施，并辅以相应的激励制度，确保培训效果；培训结束之后，要对参加培训的员工进行考核，明确培训效果是否达到了培训目标，并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。
3.对人员流动进行正确的管理。
（1）企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员
流动进行正确的管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。
（2）企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。首先，设计合理的薪酬体系，为员工提供一份有竞争力的薪酬，尤其要重视内在报酬，如对工作的成就感、责任感、个人成长等，企业不仅仅靠金钱的鼓励，而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。
（3）尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。
（4）在不断强化制度建设的同时，还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化，应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设，打造企业特色文化，让员工拥有共同的价值观念，提高员工的忠诚度，增强企业的凝聚力。
4.实施有效的激励措施。前已述及，员工激励应当采取多元化的方式。其中，不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，给以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
四、结束语
如今，知识经济时代特征日益明显，我国企业面临的市场竞争压力越来越大，我国企业需要提升其自身竞争力来适应这个经济大环境。而竞争优势的获得需要具有价值及稀有性，并且是高度组织起来的资源，在知识经济时代，这种资源就是人力资源。甚至可以说，在知识经济时代，竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务，其根本的来源却是内部员工，企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。总之，企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论的指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取相应的具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供可靠的人力资源保障。
[参考文献]
（1）崔凯 《对当前企业人力资源管理存在的问题探析》《商场现代化》 2007年第12期
（2）项光勤 《日本、美国人力资源管理对我国企业管理的启示》《长春市委党校学报》2006年第6期
（3）孟华《转轨时期中国公务员制度开发机制的完善》《理论学刊》2000年第2期
（4）李红艳《国家公务员考评问题及对策》《理论学刊》2000年第2期
（5）田广清,王智瞳《关键在于造就一个新的用人机制》《理论探讨》2000年第2期
（6）龚兵 《当前企业人力资源管理存在的问题探析》《金融经济》2009年第4期
（7）马玉民《企业人力资源管理的现状及对策》《经济师》2010年第8期
第五篇：现代企业人力资源管理对策分析
现代企业人力资源管理对策分析
摘要：人力资源在现代企业中越来越显得重要，它成为现代企业乃至社会的战略资源。因此，如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工作。本文分析了企业人力资源管理存在的问题，并提出了加强现代企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理；以人为本；绩效考核
如何做好人力资源管理是现代企业的一项非常艰巨和重要的工 作，如何正视现代企业人力资源管理的变革也是在人力资源工作过程 当中的重点。
一、企业人力资源管理存在的问题
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理 有助于企业战略管理的实施。但是，一些企业的薪酬制度不能适应新形势的发展，其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1．对人力资源管理认识不到位
对人力资源管理认识不到位，是影响我国企业人力资源管理的首 要问题。各级管理人员没有充分认识到人力资源对企业发展的重要意 义，忽视企业发展对人才的要求，不重视员工培训，低水平激励，人力资源管理体系缺乏或不完善。缺少战略性人力资源规划，没有建立起有效的考核与激励机制。
2．缺乏人力资源规划及相关政策
人力资源规划是根据企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测企业未来任务和环境的要求，从而为完成这些任务和满足这些要
求而提供人力资源的一个过程，其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是目前国内大多数企业缺乏人力资源规划和岗位分析，使人员招聘缺乏科学性，主要表现在：招聘缺乏计划性，采取随用随招的办法；没有根据企业发展估计企业未来对人员的需求，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；招聘没有依据，招聘标准不是依据岗位说明书，使得招聘效率不高。
3．用人缺乏科学性
目前我国企业用人机制不灵活，不能很好地考虑个人所具备的能 力、关系、资历、年龄、学历等观念在一定程度上影响企业用人机制；不能做到人尽其材，没有充分发挥员工的积极性和创造性，使培育核心竞争力没有推动力。
4．员工培训不系统
当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中存在 诸多问题：培训内容不切合实际，培训方式单一，缺乏培训评估等问题的存在造成培训效果不是很理想。企业认为对员工培训和开发是一种成本支出，讲成本控制，往往首先砍掉培训费用。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意在时间尚给予方便和支持。对人力资源培训的观念陈旧、投资不足，内容方法不当，造成员工素质能力不能很好地提高，很难适应迅速变化日益激烈的市场竞争。
5．绩效考核体系不科学
表现在考核指标的设定于评价标准的确立不科学、不合理，考核
流程不当，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合，客观上削弱了绩效考核的意义。目前，我国对于员工的考核，主要还是对思想品德和工作成绩、态度的考察，还很少进行业务能力和个性适应性等方面的考察。参与的人员主要是员工自我考评加上同事考评，而真正现代管理意义上的绩效考评小组还未起到应有的作用。在具体采用的考评方法上，主观因素还占据相当重要的位置，领导的意见，偶然事件的影响在员工绩效考评中还起到相当大的作用，绩效考核中常用的统计分析、行为对照表等现代科学考评形式的应用还受到很大的限制。
6．人才的有效激励重视不够
有些企业认为，只要有财力，不愁吸引不到人才，不愁留不住人才。但很多企业却发现自己高薪录用的人才被别的企业“挖”走，尽管这些来“挖”人才的企业出的价并不比自己高。这就说明，除了物质利益以外，企业能调动员工积极性的地方还有很多，如：是否有施展自己才能的舞台、领导对自己的工作是否有正确的评价、个人有无发展空间等等。这就给我们如何有效激励员工提供了很多思路。
二、加强现代企业人力资源管理的对策
面对国内外日益激烈的竞争，从企业发展战略的高度，充分认识到人力资源在企业狠心竞争力培育中的地位和作用，提升人力资源管理水平。
1．坚持以人为本的原则
知识经济时代的人力资源开发和管理的本质是：认识人，尊重人，以人为本。以人为本作为一项基本原则，是企业生存和发展的客
观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养于提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失的现象，其主要原因是违背了以人为本的原则。企业要想实现持续发展，则务必要具有强大的竞争力。要把对人才的培养成本看做一种投资，要考虑边际产出，而不应再用传统的平均成本观念，要增加对员工特别是经理的投入，以取得高收益。这对培育中国企业的核心竞争力，积极应对国际市场竞争具有巨大的推动作用。
2．做好企业人力资源管理的规划
摒弃传统经验管理，真正做到科学管理，就必须要具有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。要认真分析企业岗位现实需求和企业发展潜在需求，来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划。要让员工了解计划信息，知道企业的人才需求状况，帮助员工制定职业生涯计划，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人职业发展的阶梯。只有这样员工才能在企业发展中不断提高自身素质，适应企业发展需要。
3．合理使用所有人才
人力资源管理的目标之一是把合适的人放在合适的位置上，做到 人的能力与岗位要求的能力完全匹配，表现在用人方面，即坚持“能岗匹配”。包含两方面的含义：一是个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是岗位所要求的能力某人完全具备，即所谓职得其人。因此企业要为每一名员工创造施展才能得竞技场，简历
公开、公平、公正的机制。
4．提高员工培训的有效性
培训是为了提高员工的工作能力和技能，目的是帮助企业员工掌 握工作职位上的全面知识和熟练技能，提高管理技巧和应变能力。要根据企业和员工职业发展的需要，有针对性地确定培训内容和培训方法，使培训做到有的放矢。培训完成后要及时有效地进行培训评估，培训评估要考察四个方面的内容：一是评估学员的反应；二是评估检查学员对知识的掌握程度；三是学院是否将所学的知识学以致用；四是检查企业业绩的提升情况。通过评估发现培训中存在的问题，为今后提高培训效果奠定基础。
5．建立科学的绩效考核体系
绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论 上讲，绩效考核的有效实施能够整合并激活人力资源管理的各项职能 活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效考核是一个过程，是一个有机整 体。建立科学的绩效考核体系要考虑两个方面：一是考核指标以可量化的客观指标为主；二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系。
6．提高企业对人才的吸引和激励
在新的竞争形式下，企业的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而全面提升企业竞争力。企业对人才的吸引和激励主要体现在以下几个方面：一是搭建舒展才能事业舞台。职业生涯发
展可以实现员工自我价值的不断提升和超越，是员工高层次的需求，对员工具有长久的激励作用；二是建立富有激励性的报酬体系。在企业外部，应使核心员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部要适当拉开薪资分配的差距。企业可以试行年薪制、股权激励方案等现代激励机制，给核心员工提供良好报酬体系。三是营造令人心情舒畅的文化氛围。对员工要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使大家心情舒畅地工作。随着经济全球化的日益加剧，国内企业将面临更为严峻的生存挑战。中国企业必须培育和提升企业的核心竞争力，而核心竞争力的形成 维护最根本的要考人才。因此，需要进一步转变观念，充分认识到人力资源的重要性，将人力资源管理提升到关于企业发展战略的高度。只有实施科学的人力资源管理战略措施，才能吸引、保持、使用和激励优秀人才，从而提升企业核心竞争力，获得持续竞争优势。
点击咨询 