执行力管理者的误区

第一篇：执行力管理者的误区

管理者的误区-第01期

最近我常常接受邀请到企业做一些专题培训。主管们抱怨得最多的是：千里马难寻——员工的素质不高，工作被动。这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生暴动，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。

失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么

一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书，每一个秘书都对接手的人抱怨说这位经理太难侍候，不知道怎样才能让他满意。有一天，这位经理问我到哪里才能招到一个好秘书。我问他：你认为一个好秘书应该做些什么工作？他说：应该尽职尽责，自觉主动地做好份内工作。

我请他将秘书的职责和份内工作一点一点地写出来，这位经理写了几点便写不下去了。他才发现，连他自己也不知道秘书该干些什么，因此，他请的秘书常常闲着不知道干什么也是很正常的。

我建议这位经理去请教一些资深经理，将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表，而且将一些可能会出现的问题也写出来，然后，拿着这份职责表跟秘书探讨能否胜任，遇到问题如何解决。管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。

失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌。

在办公室里，我们常常会遇到这样一幕：

上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。

下属：我在做„„

上司：什么？！这些事要花那么长的时间？！

为了避免这种场面发生，我总是要求下属写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用

流水帐的方式记录下来。尤其是做行政事务性工作的员工。我喜欢跟他们说以下这番话：

好记性不如烂笔头。因为行政工作大多是琐碎单调而且是重复的，每天忙忙碌碌，却见不到成效，不像做业务，有数据可以说明成绩。如果做对了99件事，没有人会提起，但做错了一件事，大家便会牢牢记住。假如大家问你到底忙些什么，你真的还想不起来多少。因此，写工作日记尤其重要。开始的日子我会定期看工作日记，假设我对某位员工的工作表现不满，我会通过阅读他的工作日记，知道他的问题所在，再找他谈话。

例如某件事上司估计只需一个小时便可完成，但在工作日记上下属花了两个小时，这种情况一般只有四种可能性：也许上司估计错误——如果不及时搞清楚，上司便容易对下属产生偏见；也许下属的做事方法不对，效率有待提升——要着重提高下属的能力和技巧；也许有特殊情况发生——这只是偶然的；也许下属撒谎——到底是因为另有苦衷，还是态度有问题。

开始的日子都会有些不习惯，尤其是一些较为清闲的员工，因为他们的工作日记实在没多少好写的，不再容易蒙混了只好主动积极地找事干，为的是让工作日记写起来不至于太难看。至于忙碌的员工则会写得很爽快，时间长了养成工作习惯，既帮助记忆，又有利于做计划和总结。

当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来帮助训练新员工。这样做，管理者可以得到双重回报。那些员工不仅更加强化写工作日记这种习惯，还能够帮助公司对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工。

失误三：工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感。

我们订的工作目标和内容要合乎实际。有一个例子让我印象非常深刻，三年前，我在寿险新人培训班上担任主讲老师，我注意到一个很秀气的女孩子总是坐在前面的位子，眼中充满了兴奋。但一个星期后我在路上见到她时，却发现她垂头丧气，我问她发生了什么事，她说她不想做保险了，因为她没办法忍受每天要见20个客户的挫折感受。她的主管在听完一位台湾的推销高手的讲演后，要求她们用一种

强势的推销方式，不管对方如何拒绝，都要坚持推销，而且不到20个决不罢手。主管相信最后客户会屈服在业务员的“天缠功（天天缠住客户的功夫）”下。

我后来找到了这位主管，和他一起讨论这种方法是否适合他的下属以及利弊，最后我们同意放弃这种不切实际的推销方式，而让业务员每天只找四个准客户谈话。并辅导业务员适当的推销方式，那就是：在适当的时间和适当的地点与适当的人做适当的推销，业务员的功力体现在寻找或创造这“适当”二字上。

现在这位女孩子已经是一位业务高手了，而且晋升为公司的高级主管。回想一下，她的才能当初很有可能就因为那些不切实际的目标和内容而被抹煞了。

要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。

失误四：没有培养员工的自我管理技能。

几个月前，我给一家公司做了为期三天的自我管理培训，目的是教会员工如何安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵循，如何设定目标并激励自己去达到它们。

有一个年轻人非常认真，不但用录音机把三天的课程录下来，每逢下课总是抓紧机会跟我探讨昨天的课程内容。

培训结束后，我在跟这家公司的老总交谈的过程中提到这位年轻人，我认为这么好学的人肯定很有潜质，谁知道老总说，这个人差一点被他的主管炒掉，他是刚毕业的大学生，工作不主动，好几次把项目交给他，过了好些天都没见他怎么动手，他的主管气得只好交给别人做了。

类似这样的事在企业中时有发生，管理者可能认为员工缺乏工作动力和责任心，其实这些往往不是本质问题。员工缺乏的是自我管理的技能。

当员工确实清楚工作职责和内容后，管理者会认为他理所当然应该出色完成任务，因为他们有一定的工作经验或教育程度。

有趣的是，现今出色的管理者通常没有受过什么训练，他们凭着自身的才能和自律一路过来，他们表现出比一般人要多一些天赋的才能往往就是自我管理的才能，在管理者看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置。作为管理者，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的雅量，更要帮助员工培养自我管理的技能。

首先，让每个员工都参加这类培训。

第二，把需要马上运用自我管理技能的任务交给员工去做。即使经过最好的培训，如果没有及时实践的机会，员工也会很快忘掉所学的东西。

值得注意的是，大多数人都不愿意被人监管，但他们却缺乏在没有监管的条件下工作的自我管理技能。

员工不对自己进行管理的原因是他们不知道如何管理。缺乏自我管理首先是一个能力问题。如果员工缺乏能力，当他们无法很好地完成任务，对他们抱怨是没有好处的。

一位曾经辉煌的企业家说过一句话，我们没有时间培养干部，只有时间使用干部。结果变成了一个英雄带领一群笨蛋的悲剧。也正是这些悲剧的英雄，他们喜欢把失败的部分原因归咎于“伯乐常有，千里马难寻”。

确实，千里马是不好找，因为他们是我们社会的精英，属于有特别天赋的人，而事实上我们不可能只雇佣这些有特别天赋的人来为我们工作，因为这种人根本就不多。我们只能象牧马人一样，找那些有一定素质的“良驹”，加以正确的管理和良好的培训，使他们成才。

第二篇：管理者执行力心得体会

管理者执行力学习体会

工程部

公司的发展离不开高层领导科学决策的发展战略、基层员工行之有效的工作作风，更需要中层管理者承上启下的执行力。中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼：

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，以身作则的表率作用。作为一个中层管理者，不能只靠说，要靠做，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。办事不拖拉，不患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。身先士卒以身作则的工作态度，才有可能带动基层员工的工作热情，才能带动整个部门工作积极主动。

第三，工作要深入，注重过程监控。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。多思考如何做好工作的方式方法，管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，经常深入最基层，了解情况。及时发现问题，及时解决问题，要了解广大员工对工作的意见和建议，对员工的意见和建议必须认真回应。

第四，工作要敢于负责，不讲借口、不回避工作失误。对于工作中出现的失误不找借口、不回避，“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层管理者都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第五，注重团队建设，有凝聚力的团队才是能打硬仗的前提。同一个团队的每一员应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。团队的执行力提高了才是真正管理者执行力的提升。

第六，常常总结工作中的不足，弥补缺失积极改进，是提高工作效能的捷径。常回头总结，因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。总之，提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

第三篇：管理者的执行力

管理的执行力提升

课程目标：

1、建立管理者执行力的共同语言系统；

2、寻找提升组织及个人执行力的方法；

3、掌握带领团队实现目标的有效方法。

对象：企业中基层管理人员

时间：2天

课程大纲：

一、问题澄清与分析

1、战略/执行/执行力的定义；

2、提高执行力的真正意图；

3、执行/执行力的问题分析；

4、企业执行力真正的问题；

5、提高执行力的关键切入点。

二、管理者的角色与职责

1、管理是什么？

2、管理的职能；

3、不同层级管理者的职责；

4、管理角色的错位；

5、优秀企业的选择。

三、执行力的关键要素

1、执行力提升的九大要素；

2、人本管理与执行力；

3、时间管理与执行力；

4、有效沟通与执行力；

5、解决问题与执行力。

四、执行的48字秘诀

1、结果提前，自我退后；

2、锁定目标，专注重复；

3、认真第一，聪明第二；

4、决心第一，成败第二；

5、速度第一，完美第二；

6、胜利第一，理由第二。

五、领导力与执行力

1、管理者与领导者；

2、情景领导的原理；

3、如何提升影响力？

六、团队管理要领

1、如何组建团队？

2、团队执行训练（游戏与分享）；

3、卓越团队特征提炼；

4、优势理念与团队管理；

5、什么是真正的团队精神？

6、团队组建要领总结。

七、如何激励员工

1、管理学界和企业两个永恒的难题；

2、激励的理论与模型；

3、转化角色与激励。

第四篇：执行力不行就是管理者不行

执行力不行就是管理者不行

作者：颜廷茂来源：北大纵横发表时间：2012-10-30

经常听到有些管理人员抱怨，说公司的执行力不行，所以导致公司的业务无法开展。到底什么是执行力？是不是老板说了，下属干了，就有了执行力？反之，就是执行力不行？执行力好与不好是管理优劣的结果，而不是导致管理优劣的原因。这是典型的因果倒置，更是一个很严重的问题。如果你总是琢磨员工执行力为啥不行，而不是去寻找导致执行力弱的其他原因，你永远找不到治疗管理疾病的药方。

那么一旦我们发现公司执行力衰弱，我们从哪些方面去寻找病根呢？首先，我们要懂得惰性是人的本性，你整个管理体系的搭建不能依赖有良心的员工。执行力的前提就是要有压力。这就对公司的中高层管理者的素质有一定的要求了。公司整体的管理体系一定要人人头上有指标，并且这些指标都是令人肉痛的指标，做不到就会有惩罚，做好了有奖励。试问你自己，你们的公司是不是人人头上都有清晰的指标呢？这就涉及到绩效体系的问题。

其次，人人头上有指标也不够，主管领导必须时时监控整个过程，对每一名员工的实施过程进行节点把控，每天、每周召开例会，让下属把所承担任务完成的进度一一汇报，告诉你完成的风险在什么地方，然后一起讨论怎么去控制这

些风险。如果涉及到其他部门或公司层面资源的调用，你这个管理者必须义不容辞的去帮助他。执行是员工的事儿，但是炮火支援就是你的事儿。否则你这个管理者的价值在哪里？有你和没有你区别又在哪里？所以，执行力的问题也是我们管理人员自身的问题，你有没有做一个合格的支持者？接下来我们再讨论能不能执行的问题。自问你交代给员工的任务是否合理，是否清晰，是否交给了最合适的人？在执行过程中，你有没有给他足够的授权？他清不清楚这个任务跟你的团队目标的影响是什么，对他个人业绩的影响又是什么？这些个问题同样要求你的管理人员有较高的管理素质。这几个问题比较空洞，我们举一个例子来说明。有一天，你把小王叫了过来，小王你本周去A公司谈一下合作协议。小王虽然办事麻利，但这个人逻辑思辨能力较差，不是一个合适的人选。此外，他只是一个小经理，没有足够的决策权自己去谈公司层面的合作，怎么谈呢？一个不能拍板的人去谈，只能谈出一个问题清单出来，不能谈出结果。这就是一个调兵遣将的问题，管理者要识人之长、用人之长。

总结来看，执行力的问题根本不在于员工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理。没有不好的员工，只有不好的管理者。

第五篇：管理者与执行力

管理者与执行力

执行效率与员工的体验密切相关

企业的最终目标是盈利最大化。而盈利最大化取决于公司内部的执行效率和客户的满意程度。

（在实现企业经营目标的过程中，执行效率决定着经营目标的实现程度，而执行效率与员工的体验和意见最为密切相关。在公司里，最快乐的员工往往也就是效率最高的员工。而谁对员工的正面情感影响最大呢？当然是员工的直接上司。员工的执行效率在很大程度上取决于与直接上司的关系。那些与其上司保持良好关系的员工，更能够适应企业的规章制度，工作格外卖力，也更能吃苦耐劳——即使是在公司困难时期降低薪水时也是如此。相反，那些不关心员工的上司总是无力改变员工出工不出力，出力磨洋工的局面，执行效率大打折扣，经营目标往往难以实现。）

（那些心中堆满了积怨的员工在与客户打交道时，总是会把心中的不快传染给客户。他们有的是用言语直接对公司进行抱怨甚至诋毁，有的是通过姿体语言向客户传达内心的郁闷，使客户对公司信心不足，对公司的发展前景产生疑虑，使公司的经营计划在客户环节执行过程中无法实施。

而快乐的员工却容易拓展出宽阔的客户渠道，并容易让客户满意。他们以自己的快乐感染着客户，让客户对公司充满信心，愉快地与公司开展业务。）

如何让员工开心而快乐，并让员工取得出类拔萃的成绩？有五项因素极其重要：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

薪酬只是沟通方式之一

“给多少钱，干多少活”，这是很多员工的心态。因此，当一些公司执行效率不高的时候，许多人认为主要是薪酬水平不恰当。其实，这只是问题的一个方面。薪酬只是公司与员工进行沟通的多种方式中的一种。

谁都希望通过自己的工作多挣一些钱。但在薪酬问题上，第一次的薪金和薪资调整政策能够使员工在同行业和同样盈利能力的公司中处于一种有竞争力的水平时，员工一般就会心满意足。只有当公司无法适应市场变化，或无法坚持将已经确定的薪酬政策公正地一以贯之的时候，薪酬问题才会成为影响执行效率的一个问题。

到一个公司工作，员工不光是关心自己的钱包能不能鼓起来，更关心自己的本领能不能长起来。因此，在进入公司时，员工都怀有一系列非常相似的理想，即便是不同职级、不同年龄、不同部门的人均不例外。他们不仅仅期望公平、公正地获得报酬，还期望接受与工作相关的培训，接受职业发展的帮助和支持，拥有职业发展通道，期待自己的知识和经验有用武之地，能够被公司当作发挥贡献作用的人才。在工作的过程中，员工还希望自己的意见和建议能够得到重视，并希望上级主管和公司能够就重大事项与自己交流，让自己通过正常途径而非小道消息来及时了解公司的政策走向和经营目标。

当其中的任意一项期望没有得到满足时，员工的不满情绪就会慢慢滋生，影响工作效率，进而影响公司整体的执行效率。当失望或挫折感积累到一定的程度，员工便会甩手不干，甚至做出一些违背公司利益的事情。

因此，除了给员工提供有竞争力的薪酬以外，要给员工做适当的培训，并鼓励员工自我学习。在员工工作的过程中，给员工提供必要的资源去开展工作，经常与员工进行交流沟通。员工都期望自己的经理是个优秀的沟通专家，并对下属的需求和问题富有责任感。大部分员工都期待自己的经理训练有素，经验老到，能够为自己的职业发展提供帮助，出现问题的时候能够给他们提供帮助。那些在问题苗头出现时表现无能甚至干脆把责任推到员工头上的上级是不可能让员工提高执行力度的。

经理应该成为员工的领导

经理没有成为员工的领导也是很多公司执行效率低下的一个根本原因。而这一点也是许多公司忽视最严重的。

经理和领导是有区别的。经理并不一定就是领导。经理只有成为领导才能更好地提高公司各项工作的执行力度，从而使公司盈利最大化。

经理的身份是在单位内部被给予的。上级期待他们去指导下属达到工作要求，完成责任指标。经理的行为是建立在界定的责任、确定的权力同所要求的绩效挂钩的基础上的。经理虽然可以按照规章制度授予的权力要求下属负责任地完成分配的工作，但经理在单位里也会遇到种种限制，如资源分配的不足，体制上的束缚（如一些限制性政策、规章制度不健全）等等。一个很优秀的经理也有可能遇不到那种真正愿意干点事情或有本事完成既定任务的员工。下属虽然有服从的义务，但要是碰上一两个捣蛋的下属，而他们还善于钻公司制度的空子，那这个经理要想完成责任指标，要想把自己的决议贯彻下去，会比登天还难。

但如果经理能够成为下属的领导就不一样了。经理靠权力来要求员工做事，而领导靠影响力来影响员工做事。在一个单位里，有权力的人不必然是领导，领导是有影响力的人，有自己的追随者。领导是主动发挥作用的。当既有的常规不起作用或根本没有惯例可循的时候，抑或某些始料不及的机遇从天而降的时候，领导人就可以说服并指导追随者利用机遇，去克服规定的工作任务和职责范围以外的各种障碍。而经理是没有权力要求员工去做好他工作任务和职责范围以外的事情的，除非经理能够成为领导，让员工自觉自愿地追随自己。

领导者与追随者之间靠的是交互影响。在相互交流的过程中，领导者与追随者总是站在同一条起跑线上，带领他们朝着领导者向往的目标前进。优秀的经理会公正地运用自己的权力并承担负责一方的职责，同时督促下属各司其职。当经理首先追求赢得下属的追随时，经理也就成了领导，员工也就成了追随者。在那种“士为知己者死”的情怀里，下属对各项工作的执行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。

无法抛弃的工作是最需要的工作

上面说的都是有关经理层面上的问题。在执行力的问题上，员工也起很重要的作用。喜欢本职工作的员工，基本上不存在缺乏执行力的问题；而那些不喜欢本职工作的员工，往往影响着执行力。

由于各种各样的原因，有时候，我们没有选择工作的机会，似乎只有守着自己那份工作到退休。但有的员工在守着这份工作的时候，对工作不去尽心尽责，对上司的指示不是马上去落实，而是满腹牢骚，拖拖沓沓，甚至阳奉阴违，背地里做些扯后腿的事情。

其实，对职场上的任何一个员工来说，如果对工作不满意还要守着，那这份让你无法抛弃的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我们无法选择命运，但可以选择对待命运的态度一样，我们不是总能找到符合自己喜好的工作，但可以选择对待工作的态度和采用什么方式工作。面对自己“无法抛弃”的工作，选择了好的态度，不仅能够给自己养成良好的工作习惯，提高工作的效率，也能在平凡的工作中获得平实的快乐。

抱怨并不能给自己增加多少本事。相反，在抱怨的过程中，时间失去了，自己的心态变坏了，仅有的一点本领也慢慢地被销蚀了。公司的效益不会因为任何员工的抱怨而增长，只会在抱怨中衰减。

不论是对自己，还是对公司来说，不抱怨是最实惠的态度。把抱怨的时间用来做好手头的工作，多读几本与工作和生活相关的书籍，多增长一点本领，多帮那些忙得团团转的同事分担一些工作，多去寻找一些可能给公司带来利润增长的机会，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能够上去了，工作也就开心了，生活也就变得美好了。

没有十全十美的事情，也没有无缘无故的事情。既然目前的工作无法抛弃，那就应该珍惜。敬业是最基本的要求。做工作其实也是做人，做人首先要讲良心。作家赵婕说，良心让人获得可靠的幸福。我们要对自己得到的任何东西看得见，这就是对自己的良心。有了这个良心，就没有不快乐的工作和不快乐的人生。

观后感

本篇文章着重站在员工的角度以及经理与领导的本质性的区别来作为本篇文章的主旨。文中先以经理与员工的关系开题来阐述观点，很多老板现在有一个一贯性的特征：老板，老板，老是板着个脸。看似的一句玩笑话可是却是一个真实的写照。当员工出现问题，大呼小叫，重者扣薪水，这样会造成的结果是，员工在工作中带着压抑的情绪，无形中淹没了员工的潜在能力。为什么这么说？如果你身处这样的环境，每天都是在怕犯错，犯错了扣薪水，哪还有心思去进步，何谈发挥自己的潜力。甚至，员工会对公司怀有不满，再把不满传给客户，公司的效益可想而知。相反来看，如果一个经理与员工建立一个融洽的工作关系，员工会更快乐的完成工作任务，想必会事半功倍。所以经理要与员工建立一个良好的工作关系。关于如何让员工开心快乐，作者阐述了5个因素：了解员工被期望做什么、工作的合适性、赏识、褒奖以及一位充满关爱之心的上司。

然而，薪酬只是企业与员工沟通的一种方式，也是最消极的一种。有些员工会“看钱干活”，而有些员工却是为了体现自己的价值去工作，其实仔细想想我却认为最初我们进入一家企业去工作都是第2种员工，为了体现自己的价值，发挥自己的能力，但是当经理并没有给自己空间去展示自己，每天做着自己认为毫无价值的工作，会潜移默化的认为“我对公司是没有价值的”，久而久之就变成了第一种员工。而经理应该真正做到“一个萝卜，一个坑”，充分发挥每一个人的潜力，把最合适的工作岗位分配给最合适的人，学会用人。

那么员工到底应该如何去做？

从情理上讲，少一些抱怨，多一些行动，如果我们少一些抱怨，心情就会愉悦，身体才会愉悦。抱怨不会给自己锦上添花，然而仅有的一点本领也慢慢的被抱怨吞噬。换个角度想，抱怨也不会涨薪水。

从非情理的角度上讲，如果我们的心态摆正，抛开杂念，去完成一项任务，也许会有另外的收获。当我们改变不了现状，就要去改变自己的心态，否则你很有可能被取代。

文章中提到“无法抛弃的工作是最需要的工作”，我非常赞同这个观点，如果不能洒脱的放弃现在拥有的工作，那么就更应该摆正心态努力做事，因为这是你的饭碗，你回头看看还有很多的人对你饭碗里的肉虎视眈眈，如果你不想办法去守住饭碗，只是一味的抱怨，那你的饭碗早晚是要换主人的。

经理与领导的本质性的区别在哪里？

作者讲到“经理是靠权力命令员工去做事，而领导是靠影响力操控员工去做事。”我认为经理只是一个职位的代名词，用权力作为一把匕首“威胁”员工不得已去工作，而领导却大不相同，靠的影响力就像武侠小说里杨过练成的“黯然销魂掌”看似有型，而无形，却拥有无穷的力量。领导有追随者，也就是今天所说的偶像，这种力量不可小看，让员工自觉自愿的追随自己。文中说在那种士为“知己者死”的请怀里，下属对各项工作的执行才会更加利落，公司的盈利自然会提升。

文中并没有提到一个经理如何变成一位领导，我认为，经理人应该放下“权利的匕首”它不仅可以伤了员工，还有可能会伤了你，所以经理人应当以员工的利益出发，真正做到以员工的利益为根本利益，做有良心的经理人，从细到粗，做好企业经营的每一步，也许你就会是下一位真正的企业领导者。