创建企业安全文化的基本思路

第一篇：创建企业安全文化的基本思路

纵观以上所述，仅仅是对公司管理层到员工安全行为进行强制约束，只是安全管理的起初阶段，要想使公司从管理层到每位员工安全生产思想意识形态得到全方位的改变，即“要我安全转变为我要安全”，就必须培养安全素质，提高安全素质，要培养提高安全素质，就要创建公司的安全文化。

创建公司安全文化的基本思路

本人认为创建公司安全文化的着眼点就是从公司管理层到普通员工必须牢固树立以下几点安全基本理念：

1.所有安全事故都是可以预防的从高层到基层，到每位员工，都要有这样的信念：只要采取一切可能的办法，就可以防止、控制事故的发生。

2.安全是对自己负责，是对企业负责

各级管理层，每位员工对各自的安全直接负责，员工对班组负责，基层对高层负责。这样一来，安全就全方位都有人负责，老板才会有信心说，“我对企业安全负责”。

3.所有安全隐患都是可以控制的对安全隐患进行计划、措施、投入、治理，就可达到控制隐患的目的。

4.安全生产是所有员工必须具备的素质条件

所有员工合同必须写明，只要违反操作规程，不服从安全生产管理，随时可以被解雇，把安全和人事结合起来。

5.员工必须接受严格的安全培训

想要员工安全操作，就必须进行严格的安全培训。

6.各级主管到员工，必须主动参与并乐于接受安全检查。

检查是正面的，是鼓励型的，以收集数据了解信息，发现问题，解决问题为主。

7.工作外的安全与工作中的安全同等重要。

每位管理者和员工都是企业的人才，是企业的宝贵财富。

8.良好的安全是企业形象，产品质量，效益增长的基础。

这是战略思想，安全的投入是帮助企业发展，树立企业社会形象，提高产品质量，保持效益增长的法宝。

否则，企业每时每刻都会在高风险下运作。

第二篇：企业文化建设的基本思路

企业文化建设的基本思路

目前，咱们企业在内部管理环节，特别是企业文化、经营理念、制度建设方面存在薄弱环节。企业管理、绩效考核等管理方案的实施，应该围绕企业文化（发展理念）的基调进行，着重关注以下方面的工作。

1、结合企业经营实际，实行人本管理

a)增强员工的归属感、成就感……培养员工的向心力。提升员工的幸福指数、清晰员工提拔、晋升的工作标准，做到透明公平；组织系统培训，提升员工能力素质和行为规范；年底大力奖励先进、高额业绩分红，让更多的员工享受企业发展的成果。

b)提高员工的服务能力（组织营销能力、终端店面培训管理能力、终端营销服务能力、拓展能力）。逐步完善制度体系和生产、经营流程，让员工清楚企业运营的“游戏规则”，并在严格执行中实现员工个人价值。

c)不断改善提升内部管理工作作风，多表扬少批评，多沟通少命令，每一个管理者每月至少要与3名下属谈心，关注员工需求，发掘员工内在潜力、创造力等。

企业文化建设和改变的优先对象，不是员工全体，而是领导者和管理者本身。

2、什么是企业文化？

指企业的全体员工，经过长期实践所形成并普遍遵守的价值标准，基本信念及行为规范。企业如同家庭，不同的家庭有不同的气氛，不同的企业有不同的文化。

企业文化是如何形成的？在员工心理上，企业文化、企业理念都是空白的。

使命——企业存在的根本理由，员工进去的精神动力。例如，航空军团：航空报国、强军富民。

愿景——企业希望达到的目标，员工向往的美好蓝图。例如，成为国际知名的皮肤病研发治疗中心。

经营理念——企业经营的目的、制度的依据，员工的行为准则。例如，创造和留下每位顾客，把每位员工塑造成有用之才。

例如，某医院的行为规范

医院全体员工必须恪尽职守、爱岗敬业、文明行医、规范行为。（l）态度上：对待患者满腔热情，文明有礼，平等公正，耐心细致，有问必答。

（2）工作上：实事求是，积极主动，认真负责，真诚奉献。（3）技术上：刻苦钻研，一丝不苟，精益求精，竭尽全力为患者解除疾苦。

（4）言行上：仪表端庄，语言亲切，举止文明，庄重可信。（5）作风上：廉洁行医，不接受患者或患者家属的“红包"、礼品和请吃。

（6）同事间：尊重他人，团结协作，扬长弃短，共同进步。等等

例如，视觉形象基本内容：中航工业文化要素“六统一” 统一的集团公司战略； 统一的集团公司总之、理念； 统一的集团公司名称、司徽； 统一的集团公司司旗； 统一的集团公司司歌；

统一的集团公司标注字体、标准色。

综上所述，关于企业文化建设方面小结如下：

企业兴旺靠管理，管理关键在文化。企业最大的差异是价值观的差异，即文化差异。

企业文化建设是有规律可循的，但一定要结合本企业的经营实际，自上而下来推进，最后成为全体员工的思维习惯。

各级领导是企业文化建设的先行者、责任者。文化落地主要体现在“知行合一”。

第三篇：动力厂企业文化建设基本思路

动力厂企业文化建设基本思路

1.0序言

在建立现代企业制度的进程中，一个先进的企业必须建立“代表先进文化发展方向”的文化。先进的企业文化从广义上讲，是指企业员工经过长期的生产实践培育起来，并共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。企业文化是企业的“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作

用,具体表现为：一是导向作用。企业文化作为一种理性文化，集中反映企业员工共同的价值观念，理想信念和共同利益，对企业中的每一位员工都具有一种无形的巨大感召力。企业文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了企业行为的方向，引导企业建立反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；制定企业的发展目标并引导企业及其员工朝着既定的目标前进。二是凝聚作用，对一个企业来说，为实现共同的目标而努力奋斗常常是企业发展的动力源泉。因为共同的目标，企业就会产生极强的向心力；因为共同的价值追求，企业员工就有了坚强的精神支柱，为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个强有力的团体。迸发出巨大的能量。因此，企业文化是企业成功的黏和剂。面对公司二次创业和我厂改革发展的新形势、新挑战，确立优势的企业文化是动力厂未来生存和发展的核心需要。

2.0三项文化建设

企业文化就其构成而言，一般可分为三个层次：表层，是作为实体的物质文化，主要包括产品、厂容厂貌、设施装备、文体活动场所等；建设物质文化就是要获取生存和保障，赢得发展的后劲；中间层，是指涵盖企业人际交流方式和各种规章制度、公关礼仪等内容的制度文化，具体来讲，包括各种厂规、厂徽、厂旗、厂歌及生产经营过程中的公共事务交往关系等，建设制度文化就是要建立严整的秩序，进行有效的工作；核心层，是在企业中形成的以共同价值观念为主要内容的精神文化，表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、经营管理思想、职业道德等。

3.0企业文化建设前期规划

企业文化建设是一个长期性、复杂性和系统性的工程，关键是将经过调查研究、设计构思的企业文化在本企业顺利付诸实施。动力厂进行企业文化建设的目标，就是要塑造一种具有动力厂特色的优势企业文化，发挥企业文化的辅助力和亲和力，以此来统一员工的思想行为，增加企业的凝聚力和战斗力。通过策划并实施系列活动，使全厂员工都参与到企业文化建设工程中去，明确企业发展战略及发展方向，为公司和厂二次创业创造辉煌业绩。

规划方案遵从企业文化递次深化，由浅入深的的原则，我厂企业文化将达成六个基本目标：

1、明确动力厂改制或控股后的总体经营目标；

2、极大地凝聚员工的向心力，培育良好的团队精神；

3、形成特色的企业文化体系；

4、寻找动力厂新的优势增长点；

5、动力品牌形象延伸；

6、全面提高员工素质。

为此，动力厂企业文化建设将分四个阶段进行：

3.1第一阶段：企业文化明确化

1）文化观念沟通

目的：赋予全体职工使命感并全面启动整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

项目：a、成立厂企业文化建设工作小组，厂党政主要领导主持工作；b、组织培训班，编印有关宣传学习资料；c定性定点调查，包括厂领导班子集体磋商，企业中层管理人员座谈会，职工代表座谈会，举办系列企业文化研讨会。

2）企业文化定位

目的：将动力厂企业文化策略的结论归纳分析后，形成文字以建立共识与了解。

项目：a、编写动力厂企业文化建设规划报告；b、策划厂企业文化活动，包括内部精神口号、集团企业标语等。

3.2第二阶段：企业文化深植化

目的：借宣传推广活动等有效载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。

1）企业文化制定

内容：企业文化指标总结，包括企业价值观，企业行为信条，企业组织管理。

2）企业文化传播

内容：企业内部信息交流，包括发行定期刊物（拟办厂情通讯），建立宣传专栏，设置员工反馈意见箱。

3.3第三阶段：精神文化共识化

3.3.1行为规范

1）行为规范建立

目的：除了改善企业视觉环境之外，更要以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优秀行为规范，创造企业新风气。

措施：a、对内行为规范，包括全体员工内部行为规范的制定；

b、对外行为规范，包括全体员工外部行为规范的制定；

c、行为规范手册，将行为规范制定成标准手册。

2）教育训练建立

目的：通过制定和发展职工教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，以期使全体职工符合标准行为规范要求。

措施：a、建立厂职工职业道德和行为规范教育训练制度；

b、在建立基本制度上的基础上，编订职工教育训练标准手册，将有关内容、标准和要求进一步细化、量化、具

体化，便于实践操作。

3.3.2组织管理规范

目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、系统化。

措施：建立健全和不断完善各项管理规章制度以期更加符合贯标要求。

3.3.3企业形象设计

目的：企业形象是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和。要通过树立良好的企业形象

来直观地反映出企业的特征，传递出企业的文化素质，提高企业的公众知名度。

措施：a、实施企业产品形象战略，通过改进水、电、通讯三大系统产品的工艺装备水平，提高安全生产保障系数来提高动力厂的知名度和美誉度；

b、实施企业家形象战略，来提高企业内部管理水平和企业在社会上的信誉；

c、实施企业职工形象战略，要以人为本，培育一流的员工队伍为冶化生产和职工生活提供最优质的产品、最优质的服务，展示员工良好的职业道德面貌。

D、实施企业环境形象战略，要继续下大力气整治环境卫生，规范现场管理，美化厂区面貌，包括设计确定厂标、厂徽等，带给职工和公众强烈的感染力。

3.4第四阶段：企业文化推广化

3.4.1企业文化活动

目的：以企业文化为主题，对内对外充分展示成果；开展厂庆活动及阶段性群众文化娱乐活动；公开征集制作厂歌；宣传多元化，包括企业文化公关活动、社会公益服务活动、业务咨询活动等等。

3.4.2企业文化广告宣传

目的：通过不同的媒体，制定策略，传播至不同的特定对象，做全方位沟通，广泛传播企业文化。

措施：a、编制企业公关海报、企业简介；

b、制作电视形象广告；

c、进行公共策划，加深社会公众对企业的良好印象。

3..4.3企业文化项目实施

1）实施准备

聘请有关院校或研究机构的专家，给厂领导和干部讲授企业文化课，并进行相关的业务培训。

2）举办动力厂企业文化建设纲要内部发布会

我们的目的是：通过企业文化建设工程，明了企业的使命，知晓企业发展的目标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，形成共同的价值观。

3）举办“厂长、书记开放日”

目的：为配合文化建设纲领的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以客户为导向”的原则，并结合厂务公开和车务公开等民主管理工作的开展，使厂领导能进一步了解员工需求，加深领导和员工之间的直接感情沟通，同时也让员工有机会领会高层思路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心。

4）进行文化建设效果评估

内容：要制订一套完整、科学的企业文化建设效果评价制度和标准。分别从内部和外部两个层面对动力厂开展企业文化建设工程的实际效果进行评估分析和持续改进。

第四篇：浅谈企业文化建设的基本思路

浅谈企业文化建设的基本思路

中国建筑一局（集团）有限公司李延才

企业文化是八十年代初在西方兴起的一种管理科学,自八十年代中期传入我国后,已日益成为人们关注的热点。并引起理论界和实际工作部门的广泛重视。

目前，我们正在进行以建立现代企业制度为内容的企业改革，如何运用最新的管理思想和管理手段，不断提高企业的管理水平，是企业制度创新的重要课题。作为企业的宣传思想工作者，一直致力于职工思想道德建设，企业精神的挖掘和培育，企业形象的策划和树立，因而我们有责任，也有实践基础来深入研讨企业文化的内涵和建设思路，寻找企业文化融入企业管理的切入点。为企业的改革和发展献计献策。

下面结合*公司实际，谈谈我对企业文化的理解和搞好企业文化所要进行的几项基础性工作。

一、企业文化的内涵

企业文化是什么?研究者们提出了种种见解，实际工作者们也各有不同的理解。结合企业实际，我认为，企业文化是指企业在长期的生产经营管理活动中，逐步形成并为全体职工认可、遵循，带有本企业特色的价值取向、行为方式、道德习俗、经营作风、制度目标、企业形象等因素的总和。其核心是呈现出来的以个体心理为基础的群体价值观念。我们可以从三个角度来阐述我们的理解。

(一)企业文化是一种亚文化

广义的文化是人类所创造的物质财富和精神财富、及社会化行为的积淀。侠义的文化是一种除政治、经济外的观念形态和精神活动的产物。它表现为一定时期人们的知识、艺术、信仰、道德习俗、心理、思维方式的总和。

亚文化指的是社会中一定的群体不同于社会和社会其他群体的知识、价值观、道德习俗、心理思维方式及群体社会行为方式的总和。企业是存一定组织结构的群体，企业文化实质是一种亚文化。这种亚文化性质规定了企业文化的本质特征是独具特色。因此，我们建设企业

文化时，一定要下大力气深入研究本企业的特点，发掘具有自己特色、独一无二的企业文化。防止照搬社会文化的内容，使企业文化流于空泛、虚化；也要防止照搬成功企业的企业文化内涵和建设模式，失去企业的个性，使企业文化流于形式。

(二)企业文化是种观念形态

前面我们说过，文化有广义和狭义之分。广义的文化实际上包括了文化的传播表现形式。从这个意义上说，文化只属于观念形态。与文化的属性一样，企业文化也是一观念形态，企业职工的知识水平、艺术修养、思维方式等因素。体现在企业的产品、环境、制度、目标、社会行为等方面，不断促进企业管理水平的进步和经济效益的提高，构成了一个完整的企业文化系统。我们在建设企业文化时一定要防止把属于观念形态的企业文化和属于物质形态的企业文化表现形式、载体混为一谈,不分层次地认为是一回事,避免只为搞活动而搞活动。只把文体活动当作企业文化的误区.(三)企业文化理论是—种管理思想

管理思想的发展从本世纪初到七十年代末。共经历了三个发展阶段，科学管理、行为科学管理、管理科学管理。企业文化理论是在继承前三代管理思想的基础上发展起来的第四代管理思想。它和以前的管理思想精华部分并不相排斥，工作仍需标准化，科学的统计预测仍是准确掌握企业经营状况的必要手段；而培养职工良好的心理素质、充分发挥他们的积极性，是企业文化建设的重要内容。它之所以优于前三代管理思想，在于它直接将企业职工中先进的、具有广泛代表性的价值观渗透于企业的生产经营、对外交往等行为中。以达到促进企业发展的一种功利性管理战略和方式，既然企业文化理论是一种管理思想，企业文化建设是一种综合管理手段，那么它的出发点和目标就应是企业的经营管理，不能等同于企业原有的政治思想工作。企业文化建设也不是现有党群部门能够单独完成的，它需要上至公司领导、下至施工作业人员的全员关心和参与。如果做不到这一点，企业文化建设很可能只停留在研讨阶段。

二、企业文化建设的基础性工作

任何一种管理思想的产生和发挥作用。都有一定的政治、经济基础。企业文化的出现和发挥作用，是以企业成为市场经济中自主经营的主体为前提的。离开这一点，即政企不分或分得不彻底，企业便没有建立自己独特个性(企业文化)的权力和动力。

目前，我局已被确定为全国百家建立现代企业制度试点企业之一，国家正在为我们完善法人治理的政策环境，我们企业内部也将按市场经济要求进行制度创新。因此，企业文化建设的前提条件已基本成熟。我们可以着手进行企业文化建设的基础性工作。

(一)企业文化内涵的整理、提练

建设企业文化，首先要明确建设什么样的企业文化。企业文化的核心是企业精神，既企业的传统精神、企业的价值观、职工的道德习俗。在总结本企业的企业精神时，不妨从以下几个方面持之以恒挖掘、整理提炼。一是企业的传统，它凝聚着企业宝贵的精神财富，是激励职工的活教材；二是企业生产经营特点，包括产品特点、顾客特点、生产方式特点；三是时代对企业的要求，即市场经济对企业的要求。

从以上三个方面入手。我们可确定企业精神的内容。职工之间（包括领导与职工之间）的关系，以什么礼仪来相处共事；职工对工作的态度，是充分发挥个体能动性还是严格按职责办事，是把工作当作谋生手段还是成就感的需要；职工对企业的态度，是处处为企业着想还是赚一份钱操一份心，是以企业为荣还是觉得脸上无光；企业社会行为准则，企业要向社会提供什么样的产品，以什么样的风貌展现在社会公众面前，在经济交往中以什么样的准则处理与相关企业的关系。

企业文化的基础是职工的知识技能水平、心理状态。这些决定职工对企业精神的理解和发扬程度。根据企业的行业特点，确定那些知识和技能是全体职工必须掌握的，特定的岗位又需要重点具备怎样的知识和枝能；心理状态指的是工作时的心情，比如是饱满热情还是消极漠然。

(二)组织管理制度和企业目标的创新、确定。

现代企业制度的特征是产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学，在这一复杂的制度创新中，通过建设与市场经济相适应的企业文化，转变那些难以忍受、束缚企业制度创新的价值观和行为方式，以“敢为天下先”的开拓精神，自觉转换经营机制。组织形式构建、部门职能的划分、岗位工作标准制订、对外交往准则确认等一系列管理制度的完善，都要考虑能否体现企业精神，是否有利于增强企业的凝聚力，是否有利于树立良好的企业形象。企业目标或者说企业发展规划是企业文化的又一制度形式。人无远虑，必有近忧。企业亦如此。科学合理的发展规划是凝聚职工的精神动力，是约束、规范企业决策的行动纲领。因此，制定企业近期目标和中长期发展规划是企业文化建设的一项重要基础性工作。

(三)企业文化在企业环境中的体现

我们这里所说的环境，是指企业的生产生活、办公环境，对于我们建筑施工企业来说，企业环境有三种：即公司基地的办公环境、职工住宅区的生活环境、施工工地的现场环境。公司基地的办公环境包括办公室环境、办公楼环境、机关大院环境。办公物品摆放做到规范有序，办公室位置编排要科学合理，机关大院应整洁美观。在各类环境的适当位置，可布置一些体现公司精神的标志、标语、宣传栏、位置图。各类环境的布置要统一风格。这样不但可使职工工作起来舒心愉快、方便高效。还可使来公司参观访问、洽谈业务的客人感受到公司的精神风貌；职工住宅区生活环境要突出文明优美、整洁卫生，职工生活其中，会倍感公司的温暖。这是提高企业凝聚力十分有效的措施；施工工地现场环境关系到企业的社会形象和公司的文明安全高效生产，因而要格外引起我们的重视。尤其是市区大型建筑，重点工程，受到社会各界的关注，为我们展示企业风采提供了广阔的活动空间，是不收费的广告宣传。另外，科学有序、文明整洁的环境可以减少事故的发生，间接创造效益。

(四)企业文化载体建设

企业文化只是一种观念形态，存在于企业职工的内心世界。企业文化管理的目的是让企业生产更优良的产品，获得更好的经济效益，树立更好的社会形象，获得更大的发展。这些都是实实在在的物质形态。要使企业文化由观念形态转为物质形态，就要有一定的载体来传达表现、培育、发扬，达到虚功实做的目的。这里我们讨论三种载体建设。

1、信息网络建设。信息网络指的是企业文化和企业信息在企业内的传播、对企业外交流的媒介和手段建设。内部网络建设主要是闭路电视、报刊、材料文件传送渠道及学习贯彻方

式。特别是闭路电视，能够及时有效全面真实地传播企业文化及公司内外信息，在企业文化建设上应大力发展；外部网络建设主要是同新闻界的联系，与政府及社区的沟通，和相关企业的交流。其中最重要的是同新闻界的联系，利用其最广泛的传播范围，尽可能地把企业诉诸于最广大的社会公众。

2、文化娱乐体育活动。文体活动以其形式活泼、现场人数多、自身能够本与、文化气氛浓而受到广大职工的普遍欢迎。企业文化能在文体活动中得到最大程度的体现和强化。这些文体活动包括经常性的卡拉OK舞会、重要节日的庆祝活动，定期举行的各类体育比赛。此外，还可动员全企业力量，争取每年举行一次同94年一样的文化艺术节，历时一个月，共办十七大项三十三单项的活动，全面展示了公司的风采，极大地振奋了职工精神，同时也受到了新闻媒介的关注，向全社会做了报道。

3、企业视觉识别系统的建立。企业视觉识别是指一个企业区别其他企业的图形、文字、音像等直观信息，是更高层次的企业文化载体。公众一接触到这些信息，就能联想到整个企业。包括企业中英文名称、企业标志、企业情况介绍图册、企业专题录相片。这些信息要规范统一，特色鲜明，还要易于记忆，便于识别。一旦固定下来，就抓住一切机会，尽可能地诉诸于顾客、社会公众，以不断强化他们的印象。

综上所述，企业文化是指企业在长期的生产经营活动中，逐步形成并为全体职工认可、遵循，带有本企业特色的价值取向、道德规范、行为方式、经营作风、制度目标、企业形象等诸因素的总和。它是一种亚文化；具有鲜明的企业特色；它是一种管理思想，渗透到企业经营管理的全过程；它是一种观念形态，要有一定的表现形式和载体才能转化成物质形态。要进行企业文化建设，首先要明确要建设什么样的企业文化；然后从管理的角度，抓好企业文化表现形式和载体建设。主要是组织管理制度和企业发展目标、企业环境、企业信息网络、文体活动和视觉识别系统。这些是企业文化融入企业管理的切入点，可以说是企业文化建设的关键环节，因而要落在实处。（注：本文写于1994年11月，1995年2月《征途》杂志发表，和1994年集团优秀研究成果一等奖）

第五篇：企业绩效考核方案基本思路

为进一步调动内部核算单位的主观能动性，充分挖掘内部潜力，不断提升公司综合竞争力，确保公司xx年经营目标的实现，经公司办公会研究，在总结上年内部核算及考核情况的基础上，特提出本思路。

一、上年年内部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。

2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。

3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。

4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。

5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。

二、今年内部环节绩效考核方案总体构思

1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。

2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。

3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。

4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。

5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）

6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。

7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。

8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。

9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。

三、具体考核对象及考核指标

（一）、考核对象及月度工资总额设定

1、销售开发公司

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

2、制造部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基

本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

3、采购部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

4、质管部

部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。

5、电镀厂

厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。

电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。

一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编ii”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。

（二）、考核指标

1、公司总体目标

单位：万元

no

项目

确保目标

奋斗目标

一

销售收入

2r

6800

7200

4r

以xx定单为准，预计1800万元

二

财务利润

平过

1002、部门考核指标

（1）、销售开发公司

a、考核指标

a、xx外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。

b、全年内部核算利润目标

c、货款回收完成率

按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。

d、资金占用定额（含不良资产）

产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算

应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。

e、不良资产

产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在XX年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）

应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。

f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

g、三包退货率≤1.7%

h、主机厂一次交验合格率≥98%

b、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

b、货款回收完成率

c、资金占用定额

产成品及发出商品占目标同占用标的，按旬平均占用计算

应收帐款目标同占用目标，按月末占用计算

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上

g、公司规定的其它考核项目

（2）、制造部

a、考核指标

a、全年内部核算利润目标

b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）

2r在产品占用88万元，4r占用目标115万元，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）

属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在XX年基础上月均下降30%。

f、白坯一次交验合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）

属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算目标利润月均值

;b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）

c、在产品资金占用定额（含不良资产）

占用目标同占用标的，按旬平均占用计算。

d、不良资产

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（3）、采购部

a、考核指标

a、全年实现内部核算利润目标

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。

c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）

物资占用目标340万元，按月平均占用计算

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在XX年基础上月均下降30%。

f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。

g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。

b、月度考核指标

a、内部利润目标月均值

b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%

c、物资储备资金占用定额（含不良资产）

占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（4）、质管部

a、考核指标

a、公司各内部利润中心利润总目标

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、峡口产品综合合格率≥95%

e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。

f、制造部白坯加工过程报废损失

属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。

g、xx以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入

非公司内部及xx厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。

h、iso9001—XX复审，一次复审合格

i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元

b、月度考核指标

a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值

b、主机厂一次交验合格率≥98%

c、三包退货率≤1.7%

d、公司及xx责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属公司内部环节及xx责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在XX年基础上月均下降30%。

e、主机厂对本公司产品质量罚款

f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚

g、公司规定的其它考核项目

（5）、xx电镀厂

a、考核指标

a、xx外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元

b、全年实现内部核算利润

c、资金占用定额

占用目标155万，按月平均占用计算。

d、不良资产及处理损失

年末不良资产总额考核

全年不良资产处理损失考核

e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

属xx电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以XX年基础上月均下降30%。

f、兰坯一次交验合格率≥98%

g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工

序责任、经计调中心调整的计划除外）

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、资金占用定额

占用目标同标的，按旬平均占用计算。

c、不良资产及处理损失

d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失

e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）

f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元

g、公司规定的其它考核项目

（6）、金工车间

a、考核指标

a、内部核算利润目标

b、生产计划按时完成率≥90%

g、资金占用定额

占用目标待定，按月平均占用计算。

h、工伤事故损失

在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。

b、月度考核指标

a、内部核算利润目标月均值

b、生产计划按时完成率≥90%

c、资金占用定额

占用目标同标的，按旬平均占用计算。

d、本部门责任的未完新品开发计划

i、公司规定的其它考核项目

五、月度及考核说明

（一）、月度考核

1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下福

2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下福

3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下福

4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下福

5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下福

6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。

7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下福

8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下福

9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下福

10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额）。

11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。

（二）、考核

达到考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。

五、XX年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划

1、XX年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。

2、XX年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及XX年实际运行指标和XX年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。

3、XX年12月5日前，由总经理与各部第一负责人就其所分管部门的各项考核指标标的及奖惩办法分别交流。

4、XX年12月6~7日，完成XX年绩效责任任务书的签订。