绩效考核解析

第一篇：绩效考核解析

案例解析

我们可以做出以下解析:

1、员工个人业绩完全以结果导向，必须打破“平均分配和吃大锅饭”现象，实现“多劳多得，奖优罚劣”，达到充分挖掘每个员工销售潜力目的。

2、在此工资体系下，公司必须承诺两个保障机制:一保门店员工平均工资不低于“基本工资”水平（基本工资指合同工资）;二保个人工资在有限时间内不低于“基本工资”。也就是说，员工工资实行“上不封顶，下要保底”的考核分配原则。

3、门店销售和利润奖罚金设立，其目的是让员工在完成个人业绩的情况下，仍必须关注整体销售和利润业绩的完成。在此项考核中，导向应该是销售第一、利润第二。其理由是市场格局在不断变化，市场竞争也日益激烈，门店销售普遍有所下降，主要表现在来客数下降。力保市场份额是今后每家药店必须十分重视的战略战术，零售药店的利润率，由于高毛产品的主推作用，近几年来有所增长。

4、在市场十分饱和的情况下，连锁药店的核心竞争力主要表现在三个方面:一是员工的专业性，二是商圈营销方法的执行，三是药店品牌的影响力。其三方面均是围绕如何提高顾客满意度和忠诚度。所以，在对员工进行绩效管理考核时，在确定个人业绩完全以结果为导向的前提下，必须对员工的专业知识、行为规范和顾客满意度进行考核，并且结合个人业绩工资进行奖罚考核。

5、门店员工绩效考核是一个完整的管理系统，其模式是“三纵三横”:三纵线是“个人业绩+门店销售+整体利润”;三横线是“顾客满意度+专业知识+行为规范”。

第二篇：建筑行业绩效考核解析

此信息由中美嘉伦提供 http：//www.xiexiebang.com/renliziyuan/jxkh>体系。绩效考核体系是一个复杂的系统工程，涉及项目管理的方方面面和各个环节，所在企业绩效考核体系不能太过于简单，以“定量考核为主，定性考核为辅”。企业总目标在项目上进行分解之后，为实现这些目标，必须规定相关的保证措施条款，其主要依据就是国家有关建筑工程施工的法律、法规和规章制度，企业的各项管理制度，企业与业主签订的工程施工合同及其

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他技术文件。比如，确定某项工程安全事故为 0，就要根据国家关于安全生产的法律法规 企业规章制度，具体地制定安全管理体系。安全教育保障措施安全投入等具体的指标，并将其量化，综合评定。

第三，认真做好绩效考核实施。绩效考核繁琐而重要，企业必须对绩效考核作出预先策划，并形成制度，加强宣传和引导，加强上下的沟通和联系。针对建筑施工的特点，可采取按季度考核或按工程节点考核的方法。要加强考核人员的队伍建设，尽量集中相关专业人员，做好考核人员的教育和培训，除专业知识外，要让考核人员理解绩效考核的真正用途和目的在考核实施中，既要认真做好查看现场检查资料等工作，也要认真听取项目人员的汇报反映，听取业主监理等相关方的意见，既注重指标完成情况的考核，也要了解团队建设工作态度、责任心等方面，力争使考核做到全面、深刻、客观、公正。

第四，要将考核目的归结到改进提高上。绩效考核不是目的，而只是一种手段。因此，在对项目实施绩效考核和评价时，不能打打分了事，而是在检查了解的基础上，及时发现并提出项目管理各个环节中存在的问题，尤其是一些国家强制性标准和重大质量安全事故隐患的应下达强制性解决措施，并督促项目整改。对项目反映出的一些困难和问题，公司应积极协助其解决，从而推动项目健康发展。

4.严格公正的奖罚是项目绩效管理的关键

项目绩效管理归根结底，是将项目经理及其成员的工作业绩和管理效果与其利益相关系的激励和约束机制，如果没有按既定的绩效管理责任书进行奖励和处罚，绩效管理就失去了动力，管理层苦心设计的绩效管理注定无法推行或流于形式。

首先，工程项目的绩效奖罚必须具备一定的条件。建筑工程施工生产与工业企业的产品生产有显着的不同，由于工程价款实行预决算制度，许多工程实际发生的费用事先是难以估计的，加之工程项目所涉及的劳务 材料 机械等各项费用及其引起的各项经济关系较为复杂，造成即使工程已完工，但绩效考核及其奖罚尚无法进行的情况，在实际工作中，有的工程已完工很久，但仍无法进行考核奖励为规避企业风险，力求做到绩效奖罚的客观公正，工程绩效奖罚一般必须具备工程实体交付业主资料完成备案，完成对外决算，完成内部财务决算和审计，公司绩效考核确认收回工程款等条件。

其次，绩效奖罚应做到及时、公开、透明。及时、公开、透明是贯穿整个绩效管理过程始终的基本原则。从目标的制定 到指标的设定和考核，一直到绩效的考核，都必须贯彻这个原则，只有做到公开、透明，企业才能发出倡导什么、反对什么的信号，引导项目部和管理人员通过严格管理、精心组织、降低成本来提升效益，在完成企业下达目标的同时实

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现自身价值，体现奖优罚劣，效益优先的价值观念，所以对于已经具备奖罚条件的项目，企业必须及时、公正、透明地施予奖罚。

第三，在绩效奖罚中要做到物质与精神相结合。在市场经济条件下，在所有激励因素中物质激励具有第一性的地位，但是随着社会的发展和进步，企业员工的利益观和价值取向正呈多元化和复杂化趋势发展，不同层次的员工其价值观念不尽相同。心理学研究也早已说明，人的需求是多元化和渐进性的层次结构，满足第一层次后必然追求更高层次的需求，管理者必须充分认识员工的这种需求和价值观的变化情况。在项目绩效管理激励中，充分利用物质利益的趋动力，同时发挥精神激励的力量，对于绩优的项目部，除要按绩效考核做好经济奖励，将绩效与员工薪酬、升降职、评选先进等活动相挂钩，而且对绩优人员给予大张旗鼓的表彰，加大宣传力度，树立先进典型，广为宣传营造企业上下学先进，比先进，争先进的良好氛围。

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第三篇：绩效考核六大认识误区解析

绩效考核六大认识误区解析

绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。然而，在实际运作过程中，员工甚至一些高层管理者对绩效考核的认识上还存一些误区，本文着重分析六大误区：考核力求完美性、考核只关注个人绩效、人力资源部担任绩效考核主角、考核敌不过情面、500强企业运用的绩效考核方法都是好的，以及绩效考核等同于绩效管理。

误区一：考核力求完美性

在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。

然而，博思创业认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

误区二：考核只关注个人绩效

在传统的基于岗位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责。对岗位所要求任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但随着社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同。强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。过分强调落实到个人的考核，往往容易忽视周边绩效问题。

博思创业认为，从绩效的分类来看，绩效不仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选择是否要适当加入一些与团队绩效和流程绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有岗位应负职责，还有自上而下的战略目标分解，还有内外部客户的需求。

误区三：人力资源部担任绩效考核主角

企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅是人力资源部的事，其他部门与此无关。这种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核的目的是考核整个公司员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考核结果与被考核者进行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最终实现员工个人目标和企业组织目标。绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被考核者关心的事。

其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。博思创业认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。

误区四：考核敌不过情面

一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。

越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。博思创业认为，造成这种情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。

误区五：500强企业运用的绩效考核方法都是好的

很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。

无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。

误区六：绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续开放的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成。绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作用。绩效管理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩效考核与反馈工作，改进管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升()。

因此，博思创业认为，绩效考核是绩效管理过程的一个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核是否具有公正性和科学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工绩效和组织绩效都无法提高。另外，绩效考核关注的是对过去执行结果的评估，对员工具有威慑性作用；而绩效管理关注的是实现未来的战略计划，对员工具有牵引性作用。

作为绩效管理的一个关键环节，绩效考核是否能够得到成熟的认知将直接决定着企业绩效考核和绩效管理的成败。企业需要克服以上六个认识上的误区，做好各自在绩效考核和绩效管理的角色。作为人力资源部，要合理组织、高效执行绩效考核；作为企业管理层，要切实关注绩效考核；作为其他部门和员工，要积极地参与和充分运用绩效考核，同时要做到客观、公正。

第四篇：如何对职能部门进行绩效考核——经典案例解析

如何对职能部门进行绩效考核

【引言】

如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？山东省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？

【客户行业】烟草行业

【问题类型】职能部门绩效考核

【客户背景】

山东省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总

量 2.9 亿元，占地 8 万平方米，建筑面积 3.6 万平方米，现有职工近2000 人。近

----某大型烟草企业职能部门绩效考核案例纪实

年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核

心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层 的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。

近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在一起工作，碍于面子或人际关系，当然不会轻易给被考核者扣分。面对每次提交上来的几乎没有任何差异的绩效考核成绩单，公司领导大为恼火，于是明确要求严格执行绩效考核标准，各部门的考核成绩必须有所差异，结果“上有政策，下有对策”，各职能部门的考核出现“轮流坐庄”的现象，即考核小组与被考核部门商定每个考核期内各部门考核得分的排名情况，各部门轮流得分最高或最低。几个月过去了，各职能部门正暗自得意的时候，领导又发现了绩效考核得分的“马脚”。在领导的再次严格要求下，考核小组不得不严格按照绩效考核指标对各部门进行打分，其结果反而更差强人意，工作任务繁重、经常加班的部门，往往是扣分最多的部门，而工作清闲的部门，反而得分最高，真可谓“洗的碗越 多、打的碗越多”，引起员工的强烈不满。

【华恒智信分析解读】

绩效管理几乎被奉为当代企业管理的“圣杯”，其作用在于调动员工的工作积极性，提高组织绩效，促进企业战略发展目标的实现。然而，职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于工作繁琐、无定形，职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。

通过对各层级管理者及员工的深入访谈，以及对该公司管理现状的仔细调研，华恒智信顾问专家团队发现该公司职能部门的绩效考核问题主要集中在以下几个方面：

司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。绩效考核指标 的制定过程中，虽然一再强调要根据工作职责和流程制定关键指标，但是各部门

自行制定的考核指标大部分仍是“不容易被扣分”的指标，严重偏离部门职责的

重点，其选取的考核指标无法有效体现该部门的核心工作职责，更无法促进工作

绩效的提升。

（1）绩效考核指标的制定不合理，无法有效体现部门核心工作职责。该公

（2）考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核

指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多

是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。

各部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出

错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。此外，由于

考核小组成员是由各部门员工兼职，经常会出现“外行人考核内行人”的现象，再加上人情因素，考核中推诿扯皮的现象也较为严重，绩效考核的公平、公正难

以得到保障。

（3）考核体系不完善，无法体现各部门之间工作量的差异。由于各部门工

作职能的定位有所不同，再加上一些部门工作分工的历史原因，该公司下属十几

个职能部门的工作量存在明显差异。但是，现行绩效考核采取扣分制，即达不到

工作要求或是工作中出现差错就扣除相应的分值，这就造成工作越繁重的部门工

作失误越多，扣的分值也越多，而工作清闲的部门，则轻轻松松拿高分。

（4）绩效考核数据难以记录和稽查，无法有力支撑绩效考核的公平、公正。实际考核过程中，考核人员需根据绩效数据对各部门进行考核，但是由于职能部门的工作往往未以数据形式进行记录、确认，导致考核实施过程中缺乏依据，只能依靠各部门自行提供的数据为主，难以避免数据造假、作弊的问题。另一方面，也给绩效考核的实施提供了讲人情、推诿扯皮的契机。

【华恒智信解决方案】

结合国有企业性质和职能部门的工作特点，针对该公司职能部门的考核难题，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案：

1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部

门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作 效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。

（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工

作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工

作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流

程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培

训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。

（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑

该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需

要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工

作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如

财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡

量。

（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。

需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项

具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作

项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考

核重点偏移的现象。

2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标

准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月 25 号前

组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人

情”的现象。

3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。

设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。

为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，华恒智信顾问专家团队建议增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式，并提供了相关实施意见。

【华恒智信总结】

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导员工工作行为，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。

职能部门的绩效考核是人力资源管理的一大难题，在该案例中，华恒智信顾

第五篇：全套岗位说明书及绩效考核指标样本解析

目 录

第1部分 职位说明书 1 第1章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO 13 11.总经理助理 14 第2章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20

5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第3章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39

11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58

11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77

14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96

4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第8章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115

8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第9章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134

13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153

32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172

51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第10章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191

13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第2部分 绩效考核范本 197 第1章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表

（一）199 员工绩效评价表

（二）200 员工绩效评价表

（三）201 员工绩效评价表

（四）202 员工绩效评价表

（五）204 员工绩效评价表

（六）205 普通员工绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213

销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表

（一）216 中层管理人员绩效评价表

（二）218 中高层经理绩效评价表（行为能力）219 高层经理绩效评价表 220 第2章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质）230 专业人员绩效评价样表（综合素质）231 主管人员绩效评价样表（综合素质）232 中层经理绩效评价样表（综合素质）233 高层经理绩效评价样表（综合素质）234 普通员工绩效评价样表（管理能力）235 经理绩效评价样表（管理能力）236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第3章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时1间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第4章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员绩效评价标准 253 管理人员绩效评价标准 256 专业技术管理人员绩效评价标准 259 第5章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268

附1：个人绩效奖金管理办法（示例）269 附2：绩效奖金施行办法(示例 272 附3：销售人员绩效奖金管理办法(示例 274 附4：销售人员绩效奖金发放办法(示例 276

职位说明书 第1章 高层管理职位 1.总经理（总裁）

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

*注:“%”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行填写。

2.副总经理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 11.总经理助理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 15 第2章

人力资源管理职位 16 1.人力资源经理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 2.人力资源助理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 第3章

财务与会计职位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.财务分析师

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.预算专员

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.投资分析专员

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 13.资本市场分析专员

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14.核算专员

直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位