浅谈员工职业生涯管理

第一篇：浅谈员工职业生涯管理

内容摘要：员工职业生涯是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，且只有双方共同合作才能完成职业生涯管理。随着决定职业生涯的主客观条件的变化，组织成员的职业生涯规划和发展也会发生相应的变化，因此职业生涯管理的侧重点也应有所不同，才能适应情况的变化。

关键词：员工职业生涯；职业生涯管理制度；职业生涯规划

职业生涯管理强调组织要给予员工适当的训练、协助和机会，使员工能够配合组织发展目标和经营理念，制定切实的可行的个人职业生涯发展目标，并努力实现。为了充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

一、职业生涯管理

职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具：从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。

二、职业生涯管理的特征

职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。

三、职业生涯管理的影响因素

外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类：①宏观环境。宏观环境对职业生涯管理活动的影响主要通过影响组织的活动来实现，如经济发展状况决定市场规模和投资领域，社会文化影响员工价值观、信仰、成功的判断标准以及对组织的心理契约等。②行业环境。波特的五力模型认为，行业环境包括供应商、顾客、潜在进入者、竞争者、替代品，它们决定行业的竞争激烈程度和最终获利能力，对员工的成长机会、成长空间和发展方向产生影响。

组织内部因素产生的影响：①战略。不同的战略使员工获得的职业能力提升机会和发展空间不一样，如在选择产品开发战略的组织中，开发人员能力提高较快；而在选择市场开发的组织中，营销人员成长的机会更大一些。②组织结构。在扁平式结构中，员工职业能力提高较快，但晋升空间不大；瘦长型结构中，员工职业能力提高相对较慢，却有较大的晋升空间。③组织规模。规模大小与结构复杂性正相关，规模越大，结构越复杂，员工晋升空间就越大；反之，规模越小，结构越简单，晋升空间也越少。④组织文化。组织文化是组织成员的共同价值观体系，对员工的价值观、职业目标、职业道路选择以及心理契约产生影响。⑤组织资源。资源差异指组织在人、财、物、技术等的拥有数量、质量及利用能力方面的差异，资源的数量决定组织的规模，而资源质量、稀缺性、可复制性和对资源的利用整合能力决定组织的竞争能力。

员工个体特征包括：①心理过程特征。表现为能力、兴趣、气质、性格、需要、动机等，每种心理过程特征都有其相应的作用，使不同心理特征的员工对成功的时间、范围、方式、以及被承认的社会地位等有不同的理解。②职业生涯发展阶段。每个人的职业生命周期都要经历许多阶段，不同发展阶段员工的特征、知识水平不同，对组织的期望和心理契约也不一样，表现出了不同的职业发展需求。

四、职业生涯规划

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展

理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

（一）职业生涯机会的评估

职业生涯机会的评估，主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。

（二）确定职业发展目标

在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。

（三）选择职业生涯发展路线

在职业目标确定后，向哪一路线发展，是走技术路线，还是管理路线，是走技术+管理即技术管理路线，还是先走技术路线、再走管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

（四）制定职业生涯行动计划与措施

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标，中期目标一般为三至五年；长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

结束语本文通过对员工职业生涯管理的了解，能够基本的明白它的重要之处，它在整个人力资源管理系统当中有着不可缺少的地位。不管是员工，还是企业，都应该重视，积极参与进去，这才能发挥人力资源的强大的力量。

参考文献[1]古剑.银行员工职业生涯管理，上海财经大学出版社，2010[2]郭蓉．职业生涯规划，国家行政出版社，2009[3]肯·坦纳．团队建设与员工管理，机械工业出版社，2011

第二篇：员工职业生涯管理

第一节：基本理论

一．员工职业生涯管理的概念

1．职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2．职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二．员工职业生涯管理的意义

（一）员工职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三．员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

（1）组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（2）个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、机会平等原则

1）对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2）对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯；同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。

第三篇：搞好员工职业生涯管理

搞好员工职业生涯管理

李铁华著

我们每一位都想在未来职业生涯中获得成功。但作为人生的第一步就应当制定符合自身实际情况的职业生涯规划，选择满足社会发展需要和自己有兴趣的专业，并在以后人生的进程中不断重新认识自我，调整自己的职业生涯规划，并积极作好知识、技能、思想、心理诸方面的准备，努力实施人生的理想。

1．职业生涯管理概述

（1）职业是指一个人为了不断地取得收入而连续从事的具有市场价值的特殊活动。它决定了人的社会地位。

（2）生涯是指个人通过从事工作所创造出的一个有目的的、延续一定时间的生活模式。

（3）职业生涯是指包括个人一生中所从事的工作、以及所担任的职务、角色，同时也涉及其他非工作或非职务的活动和个人生活中衣食住行、娱乐各方面的活动与经验。”

（4）职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。其焦点是放在个人目标与现实可行的机会匹配上。

（5）职业生涯管理指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。既包括由组织主动实施的职业生涯管理，简称组织职业生涯管理，又包括由个人主动进行的职业生涯管理，简称个体职业生涯管理。组织方面实施的职业生涯管理要充分考虑、尊重个体的职业生涯管理，只有这样，才能保证职业生涯管理的有效性，从而实现组织和个人的双赢。

2.职业生涯规划的要素。职业生涯规划的主要要素为：

（1）知己：知己就是充分地了解自己，包括自己的性格特征、兴趣爱好、能力和价值观取向等方面。

（2）知彼：知彼是指深入了解外面世界，包括职业的特性、职业要求、职业发展前景和薪金待遇等。

（3）选择：选择是指根据对自己和外界的分析结果，将要从事的职业进行选择、确定。

（4）目标：目标是指对自己将要从事的职业进行确定之后，就要为自己制定目标计划。

（5）行动：行动是指制定目标计划后，按照计划一步步向着自己的目标前进。

3.职业生涯管理的目的。

（1）组织实施职业生涯管理对组织和个人的发展都具有十分重要意义。对组织的重要性表现在：

1）使员工与组织共同发展，以适应组织发展与变革；

2）为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；

3）从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强；

4）满足员工的发展需要，增强员工对组织的承诺，留住员工，特别是优秀员工。

（2）对个人的重要性表现在：

1）通过参加职业生涯管理活动，员工能更好地认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；

2）可在组织中学到各种有用的知识，锻炼能力，从而增加员工自身的竞争力；

3）能满足员工高层次的需求，例如，尊重需要、自我实现需要等，进而提高个体的工作生活质量。

五、不同阶段的职业生涯管理

1.职业生涯发展阶段。职业生涯发展可分为四个阶段，不同阶段的员工有不同的需求。

（1）职业探索性阶段。探索性阶段是青年人刚刚涉足职业到25岁左右的这段时间。

这一阶段的职业规划特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图尝试不同的职业或工作单位进而选定自己一生将从事的职业与工作单位。这是青年人就业初期试探职业生涯的必然发展趋势。这个时期，员工有经常调换不同工作岗位的愿望，并且这一愿望十分强烈。如果个人的愿望得到满足，就很容易跳槽。因此，这一阶段跳槽率相对较高。就组织而言，需要尽可能地了解青年人的这一特点，要积极给予他们相关的指点和引导，并努力为他们提供多种工作，特别是具有挑战性又能激发他们工作兴趣的工作。

（2）立业与发展阶段。立业与发展阶段的年龄一般在25～44岁之间。从心理学的角度来分析，一个员工经过多方面的职业探索，最终会选择自己的职业，即立业。在这个阶段，他们对职业生涯的考虑主要是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升欲望强烈，而发展或晋升对他们的激励也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，都有个人的成长和发展计划，并会为个人目标的实现而竭尽全力。组织要为处于这一阶段的员工提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手让他们大胆去干，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要对他们的工作给予多方面的支持。

（3）职业中期阶段。中期阶段的年龄一般在45～55岁之间。相对这段、一阶段来说，他们对成长和发展的期望加强，希望更新自己专业领域的知识和技能，希望掌握一些其他领域的知识和技能，以便在经济停滞或萧条时保持自己的地位。大多数处于这一阶段的员工都有自己的计划，一方面希望再做出一些成果，另一方面更多地注重更新自己的知识结构和技能。对现代企业组织来说，则要更加关心处于这一阶段的员工，要为他们提供有利于更新知识、技能或学习其他领域新知识、高技能的机会。

（4）职业后期阶段。后期阶段的年龄一般指55岁以后。处于这一阶段的人正在准备着退休，并希望为适应退休后的环境而学习某些方面的知识、培养自己某些方面的爱好或参加一些有利于身心健康的活动，如书法、绘画、下棋等。从组织来看，就是要在他们退休前为他们多创造条件，培养或促进他们对一些娱乐活动的兴趣和爱好，并有计划地为退休员工多开展一些他们喜闻乐见而又有利于他们身心健康的娱乐活动

2.职业生涯基本程序主要有：

（1）自我评估，设别测评定位：主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备哪些能力。弄清楚：我是谁？

（2）对组织和社会评估，进行职业环境分析：内容有：职业环境条件的特点，发展与需求变化的趋势，自己与环境的关系及利弊等；弄清楚：我能做什么？

（3）生涯机会评估，生涯目标确定：生涯机会的评估包括对长期机会和短期机会的评估。通过对社会环境的分析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的发展机会；弄清楚：我有何机会？

（4）生涯目标确定，形成职业规划：职业生涯目标的确定包括人生目标、长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与人生规划、长期规划、中期规划和短期规划相对应。首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标细化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。弄清楚：我想做什么？

（5）制定行动方案，实施策略措施：把目标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择、职业的选择，相应的教育和培训计划的制定。重在职业生涯发展路线、教育培训安排、时间计划的设定等措施。弄清楚：我该怎么做？

（6）评估与反馈，对生涯规划作调整：职业生涯规划的评估与反馈过程是个人对自己的不断认识过程，也是对社会的不断认识过程，是使职业生涯规划更加有效的有力手段。重点是发现偏差，及时修正，保证人生理想的最终实现。弄清楚：如何完善自我？

3.职业生涯规划制定的方法

职业生涯目标规划，应从树立一生总体发展目标写起，然后从远到近分别定出十年计划，五年、三年、一年计划、一月计划。执行职业生涯规划，应该从近到远，从一月计划实行下去，直至实现你的一生总目标。

未来发展目标：今生今世，你想干什么？想成为什么样的人？想取得什么成就？想在哪一专业发展？十年大计：是指今后十年内你希望自己成为什么样子？有什么样的事业？将有多少收入，计划多少固定资产投资？要过上什么样的生活？你的家庭与健康水平如何？把它们仔细地想清楚，一条条计划，记录成文案。五年计划是将十年大计分阶段实施，并将计划具体化，将目标进一步分解。三年计划要比五年计划更具体、更详细。当年计划更加细化并落实到步骤、方法与时间表。当月计划应包括本月计划做的工作，应完成的任务、质和量方面的要求，财务收支，计划学习的新知识和有关信息，计划结识的新朋友等等。

4.成功理念与职业价值观。主要要解决如下问题;

（1）什么算成功？首先成功要达到一定的目标：自己的发展方向和职业目标；其次成功要得到外部的认可：成绩、奖励、职位、知名度、创造发明等；再次要满足高层次心理需求：满足了马斯洛提出的需求层次论中较高的“受尊重”和最高的“自我实现”；最后核心是职业生涯的成功：就是人生的顺利和完满。

（2）如何认知“职业价值观”？职业价值观是指人们对职业的特性可能产生不同的评价和取向。它是决定人们从事各种职业活动的最基本的心理倾向。

日本NHK广播舆论调查所提出的7种价值取向：A.能推动社会发展的职业；B.助人、为社会服务的职业；C.得到人们高度评价的职业；D.受人尊敬的职业；E.能赚钱的职业；F.虽平凡，但有固定收入的职业；G.若不为人所用，就自谋职业。

美国职业学家萨柏概括过14种职业价值观类型：A.助人；B.美学；创造；D.智力刺激；E.独立；F.成就感；G.声望；H.管理；I.经济报酬；J.安全；K.环境优美；L.与上级关系；M.社交；N.多样化生活方式。

当今我国体现以人为本的职业价值观，笔者认为可概括为：A.高额的薪水；B.优厚的福利；C.晋升的机会；D.工作得到认可；E.决策自主/权利；F.创新和挑战的机会；G.管理他人的机会；H.合作的机会；I.为客户服务的机会；J.轻松的工作节奏；K.优雅的工作环境；L.稳定的地位；M.独立自主；N.对个人才智的挑战；O.富于启发性的管理方式；P.责任心；Q.权威性和领导性；R.与众不同；S.为社会和他人做出贡献；T.发财致富；U.对他人带来影响；V.良好的工作氛围；W.能表现自己，且能让别人承认；X.有教育培训设施和机会的工作；Y.具有专家性和专业性；Z.有声望的工作；AA.能自由支配时间并有隐私空间；AB.带有旅游性的工作；AC.与家人有更多时间在一起的工作；AD.具有广泛接触、能广交朋友性的工作。

第四篇：员工职业生涯管理案例

某国有企业下属某省分公司的人力资源部总经理周总年初被一件事情所困扰：随着总部战略人才储备工作的开始，该单位04～06为一级部门及全辖二级经营机构通过校园招聘陆续招入近1000名大学生。当初在招聘、培训时，人力资源部投入了很大力度，不光重金聘请第三方专业机构帮助企业进行招聘选才，而且投入较大的成本对新员工进行为期一个月的入职培训聘请了企业内外的业务专家，力求强化员工的工作能力，使其能更快适应岗位工作„„但从08年以来，随着同行业的股份制企业、外资企业雨后春笋般地出现在所辖省市地区，周总所在的企业则成了最好的“挖角”对象。近一年多，单位内入职三年以上的大学生员工流失率就一直高居25％以上，而且大学生员工离职也带动了其它骨干员工的流失，大大影响了该单位下一步要实施的规模扩张战略。企业领导要求人力资源部必须在一个月内提出解决良策，这让周总倍感头疼。

经过深入了解后，我们发现：该企业虽然在员工的业务技能、专业知识等培训上投入了巨大的精力和物力，但却一直没有真正用心去识别员工职业发展的内在需求，员工则主要是被动地接受各项职业发展的安排。员工想得到发展，的需要“自己搭台”，才可能脱颖而出，“上台唱戏”。而随着“80后”大学生员工们逐步成为企业骨干，管理者们逐步发现：如果仅依赖培训来发展员工，只会使企业越来越成为行业内的“黄埔军校”总是在“为他人做嫁衣”。

细数“80后”大学生员工：他们大多已经基本具备熟练的工作技能和经验；他们敢于面对未知的新事物，有创新意识；在特定大环境下成长的他们独立意识较强，眼界开阔，不满足于单一的生活或工作；他们对自己的未来有很高的要求，但大部份人却看不清自己的现状和周围的环境，缺乏清晰的职业目标„„这就决定了如果不能在组织中持续地获得成就感或自我满足感，他们的视线就会投向更大范围去找寻机会。因此，我们总能听到他们对目前工作的不满和抱怨，总能看到他们中一些人频繁跳槽或换岗„„我们暂且称这种现象为“80后员工动荡潮”。而正是这种“动荡潮”给现代企业在人力资源“能力保持战略”的落实工作上带来了新的挑战。

结合上述“80后员工动荡潮”和企业实际情况，智鼎咨询师提出了“企业应改变以前让员工‘自己搭台、自己唱戏’的职业发展模式，建立‘企业搭台、员工唱戏’的职业生涯管理体系”。

其核心思想就是：帮助企业构建一个集人才评估、潜能反馈、职业生涯规划、培训计划、轮岗/挂职计划、职位管理规范、选拔任用方案为一体的职业生涯管理体系作为员工职业生涯发展的平台，让员工在这个平台中不断地去经历、展示自己。让员工真正体会到“心有多大，舞台就有多大”。

核心手段是：充分运用第三方专业机构的力量，帮助员工更科学地发现和认识自我，历炼和完善自我，并最终实现自我。

最终帮助企业设计了如下图所示的职业生涯管理方案：

上述方案经过该企业人力资源部及核心管理层评定认可，在企业中逐步施行。从目前运行的状况来看，所有进入到该职业生涯管理体系的大学生员工从自我认知程度、工作热情、组织忠诚度方面都有了明显的提高。

在清晰职业生涯管理体系各环节的基础上，通过帮助企业搭建职业生涯平台和提供外部专业的辅导，员工们都自发行动起来：第一步就是发现和认知自我（行动一）；第二步则是主动去历炼和完善自我（行动二）；第三步则是通过不同的通道和途径来实现自我（行动

三）。

从实践经验来看，搭建职业生涯平台的第一步尤为重要，关系到整个职业生涯管理体系能否成为在企业中被员工和各级管理者所认可的职业生态系统。在我们咨询的过程中，企业在该阶段给予了咨询师足够的信任和空间，智鼎的咨询师也充分利用自己的行业经验和领导力/职业发展领域的专业积累，为企业建立了员工潜能评价中心，并提供了有针对性的基础认知能力、管理情景模拟、团队情景模拟、结构化行为面试、专业水平等多项评价中心工具。从后期员工的反馈来看，这种符合严格人才评价标准的测评受到了充分的肯定。

接受测评后的员工不但没有因“考试”而感到厌烦和焦虑，反而通过测评和反馈辅导一步步去反思和认识自己，从而激发了学习的动力。员工潜能评价中心被该企业人力资源部评为是“一个好的开始”。

通过前期对企业职业发展通道的梳理和企业人才缺口分析，结合员工潜能评价产生了新的培训和轮岗交流计划，完善职位管理规范和人员任用办法。核心思想是把企业未来人力资源战略需求和当前人才潜能现状、职业发展倾向相结合，提供一个塑造能上能下，能左能右，能前能后的复合型人才的发展通道。在相关联部门之间留出轮岗接口，提供员工根据自己能力和兴趣“向左向右”横向流动的机会；在一级单位和下属二级单位之间打开通道，让员工根据自身期望能“向上向下”纵向流动获得锻炼；在综合管理、运营等后线部门和客户、市场等前台部门之间开辟通道，让员工能有全面学习的机会。在重新梳理职位管理和任用办法时，也要把这种“上下左右前后”的思想贯穿其中，给出可能的进口和出口，比如：对起初的职业层级进一步细分，短期内能上一个台阶，员工能较快地获得认可，体验到成就感；后期则是进一步拉开层次，让各职位应承担的责任和挑战更大。

迄今为止，该企业中已经有多名“80后”大学生员工走上了一线管理岗位，也带动了其他同事历炼、发展和完善自我的热情。

作为一个企业，怎样建立一个适合本企业的员工职业生涯管理系统？如何实施呢？通过本章学习，你将会的到答案。

第五篇：知识型员工的职业生涯管理

知识型员工的职业生涯管理

[摘要] 知识型员工是企业发展的决定性因素，对知识型员工实施职业生涯管理能满足组织和个人的需要，是一种新的管理手段。本文在查阅大量的文献资料基础上，综述了知识型员工职业生涯管理相关的理论进展及实际的应用研究成果。

[关键词] 知识型员工 职业生涯管理

知识型员工是企业的核心和创造源泉，众多学者认为，职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。企业通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理，可以使员工和企业达到双赢。目前关于知识型员工职业生涯规划的相关研究已成为该领域的热点，本文综述了国内外的理论及应用研究并做出了提炼。

一、相关的经典理论

萨伯的终身职业发展理论，把人从开始尝试进入工作直到推出这一时间段划分为 4个大的阶段。分别为探索（15岁～24岁）、确立（25岁～44岁）、维持（45岁～64岁）、退出等阶段（65岁以上）。这个理论从生命周期的角度来说明个人是如何通过职业道路选择来实现自己的人生理想，以年龄作为心理职业阶段的坐标。

施恩提出“职业锚”，他认为职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。霍兰德的职业性向理论，认为人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向等。

无边界职业生涯理论，即雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。无边界职业生涯理论最突出的一点是强调个人学习和技能发展的重要性，如何通过跨越组织边界、通过即时的学习来提高人们的胜任力．增加便携式的知识、技能和跨越多个公司的才干，以便帮助人们提升在人才市场中的可雇佣性。

Hall的易变性职业生涯理论，他把易变性职业生涯定义为“21世纪的职业生涯是变化多端的，职业生涯的驱动力来自个人而非组织，人们随着自身和环境的变化不时调整各自的职业生涯。”在传统的职业生涯时代，组织是安排员工职业发展的主体，而现在易变性职业生涯观念认为，员工本人要对自己的职业生涯管理负主要责任。易变性职业生涯的目标是获得一种心理成就感。

二、职业生涯规划对知识型员工的激励

玛汉坦姆仆提出激励知识型员工的四个因素为：个体成长（约34％）；工作自主（约31％）；业务成就（约28％）；金钱财富（约7％），与非知识型员工相比，知识型员工更加看重职业发展，要求给与自主权，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

安盛咨询公司研究认为，影响知识型员工前五位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策，研究表明：知识型员工在工作性质、与同事的关系、影响决策三方面的看重程度强于非知识型员工，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型员工。

Herbert等对职业生涯规划激励机制的研究发现，职业生涯中期的知识型员工最看重工作本身的激励，在事业初期比较重视金钱财富方面的激励，而在事业发展期关注的重点开始转为个体成长，到了事业比较稳定时候则重视业务成就方面的激励。

国内学者张望军认为知识型员工激励策略包括：报酬、文化、组织、工作等激励。郑超

等采用了玛汉坦姆仆提出的知识型员工的四点激励因素进行调查，得出我国在传统企业工作的知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富（48.12％）；个体发展（23.71％）；业务成就（22.30％）；工作自主（5.87％），这一结果与玛汉坦姆仆的研究存在明显差异。虽然现代企业所采用的激励方式很多，但以上的研究表明对知识型员工而言，精神激励较物质激励可能更有效，其中职业生涯规划就是精神激励的主要方法之一。

三、知识型员工的职业生涯管理模式

为弥补传统理论的不足，有学者提出了“多元化职业生涯发展管理模式”，该模式提供了四种不同的职业生涯发展方式：一是传统地直线型职业生涯，强调纵向向上发展的上进心；二是专家型职业生涯，着重在某一专业领域的稳定；三是螺旋型职业生涯，从一个部门转移到另一个相关的部门；四是短暂型职业生涯，从一个领域转移到另一个有很大差异或完全不同的领域。

我国学者王勇等探讨了基于能力的职业发展模式及组织职业管理策略。张丽冰以营销主管岗位为例，提出基于发展胜任特征模型的组织职业生涯规划的特点。而Adamson等主张以修正职业生涯定义来适应现代组织发展的需要，他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是知识型员工的职业规划困难，认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断调整自己，以适应组织的要求。龙立荣等发现，职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施。以上是关于知识型员工的组织职业生涯管理的一些研究，同时大量学者也发现知识型员工的个人职业生涯管理对职业发展具有十分积极地意义。

King认为对于职业发展处于“阻滞状态”的知识型员工，在“阻滞状态”做出有效反应可使员工更好的把握自己职业发展方向，获得职业上的成功和满足。Super的研究发现，职业上的成功导致了知识型员工对个人现状和未来由自己主动控制地感觉，从而获得职业满足感。Hall和Moss认为职业发展主要由个人管理，而非组织管理。Blau认为组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应加强，以保持自己的竞争力。

参考文献:

[1]周文霞:职业生涯管理[M].上海:复旦大学出版社,2004,8

[2]黄英忠:人力资源管理[M].台北:三民出版社,1997,2

[3]John MIvancecich著赵署明译:人力资源管理.北京:机械工业出版社，2005,6