民营企业薪酬制度设计论文

第一篇：民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究

近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。

2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国

民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。

民营企业激励性薪酬制度的设计方案

前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业年度的经营成果来确定。如果企业年度经营成果

逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。本文作者：张润秀 工作单位：南京财经大学工商管理学院

第二篇：民营企业薪酬制度浅析

中小型民营企业薪酬制度浅析

安科 6208011600

12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。

一、实习公司的基本情况

会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。

二、实习公司人力资源管理中存在的不足

作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。

三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议

根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其

他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。

其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年

未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。

同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。

同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。

四、实习的心得和体会

民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。

民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。

通过此次实行，我也更深刻第了解到人才的选拔和使用更多的是要适合而不是选择看上去条件很好的人才。一个岗位能够发挥这个人最大的才智，那么这个人就是适合这个岗位的。而每个岗位都能让其工作的人员实行自我价值，那么这个企业整体的能量将是无法限量的。

第三篇：民营企业员工薪酬制度分析

民营企业薪酬管理存在的问题

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

四、员工的薪酬攀升通道单一

五、薪酬计量的具体方法陈旧

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为股东控制企业经营，在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，家族首领退位，家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族外引进专业技术人员和管理人员，来应对企业经营的问题。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。因此，外来者和原家族企业员工很难同心同德，也就很难形成整体，不利于企业的长久发展。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工的薪酬水平提高却并不热心。一些民企不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工的薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术投入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬制度的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产

权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1.组织管理，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能

真正成长成熟，才能在未来的竞争中立于不败之地；

3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是非常重要的。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路应是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

第四篇：关于民营企业薪酬制度的一些思考

关于民营企业薪酬制度的一些思考 一方面是招不到人，一方面招来人又留不住人。其中一个重要原因是民营企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。

在市场经济的全球化和中国经济高速发展的大环境下，一大批 民营企业得以快速成长和发展。但民营企业在发展过程也面临着不少的问题，管理的落后越来越凸显，特别人力资源，已经成为制约民营企业发展的主要因素之一。一方面是招不到人，一方面招来人又留不住人。其中一个重要原因是民营企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多民营企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计；也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为民营企业的普遍问题。具体而言民营企业薪酬制度中比较突出的有以下几个问题:

1、薪酬设计过于随意,变动快而大,缺乏战略思考。

在民营企业里,薪资制度往往都是总经理、老板一个人说了算。因为薪酬制度本身的不严谨,制度频繁改动,导致员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同 时,在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数民营企业来说,能意识到薪酬关系到 高素质人才的吸纳、保留、能力提升,已成为较先进的薪酬管理理念,极少有民营企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足。

员工的薪酬通常是由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，基本上都是口头协议，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部 员工的薪酬水平较为混乱。经常出现“同岗不同酬”、“同工不同酬”的现象。相比外部公平性而言，如果企业内部缺乏公平性，对员工的心理更大，更容易给员工 带来消极情绪。

针对目前民营企业薪酬制度中出现的问题，我们需要从以下几个方面进行思考和改善：

1、薪酬体系设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？

只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去；福利传递着企业对员工的 关怀，有力于增强民营企业的凝聚力；薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。

基于以上思考，建议民营企业薪酬留人，首先要从战略出发。民营企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来 支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。企业在 确立公司战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如 何支持人力资源战略的实现。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计来 有效地引导员工的态度和行为方式。

2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？

这就要求我们在薪酬体系设计时除了考虑薪酬的竞争性之外，还要考虑内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到 一定的薪酬目标。当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；认识到本组织的薪酬水平对于对市场上的其他人员具有吸引力。他就感到了内部一致性和外部竞争性，就认为自己的薪酬是公平的。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留 和激励企业需要的人才。

这就要求快速发展，扩张的民营企业，摒弃目前落后的人力资源管理理念，建立现代薪酬制度体系。建立兼顾岗位、业绩、能力的现代企业薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。

薪酬的确定应以岗位价值评价为依据；岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任 职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。通过岗位价值评估，明确公司的价值导向，薪酬应体 现出公司对核心岗位、核心人员的倾斜。

通过薪级、薪档的划分和固浮比例的划分构建了薪资合理的浮动空间，真正体现为能力付薪，即使是同一岗位上的人，因为工作经验和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，实现薪酬的“小步快跑”，增加激励效果。

增加薪酬与工作绩效的挂钩程度，通过调整岗位工资和绩效工资的比例，以及明确绩效考核指标，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距，通过绩效工资体现多劳多得的理念，以实现内部公平性。

此外，民营企业如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上内容之外，在薪酬改革实施过程中，薪酬制度的开放性很重要。在实施薪酬保密制度时，要加强对员工 的薪酬理念和薪酬政策的宣传，确保薪酬制度的公开透明。让员工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬，才能有效 减少员工的抵触情绪，使得薪酬制度改革得以顺利推行。

第五篇：薪酬管理大作业论文民营企业

薪酬管理课程考查：

学院经管院

班级 劳动与社会保障11

1学号20115056

成绩--------

民营企业薪酬管理

摘要：民营企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展，薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业、人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大影响。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。

本文首先从分析了薪酬管理的相关概念及理论以及民营企业的现状进行了论述，然后对其中的一些常见问题及产生原因进行了一些分析，并就此提出一些对策，本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

关键词：民营企业；人力资源；薪酬管理

一、绪论

在我国经济飞速发展的历程中，民营企业是我国发展壮大的重要力量。薪酬管理是企业人力资源管理最重要内容之一。薪酬管理是企业人力资源管理中的一项重要职能。在竞争激烈的市场环境中构建与竞争战略相匹配的薪酬战略，是实现企业经营战略目标、提升企业竞争力的关键。企业薪酬的有效管理关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业竞争力等一系列问题。对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否吸引到更多的优秀人才,对内则起到巩固团队，稳定企业的作用。建立具有有效激励作用的薪酬制度是人力资本管理的核

心内容，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。研究企业薪酬管理存在的问题，建立基于竞争战略的企业薪酬管理体系，使企业人力资本正常流动，合理配置，才能最大限度地提高企业人力资本的利用率，更好地发挥人力资本的作用。

2、薪酬管理的基本理论

2.1 确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:(1)建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；(2)激发员工的工作热情，创造高绩效；(3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：(1)企业薪酬成本投入政策；(2)根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；(3)确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：(1)与企业目标管理相协调的原则；(2)以增强企业竞争力为原则。

2.4调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:(1)企业工资成本在不同员工之间的分配；(2)职务和岗位工资率的确定；(3)员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

3、民营企业的薪酬管理的现状

据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2．9年，自诞生、发展、鼎盛到衰败，生命周期极短…。在我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的不足，在其发展过程中，由于低水平的管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。没有先进合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成我国民营昙花一现的主要原因之一。

3．1 薪资政策缺乏战略性规划

许多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业领导者个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，领导者对市场一般薪酬水平把握也是若明若暗，对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一厢情愿”地为其确定薪酬。这样的后果是薪酬对外不具有竞争力和对内不具有任何激励性，反而导致员工的流失，人力资源潜能不能得到充分发挥。

3．2 忽视了“内在薪酬”的作用

全面薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在的薪酬是心理和社会性因素，如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等等，都是由工作和职位的薪酬所带来的心理感受，它一般无需企业耗费什么经济资源，是看不见、摸不着的，但是所起的作用也许比金钱还要重要。外在的薪酬是可量化的货币性价值。比如：工资、奖金、股票期权、失业保险金、医疗保险，以及公司支付的其它各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。领导者一般理解薪酬就是“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。大多情况下，领导者们对员工的内薪酬重视不够，甚至没有注意到“内在薪酬”的作用，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

3．3 缺乏科学的计量与考核方法，不能真正与员工的业绩挂钩

现在大多民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。他们是根据员工所在的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把员工划分为不同等级，薪酬计算也以此作为主要依据。但实际工作中，民营企业普遍缺乏员工工作量等直接相关的绩效考核，即便有些企业已经开始了这项工作，但是也没有真正落到实处，往往是领导者凭其主观感觉，确定岗位等级与薪资水平，没有真正利用科学的方法界定和计量考核，薪资水平的高低并没有真正与员工的工作业绩挂起钩来。

3．4 薪资管理保密，设计模式单一

在私营企业中，这种现象存在尤为普遍。领导者往往把薪酬支付的权力控制在自己的手中，每个员工能得多少薪水，一般也由领导者根据员工的短期行为或近期的工作情况来判断，并没有完善的考核标准和完整的考核记录，不敢公开，偷偷发放。除了工资外，也很少有其它的补偿措施作以调整，来弥补薪酬支付中的不足。

4、民营企业薪酬管理问题存在的原因

4．1家族式管理对民营企业的影响

据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业约占70％，在这些企业里，近40％的管理人员是家族成员或准家族成员，且大都处于企业的关键岗位，撑控着企业的决策、生产、经营等活动。另外，一般家族企业的拥有者都希望在家族内部选择接班人，即使企业已经实行了股份制，创始人对管理者的选择还是慎之又慎的，一般还是倾向于自己的下一代接管企业。以上种种原因，认为大都是自己亲属，且也为企业发展立过汗马功劳，顾及情面，所以在薪酬管理难以做到客观、公平。阻碍了企业的薪酬管理进一步科学发展。

4．2领导者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验

现代人力资源管理是一门新兴的科学，其理论体系的形成比较晚。许多民营企业没有人力资源管理部门，代替它的是办公室或劳资人事部门，更没有专业的人力资源管理人员。企业薪酬管理理论知识的缺乏，操作方法不科学，使民营企业的薪酬管理存在许多问题和不规范之处。另外，尽管企业是领导者自己一手建立和发展起来的。大都是自己的亲属，也很少在薪酬的问题上考虑过多，企业发展起来后，才发现在薪酬管理方面的实践经验也有些缺乏。

4．3忽视了薪酬管理的作用

民营企业对厂房、设备方面投资热情过高，往往认为现有的工作也只能得到如此的工资。这是典型的边际生产力工资理论，即认为高工资是高生产率的结果。如果说在过去起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。

5、民营企业薪酬管理工作优化策略

5．1弱化家族式管理，引入人才选拔机制

家族式管理在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，由于高度集权，可以抓住一切可能的创新机遇，以血缘为纽带，形成一致对外的向心力和凝聚力，取得创业的成功。随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越阻碍企业的发展。企业要想做大，做强，就必须打破这种家族式的管理。根据企业的发展，引人人才竞争机制，注入新鲜血液，采用科学的管理技术和方法，企业才得以长

家族企业另一种权宜之计就是在培训方面加大投人。仍采用原先的管理模式与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整。并提早开始培训家族成员，将其的下一代培养成企业一流的管理者，直接参与企业的经营与管理。

5．2薪酬支付作为人力资本投资

一些领导者不了解员工的薪酬水平提升与员工素质提高是个互动的良性循环，是企业发展替力的重要标志。薪酬水平提高了，人才流失率将降低了，同时还将能吸纳更多人才加盟，提高研发的能力，增强了企业活力，提高企业经济效益。形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态达到企业于员丁的双盈，企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

5．3薪酬体系设计科学，注重公平

民营企业发展初期着眼于分配的结果，而忽略了决定这些结果的过程和方法。随企业的发展壮大，就需要详细地观察市场总体薪酬行情，认真科学地收集资料数据，先进合理地确定薪酬水平此外，还要进一步完善岗位评价体系，科学设定岗位等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。以薪酬程序的公平做为薪酬公平的基础设计先进科学的薪酬体系。

5．4以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，并鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，民营企业薪酬结构设计时，应适当导人柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制等)，设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

总之，领导者要以现代企业薪酬管理理论为指导，足够重视薪酬管理，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革，开展多渠道的员工福利待遇，特别是加强内在薪酬的管理。增强员工对工作本身和对企业的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能，企业才能在日益激烈竞争中立于不败之地。

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