如何通过有效的薪酬方案激励和留住终端员工（精选多篇）

第一篇：如何通过有效的薪酬方案激励和留住终端员工

如何通过有效的薪酬方案激励和留住终端员工 60后的员工是“担心”，岁月不饶人，对职涯未来充满了担心，因此工作老老实实，脚踏实地； 70后的员工是“操心”，这批员工正值事业的黄金期，思想成熟，工作责任心很重；

80后的员工是“雄心”，80后出生的员工，自出生开始就享受着改革开放带来的美好，生活条件相对宽松而小康，这批年轻人接受的资讯是非常多元化的，独立、自信、个性、对自我价值追求欲望强是他们大部分人的性格所在；

而90后的员工则是“花心”，他们出生时大部分生活条件比较好，并且以独生子女居多，他们的父母多来自于50、60年代，对于子女的关爱程度比较大，而且，这批年轻人，世界观与个人价值观还在形成阶段，思想比较容易受外界影响，目标感不是很清晰。

我身边经常会有这样有趣的例子出现：当我应工作需要安排加班时，60年代的员工绝对不会说一个“不”字，接受工作努力完成；70年代的员工会回馈：“没问题，尽力完成任务”，同时，大部分工作成果超出上司的期望值；80年代的员工会说：“可不可以不加班？因为我自己的事情还一大堆呢！”；90年代的员工，会嘟起小嘴：“不要吧。这么累！”呵呵，作为企业高管，没有火眼金睛，七十二变法术，真的是难以对应这群年轻小伙儿的。

其次，对症下药，用某种流程制度，激励员工的积极性，领导的个性化思维必不可少。零售行业基层80后和90后的员工居多，特别是80后的员工，这批员工聪明，又冲劲，用得好，能发挥出巨大的潜力，反之，工作开展将受到负面的力量。年轻的员工比较重视参与感及个人价值的体现，因此，薪酬方案直接与他们的利益挂钩，同时通过多样化的激励比赛活动并行，能让他们在团队中获得重视和瞩目，这是他们最喜欢的能力表现方式。

在此，举例我曾设计的一套终端店铺工资方案，自实行后，业绩增长飞快，同时，员工的价值和能力能够充分体现，配合有效的激励，使企业和员工能在相得益彰的状态下产生良好的互动效果。

零售店铺员工的薪酬结构通常为：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励.在基本工资的设定上，可以采用“先平后高”的方法，例如，员工的试用阶段，基本工资与同竞争品牌企业的薪酬相持平，但自员工转正后，可以略高于行业其他企业的水平（部分岗位条件允许可以更高），这样，对于员工的努力向上、珍惜职位有一定的保障，同时，使企业在自主挑选优秀人才方面更加灵活，更有优势。岗位津贴、公司福利方面的设定一定要细项列明，这样，有利于员工在调职、调岗时有参考的依据，同时，也能为日常管理提供一定的保障。例如，在公司福利中，（参考）设置“形象费”，将规定为“所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100-300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。”（参考）设置“资料费”，将规定为“培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100-250元/月的资料费，直接在每个月的工资中发放！”，常规的“全勤奖”、“餐费”、“电话补贴”等等道理等同。月销售提成的设计比较关键，对于成长期的企业，终端员工可以采用：公佣，或班佣的提成方法，但是，对于成熟型企业，或者在市场经营上，已经有一定知名度或稳定客群时，导购级员工建议要采用：私佣提成，导购设定个人目标，月度个人提成按照个人达标率和个人销售额，根据一定的比例公式进行提成，例如，个人销售目标完成率在60%以下的，不获提成奖金；个人销售目标达标率在60%-80%、80%-100%、100%-120%、120%以上不同的档次，有不同的提成基点，个人达标率越高，提成越高，这样，不断鼓励员工冲目标。而店长的设定就不太一样，店长以店铺总目标为考核依据，这样能激励店长要对店铺的总业绩和所有员工负责，可以打破亲密型小团队的庇护，因为任何一个员工差了，都会影响店长自己的收入，关乎个人利益问题时，寻找优秀导购，加强对员工的培训自然成为店长主动的、自发自动的工作了。其他奖励方面，当然就会有不少激励的花样出台了，例如：每月销售推广的即时奖、销售冠军奖、全年月销售额的累积奖、优秀店长管理奖等等激励奖励，对于树立学习榜样，体现员工的竞争性非常有帮助。

上述，只是分享了部分的心得，薪酬方案的设计，除了考虑上述的薪酬结构外，还需要结合实际情况，考虑：店铺等级、人员编制、目标分解、制度约束、综合绩效考核等等关键点。一套有效的薪酬方案设计，无论形式如何，设计者一定要清晰了解：企业要什么？员工要什么？切入点在哪里？激励性如何体现？资源匹配性如何？底线和延伸性如何?.....有效的薪酬方案能在一定程度上留住员工,但它不能从根本上改变员工的素质。能与企业发展策略匹配的薪酬方案,在一定程度上能帮助企业“用——好人”，但企业要真正做到“用好——人”，还需要配合企业文化的建设、完善企业管理体系等方面入手，不断地为员工创造良好的事业平台，在实现个人价值的同时，还能使员工增值，这样，员工才会由刚入职时为企业“干工作”，转变成与企业一起“干事业”。

第二篇：如何利用薪酬制度有效留住核心员工

如何利用薪酬制度有效留住核心员工

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。

一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握

国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。

三、合理的设计符合员工需要的福利项目

薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。

四、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。

五、薪酬的支付要透明

薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。

六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬

马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。

另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。

第三篇：薪酬激励方案

有一种薪酬能够激励你的一生，有一种薪酬可以体现你的价值，有一种薪酬能够鞭策你的人生路程，有一种薪酬胜过任何豪言壮语。这种激励无法替代，这种激励无与伦比，那就是薪酬激励方案。

合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

有效的薪酬激励更多的从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这是所有企业制定激励机制的共识。只有根据公司特点，建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬制度是基础，激励效果是关键！有效薪酬激励，方案任重道远！没有最好，只有更好！路漫漫其修远矣，吾将上下而求索。

第四篇：薪酬激励方案

一、薪酬激励模式

薪酬模式

总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

实际收入=总收入—扣除项目。

绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明

绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

二、基本工资

基本工资公式

基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。

基本工资说明

基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作.基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

三、绩效奖金

绩效奖金公式

计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

销售奖金

计算公式

销售奖金=基准奖金×销售达成率

公式说明

基准奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。

渠道奖金

计算公式

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷

2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

A模式说明

终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

B模式说明

终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为

[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。

A、B模式适用对象及选择

A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。

基准奖金

基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

四、绩效考核

考核说明

考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。

考核指标

销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%

渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%

渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

考核成绩的计算

月度计算

当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

考核指标及格线为60。

计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%

五、费用与津贴

津贴补贴

津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。

津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。

六、薪酬计发

薪酬调整及异常

新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。

第五篇：浅谈如何让薪酬管理留住员工

班级：08级电子商务1班学号：20080400701067姓名：肖敏分数：

浅谈如何让薪酬管理留住员工

摘 要：现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；有些企业年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰。这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到留住员工、激励员工的目的呢？本文将分析企业薪酬管理存在的问题，并据此解决如何以薪酬管理留住员工。关键词：人才；薪酬；激励；绩效

薪酬，历来是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中，薪酬不仅仅是工资单上钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至是个人的能力、品行、发展前景。好的薪酬制度既可以使员工高效率而且积极地工作，又可以使劳动力成本保持在一个可接受的水平。而不恰当的薪酬制度会降低员工的工作效率，甚至导致人才流失。

人才流失对企业来说是一个双倍的损失，甚至是致命的。因为这不仅削弱了企业的力量，更强化竞争对手的力量。而高层流失会带走整个团队，中层离职会带走大批下属，核心骨干离职会带走大量的经验或技术。人才流失，轻则让企业伤筋动骨，重则让企业一蹶不振。所以，企业必须以合理的薪酬制度来留住员工。1 企业薪酬管理存在的问题

1.1薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获-1-

胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

1.2薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数管理基础薄弱的企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

1.3职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对

企业的长远发展是极为不利的。如何以薪酬管理留住员工

2.1具有竞争力和公平性的薪酬管理体系

（1）对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。

一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”

（2）对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。

2.2构建以绩效为导向的薪酬管理体系

具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。

以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。

但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。

2.3多元化结构的薪酬架构

马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。

2.4以战略为导向的薪酬制度

企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱

和绊脚石。结束语

虽然对薪酬不满意不是人才流失的唯一原因，但薪酬待遇绝对是影响员工去留的一个很重要的客观原因。因此，制定让员工满意的薪酬制度在一定程度上是留住优秀员工的一种有效方法。

以上阐述了企业薪酬管理可能存在的一部分问题和制定薪酬管理制度的一些基本方法，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的，不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系，这样才能让薪酬管理留住员工，避免由人才流失带来的损失。

参考文献：

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