《中国企业营销难题》大型调查报告综述之四

第一篇：《中国企业营销难题》大型调查报告综述之四

品牌成长之路

在本次中国企业营销难题的问卷调查中，有一道涉及“品牌”的问题，统计的结果如下：

从调查数据可以看出，大多数中国企业对品牌的运作基本上处在一个探索性阶段，问题的焦点在于如何创建一个新品牌并且怎样去维护好。众所周知，即将到来的21世纪，将是品牌营销的时代，大品牌是企业在市场竞争中最有力的武器，也是最宝贵的资产，那么一个企业怎样来创建自己的大品牌呢？又怎样去经营自己的品牌呢？以下的论述希望能起到一个抛砖引玉的作用。

一、如何创建一个新品牌

目前关于品牌的提法，我们认为最恰当的定义就是“品牌是消费者与产品之间的关系”.品牌的成长过程就是产品与消费者之间的关系的发展过程，当这一层关系坚实可靠时，消费者“外遇”第三者的频率就会降低。如何经营管理好这一层关系，就是塑造品牌的策略所在（在本次调查中，很多企业已认识到这层关系的微妙之处）。以下就一个品牌从诞生到发展、成熟的过程，展开论述。

形成品牌的第一步是品牌名称，它是建立品牌的基础。许多厂家不重视给品牌定名称，没有把它当作一种策略来思考，随便就定了下来。一个好的品牌名称是一个品牌走向成功的关键，那么，好的品牌名称应当包含哪些因素呢？

1.要简单独特；

2.名称要富有产品的功能联想；

3.要更清楚地传达产品定位；

4.易读、易写、易于传播，具有内涵。

确定品牌名称之后，接下来的工作就是品牌的包装。它好比一个人的脸，应当是一个容易记忆的东西，你必须为品牌设计一个容易辨认的包装，使消费者在提及品牌名称时会立即想起它。对于一个成功的品牌，不要轻易改变包装。在本次调查中，有些企业的产品包装一年一个样，还声称是不断创新，殊不知这是对一个品牌形象的严重损害，是很危险的做法。

对于一个新品牌，当基础东西（产品、包装等）已经确定下未，如何去打开市场呢？

首先你必须进行市场调查，收集与品牌有关的产品或服务的事实资料，研究市场、产品和竞争对手，进一步了解消费者以及该品牌能够满足他们的需求之处。接下来努力思考你所收集到的资讯，将事实予以组织，发展不同的假设，填补资讯的漏洞。然后，针对品牌的主要机会点下决定，即你要达到的目标。就像我们一定要先知道去哪里，然后才会去旅行一样，一个成功的品牌策略需要一个明确的目标，也就是你希望消费者怎么做或怎么想？在确定目标时，必须思考以下基础性的问题：谁是现在购买或使用的消费群，你想改变谁的行为？谁最有可能是你将来（或潜在）的顾客，他们哪方面的需求最需要满足？对消费者而言，他希望得到的最大利益是什么？为什么消费者要相信你的产品、服务或你的构想？如何支持你对产品所诉求的目的？你必须将这些问题一一思考清楚之后，才能决定品牌的长期策略。一般情况下，品牌策略的建立，要注意以下几个关键点：

1.要专一

决定一个产品不是什么和决定它是什么同样重要，而且要更加艰难。能够成功定位的秘诀是要有牺牲的能力，你需要放弃某些小点以便可以充分表现你的重点特色，要是你想使你的产品能够代表所有的象征，结果往往是什么都代表不了。

2.必须集中于一个合理的目标

很多策略失败在于野心过大。千万不要尝试追求一种可以给所有人在所有场合都适用的产品，也不要尝试改变消费者根深蒂固的习惯，说服他们换牌子通常比较容易。

3.要决定哪里是你的目标市场

除非你的产品可以把新客户带进市场，否则你的目标市场就是目前使用别种品牌产品的消费者。

4.对消费者只做有意义的承诺

把重点放在消费者的利益而不是产品的特质点，要考虑你卖什么并且对消费者有利益；千万不要去欺骗消费者，他们比你更聪明。对一个牌子的长远发展来说，诚实就是成功之道，特别是对自己产品弱点的诚实。当你叙述产品的优良之处时，消费者通常是比较小心谨慎的，他们会觉得你是在宣传你自己的产品；但当你讲述你的产品弱点时，他们就会大为震惊，觉得你是在为他好，并且对你深信不疑。如果能把产品弱点变为营销要求，将对品牌的发展产生深远的影响。

5.努力使自己有别于他人

在产品同质化相当严重的今天，市场上有这么多的竞争品牌，消费者干嘛要相信你的呢？所以你必须要创造差异化，要与众不同，你的承诺要更具有说服力。

6.品牌的价值来源于消费者

产品的品质对牌子的塑造固然重要，但在市场竞争中，名列前茅有时并不需要最好的产品。本次市场调查中，我们发现一个奇怪的现象，有不少企业认识到产品质量十分重要，因此投入大量资金，尝试把自己的产品发展成为市场上最好的产品，以获得消费者的青睐。而最后，市场上最好销的产品并不一定是质量最好的产品。其实，对消费者而言，最重要的并不是两个产品之间百分之八或百分之五实际优良程度的差别，消费者购买的是品牌，是他们对产品的“观感”,即对牌子的“感受”,这就是产品的“价值”它取决于顾客。

二、新品牌如何走向成熟

从新品牌发展成著名的品牌，需要一个艰辛而又漫长的过程，会受到市场上风风雨雨的侵袭，所以，要使一个新品牌走向成熟，必须对它有一套完整的规划。它应当怎样来发展？步骤怎样？需要塑造它哪方面的内容？怎样创造品牌资产？这一系列的发展过

程，我们称之为“品牌规划”.对于一个品牌，我们在判定它成功与否时，主要是看它的影响力，也就是它的“价值”的高低，这就是通常我们所说的“品牌资产”.“品牌规划”的目的就是为了塑造高资产的品牌，因为在市场竞争中，品牌资产越高，越有利于竞争，主要表现在：

l.高资产品牌，更能影响新的消费者，留住旧的消费者；

2.名牌产品更能给予消费者购买的理由及使用后的满足感；

3.名牌产品的售价会高于普通产品，使厂商更有利可图；

4.大品牌在面对竞争对手的挑战时，反应的空间更大，时间更长，可以从容应对，甚至可以置之不理；

5.名牌会有更多品牌延伸的机会。

一般地，一个品牌的资产主要包括它的知名度、认知度、忠诚度、品牌联想及其它资产等。完整的品牌规划，就是将品牌资产的各个方面的内容，有步骤地进行创建。

新品牌走向成熟的第一步就是要在市场上迅速打响它的知名度。人是一种惯性动物，对于自己所熟悉的事物容易产生好感及特殊的情结，品牌的知名度越高，消费者越有熟悉感，被购买的机率就越大。并且知名度高的品牌容易使消费者产生一种大品牌的印象，造成一种心理归属感，那么知名度怎样创建呢？一般情况下，企业如果有足够的资本，靠重复传播（广告宣传时不断传播品牌的标识）很容易打响一个新品牌的知名度，但对于小企业来说，由于条件限制，通常会采取事件行销或公关活动等方式。

在创建新品牌知名度的同时，要加强认知度的建设。品牌认知度的高低直接影响购买。消费者虽然知道你的品牌，但不知道你是干什么的，对他有何好处，他怎么会购买你的产品呢？认知度的建设比较有效的方式是运用附比，将自己的品牌同市场较著名的同类品牌相关联，会起到比较好的效果。

品牌成熟的另外一个重要标志，是其在市场上创造一个很好的品牌联想，包括品牌的形象、个性等。建立品牌策略时，必须对品牌联想进行规划；在以后的品牌推广中，应持续不断地丰富品牌形象和个性，创造正面的态度及情感。创造品牌联想要注重差异化行销，给你的品牌创造一个USp（独特的销售主张）。在具体运用中，可采用以下策略：

l.竞争性定位的思考方式

找到一个与消费者沟通的基点，它是自己产品的强点，也是消费者想要的，更是竞争对手所不具备的。

2.提供足够的购买理由

理由越明显具体，越能打动消费者。

3.提供附加值

传播中，应着力塑造牌子的心灵感染力。

4.营销活动的一致性

确定一个具有竞争性的定位之后，在品牌推广过程中，所采取的广告、营销活动，应当为其共同的品牌形象和个性服务，化零为整，这样才能够在消费者心目中建立一个清晰的形象并铭记于心。

本次调查中，许多企业都面临着一个同样的问题：消费者很容易去购买竞争对手的产品。他们搞不懂消费者为什么常常会“背信弃义”、“喜新厌旧”,其实，这就是品牌忠诚度的问题。品牌忠诚度是品牌资产的核心内容，也是一个品牌能否长期占有市场的根本。每个厂家都希望顾客常年累月地购买他们的产品，然而，市场环境、消费行为、竞争因素等方面的外来因素会时时刻刻影响着消费者的消费观念，消费者会因为市场变数的影响而不断也更换品牌。如何培养品牌的忠诚度也就成为市场竞争的重要战略，这需要一个长期的战略思想。综观市场上成功的著名品牌，对于品牌忠诚度的建设无不是每年付出巨额资金。忠诚度的建设最为重要的环节是产品的品质和厂家服务，对于好产品消费者从来都不会提出任何怨言，优质的服务永远是笼络人心最有效的手段。在分析那些忠诚度较高的品牌时，我们发现他们时常采取以下策略：

l.给出消费者一个不转换的理由

这个理由必须很特别，或者有很高的价值，而且是消费者购买这类产品时最大的利益所在，可以是品质也可以是价格，以及情感等等。

2.制造转换成本

向消费者灌输一种观念，消费者更换品牌时，会为此付出较高的代价，而且没有保证。

3.全方位地接触消费者

把消费者看成是“上帝”,消费者会被吓着，相反，把消费者当成自己的亲人、朋友，以一种亲人式的情怀与消费者沟通，往往能抓住消费者的心。

从新品牌到名牌，是一个长期的复杂的系统工程。所以，一旦建立了策略，就不要轻易改变，即使你发现消费者有所转变，或销售有所下降，也应当谨慎为之。因为问题可能源自许多因素——产品、竞争、市场环境等。切记：改变长期性的品牌策略是最后的一招。

三、关于品牌延伸

出乎我们意料，本次调查当中，企业对于品牌延伸并没有提出太多的问题。

众多企业清楚地知道，创建一个新的品牌十分不容易，因此应物尽其用，尽量利用现有的品牌来发挥功效。

品牌本身就像一个橡皮筋，它能延伸拉长，但不能超出某个限度，然而目前有的厂家在进行品牌延伸时，看到的仅仅是自身已有品牌在消费者心目中的影响力。一个产品的品牌只是代表一种类别品牌在消费者心中占有的固定位置，当这个品牌再代表其它类别产品时，不可能一下子改变其在消费者心目中的固有形象。因此，所延伸的品牌类别产品会与原有的品牌定位相互冲突，使得该品牌在消费者心中原本清晰的焦点变得模糊不清。所以，我们在进行品牌延伸时，一定要处理好品牌定位、类别产品和延伸品牌之间的关系，充分考虑到该产品运用该品牌时与产品特性相结合的关联程度如何。

实际上，消费者认购产品时，认定的只是品牌名称，被灌输到消费者心目中的也是产品名称，而根本不是产品。

在本次调查中，有些企业领导偏激地认为，“既

然我们的品牌代表着的这类产品在市场上大受欢迎、那么，我也可以用这个名称给其它产品冠名，这样做的目的是告诉消费者，这种产品也是我们生产的，与ⅩⅩ品牌同样好”这其实是一种典型的由内向外的思考模式。事实上，消费者与厂商看品牌的方式截然不同。例如，“三九”对三九公司员工来说，多数人想到的是一个集团公司，一个地方；而消费者所联想到的是，它是一家药厂，是“三九胃泰”,会直接联想到类别产品，这是人的自然直接反应，很难改变；如果你推出“三九牌沐浴露”消费者当然就会感到奇怪。

但是，品牌延伸确实能为企业带来一定的经济效益，特别能在短时间内创造很大的利润空间，那么，何时延伸品牌有效且不会出现大的问题呢？

1.如果你期望所考虑的产品，将来成为该市场的赢家，且有大的销量，建议不要进行品牌延伸，重新取名。

2.如果在你的广告预算中，准备投巨资推广该产品，建议不采用原有品牌名称；反之，进行品牌延伸。

3.如果该类产品市场还处于一种真空状态，或市场上尚无竞争对手，建议不采用原有品牌的名称；如果市场上品牌纷繁复杂，则运用延伸策略，会节省一大笔推广费用。

总而言之，关于品牌成长的内容，仅靠一篇文章是难以涵盖的。对于企业来说，最为重要的一点，就是要清楚地认识到品牌不仅是企业的，也是消费者的。产品是工厂所生产的东西，品牌则是消费者所购买的东西；产品可以被竞争者模仿，但品牌却独一无二；产品极易过时落伍，成功的品牌却长久不衰。我们衷心呼唤，中国企业也能诞生像可口可乐、万宝路、柯达、宝洁这样的“百年老字号”品牌！（待续）

《销售与市场》1999年第十一期

朱玉童，全球品牌网专栏专家，深圳采纳营销策划公司总经理，中国策划研究院研究员，中国生产力学会策划专家委员会理事专家委员，深圳市营销协会常务理事，清华大学深圳研究院EMBA班讲师，资深策划咨询顾问，中国十大营销策划人之一，深圳市咨询顾问业十大金牌顾问，2000年中国最具影响力的八位策划人之

一、2001年中国营销十大风云人物、首届中国十大策划风云人物。曾参与主持过TCL移动通信、TCL国际电工、美菱电器、皇明太阳能、健力宝、万家乐、修正药业、圣泰药业、长城干红、南京金芭蕾、逸芙雪、澳芙莱、丰田汽车深圳5S店、万泽医药、华西医科大学附属第三医院等数十项整体营销策划案，为近20多个行业的近百多家企业提供营销策划服务

第二篇：中国企业关注营销

中国企业关注营销

“酒香不怕巷子深”一直是中国商家尊崇的准则。但在市场经济条件下，营销已经是企业在激烈竞争中寻求生存发展的必备本领，再好的“酒”也要走出“巷子”。随着社会主义市场经济体制在中国的确立，中国企业界开始越来越多地关注“营销”。

今天，“营销”两个字已经走进中国社会生活的各个方面，中国近三千七百万家企业，约有七千万营销大军，加上政府营销、社会营销、行业营销几乎到了“全民皆营销”的地步。尽管中国的营销取得了很大成绩，但营销过程中所暴露的问题却相当严重，如假冒、欺诈、夸大、传销、虚假广告、营销错位等各种各样的营销病症充斥着中国的市场。随着中国加入世贸组织，国外先进营销理念、营销模式、营销创新必然对中国造成一定的冲击。为了加快先进营销知识的应用与创新，提高中国的营销水平，促进中外营销的交流，普及营销知识、缩短与先进国家营销知识的差距，提高营销人员的地位，由国际营销节联合会、北京合德利策划有限公司、《国际商报》、《中国经营报》、《销售与市场》、人民日报新闻中心、北京大学、清华大学等联合推出“首届国际营销节”并倡导将“十二月八日”定为中国营销日。

据悉，“首届国际营销节”(二00三年一月八日至十日在北京召开)以营销文化的展示、交流与合作为主题，以中国营销创新大奖赛、中国营销创新论坛、创意项目交流、营销圣火的采集和点燃仪式等为形式，以加快先进营销知识的应用与创新为目标的大型盛会，以期提高中国的营销水平，促进中外营销交流，普及营销知识，缩短与先进国家营销水平的差距，提高营销人员的地位。

第三篇：从知名度到美誉度：中国企业遭遇营销难题

从知名度到美誉度：中国企业遭遇营销难题

同处呼和浩特的蒙牛与伊利，不惜一切跻身奥运供应商阵营，实施以小博大的战略，试图借力奥运进入营销大年。

对此，有专家指出，借势奥运，让品牌留在人们记忆中需要的不仅仅是沾边奥运以小博大的勇气，还需要制定适合自身发展的、完整严密的营销推广策略以及企业河南亦锐营销策划机构升级的战略规划。否则，对于那些奥运营销效果不理想的企业而言，其投入的大量营销费用，很可能会拖累公司业绩。

借力奥运进入营销大年

大满贯得主李娜在奥运前被外界寄予了很大希望，不过李娜再次上演一轮游，首轮就被汉图楚娃淘汰出局。李娜的身后，站着包括伊利在内的13家赞助商。

事实上，伊利的奥运营销已经从今年3月开始全面启动，打造“滋养生命活力”的主题，通过签约刘翔、孙杨、李娜等世界冠军，将伊利品牌与奥运冠军紧密联系在一起，让消费者深入感受到伊利的品质就是奥运品质，伊利的产品值得信赖，达到品牌差异化和品牌提升的目的。此外，伊利也在伦敦本地铺设广告，奥运期间与国内营销形成内外联动。

相对于伊利“轰轰烈烈”的明星代言策略，同样生长在呼和浩特的蒙牛，其品牌传播策略则显得更加平实。

去年，由蒙古国奥林匹克委员会官员、运动员、媒体及蒙牛蒙古国经销商等组成的蒙古国参观团一行来到蒙牛参观访问，并带来了“2012年伦敦奥运会蒙古国运动员指定牛奶”的合作协议书。随着签约仪式的一锤定音，蒙牛继2008年北京奥运会后，再次以高品质成为蒙古国运动员官方指定牛奶制品。

事实上，对我国企业而言，每逢“体育大年”，也是他们的营销大年，以期通过奥运会，以影响更多的消费者。助力品牌重塑工程

无论是蒙牛还是伊利，都试图通过奥运营销战略，形成真正的品牌优势。但这一举动能否帮助他们的品牌重塑工程，则要打个大大的问号。

以伊利为例，今年6月12日，国家食品安全风险监测发现伊利公司生产的个别全优2、3、4段乳粉参照健康综合指标，产品汞含量有异常。该公司于6月13日开始将2011年11月—2012年5月内生产的全优2、3、4段乳粉全部召回，同时积极查验原因并及时妥善处理。从伊利公布的财报来看，伊利奶粉业务2011年收入56亿。

郑州营销策划表示，现在来看，上次伊利产品汞含量有异常事件并非行业性问题，短期将影响消费者信心从而影响销售，但其国产奶粉龙头的竞争地位暂时没有被改变，品牌却受到了影响。

同样，去年底，蒙牛牛奶中含强致癌物质黄曲霉毒素事件，引起广泛关注。也推进蒙牛引进爱氏晨曦公司作为战略合作伙伴，向蒙牛提供技术、管理、市场推广和革新的意见。这在招商证券（香港）研究部分析师华玲看来，自中粮积极介入主蒙牛后，战略重点放在了重建受多次安全问题打击的品牌上，主要策略包括，加强奶源建设。整合1.5吨以下小奶站，清理OEM代工厂300家，将原计划在2016年或2017年实现的100％牧场供奶目标提前到2015年完成，筹建8-12个千头及万头以上牧场。以及签约国际知名广告公司奥美，重构更温和的品牌形象。梳理了蒙牛旗下的400多个产品。进行国际化合作，借爱氏晨曦洋品牌的品质控制声誉和技术重新打造产品品质形象。但技术革新和品牌重塑都将是一个长期的过程。要与奥运精神契合

值得一提的是，本次伦敦奥运会的11家Top赞助商，可谓大众消费品顶级品牌的荟萃。除了GE和斯伦贝谢两家企业外，其他8家都是著名的大众消费品品牌。其中可口可乐从1928年开始赞助奥运会至今，已成为奥运史上一个传奇。一些不为大众所知的品牌，他们也梦想着长大，所以同样不惜一切跻身奥运供应商的阵营。当然，与TOP大佬们动辄流金淌银的广告营销相比，他们如何利用供应商这张牌“以小博大”，实现品牌的惊人飞跃，则是一道考人的命题。雷士照明就是案例之一。据双方签约协议，雷士照明成为中国香港奥委会、中国澳门奥委会、“中华台北”奥委会合作伙伴，在2012年伦敦奥运会期间，雷士照明将获得港澳台奥委会的名称权及官方标志使用权、集体肖像使用权和活动推广权。这就意味着，这一巨大的观众市场被牢牢抓在了雷士照明的手上。

“企业赞助奥运首先要明白自己究竟是想向公众表明什么？”人民大学教授陈冠对南方日报记者说。

所有的赞助商都将奥运当成自己扩张的好机会，在渠道、产品、技术、终端上发力，却忽略了与奥运精神的契合，没有借助奥运这一载体，更好地与消费者等相关群体互动。这就注定了只能得到一种浅层次的收获——有了知名度，却没有收获美誉度，也没有得到更大的市场回报。

中国品牌研究院发布的《2008奥运营销报告》表明，对于那些奥运营销效果不理想的企业而言，其投入的大量营销费用，很可能会拖累公司业绩。数据显示，1996年亚特兰大奥运会取得赞助权的200多家企业，大约只有25%有所回报，大部分企业只获得了很少的短期回报。这个报告还表明，2008年有超过20家奥运赞助商的营销投入在下降，在奥运营销冲刺阶段，多数国内品牌出现疲态，已经没有力气跑好最后一棒。

第四篇：中国企业的调查报告

中国企业的调查报告

对企业开展相关的调查有利于帮助人们更好地了解的经济现状。下面就随小编一起去阅读企业的调查报告，相信能带给大家帮助。

企业的调查报告一

当前，世界经济处于温和复苏之中，但受地缘政治和贸易保护主义抬头等因素影响，仍存在较大不确定性；国内经济则处于进入新时代后转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，经济工作的中心任务就是积极推进供给侧结构性改革，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，着力推进现代化经济体系建设。为了解在此背景下企业的现实状况及企业家对未来发展及对宏观经济政策的看法，企业家调查系统组织了“XX·企业经营者问卷跟踪调查”。

调查结果显示，多数企业家认为，当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。企业产销逐渐回暖，库存水平趋于正常，企业盈利改善，企业景气明显回升。

从对未来的预期看，企业家认为未来市场需求稳中有升，价格保持上涨态势，用工需求温和上升，尤其是对大学生的用工需求上升明显，投资信心有所增强，企业经营前景整体比较乐观。

在企业景气回升的同时，产业、区域、规模等结构分化十分显著，新旧发展动力正在转化，质量效率有所提高。IT、医药等为代表的新产业景气持续大幅上升，正逐步替代密集型产业成为经济增长的主要引擎；企业创新动力有所增强，创新投入持续增加，新产品销售收入占比持续增加。

调查发现，企业家认为当前经济“偏冷”或“过冷”的比重，以及经济形势“很差”或“较差”的比重均明显下降，而认为当前经济“正常”的比重，以及经济形势“很好”或“较好”的比重均上升较多。值得注意的是，XX年认为宏观经济“正常”的企业家首次超过一半，为自XX年以来的历史最高点。调查表明，相对于我国经济经常表现出的冷热交替、波动剧烈的特征，多数企业家认为当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。

随着国家创新驱动发展战略的不断推进，企业的创新动力也有所增强。关于“为了企业更好地发展，企业未来一年应着重采取的措施”，调查结果显示，多数企业家在选择“加强管理降低成本”的同时，% 的企业家选择“增加创新投入”，连续两年超过60%。

基于企业景气状态的改善，企业家预期2018年我国经济增速将保持稳健态势。调查结果显示，企业家预计2018年我国GDP增速的中位数为%，与此同时，企业家认为，当前企业发展仍然面临较大挑战。一是部分行业产能过剩现象依然十分严重，设备利用率仍处于低位，企业面临的市场竞争压力仍然较大；二是企业成本问题依然十分突出，长期以来形成的人工成本上升和社保税费负担过重的压力尚未缓解，此外原材料成本、环保支出增加也较多；三是中小企业融资难、融资贵问题依然突出，融资成本居高不下；四是房价上涨预期依然较强，二三线城市尤其明显，潜在金融风险不断累积，造成经济波动的可能性在加大；五是各地的PPP(政府与社会资本合作)项目推进过程中普遍存在民间资本参与热情低、潜在风险积聚等问题。

企业家认为，近年来放管服改革取得成效，企业经营的市场环境不断优化，要珍惜当前宏观、微观经济环境改善的良好局面，进一步加大供给侧结构性改革力度，坚决防范潜在的经济风险，更加注重简政放权相关措施的实际成效，通过进一步减税等举措实实在在降低企业成本，积极稳妥有效地推进产业政策，更深程度地调整经济结构，促进经济发展方式的根本转变。

企业的调查报告二

一、调研情况

(一)机构基本情况

1、机构成立时间

机构创建时间

所有机构均成立于XX年以后，其中2家机构成立于XXXX年，8家机构成立于XXXX年，4家机构成立于XX年及以后。经计算，14家机构的平均存续时间为年。

在欧美等地区，社会企业是在公益组织发展上百年以后才有组织地出现的。和欧美地区不同，在北京，公益组织在上世纪90年代大量出现，社会企业紧随公益组织在XX年以后大量涌现。

2、机构规模

机构年收入(XX年)

14家机构中，有7家XX年收入在100200万(不含100万)之间，有4家在100万及以下，1家在XX00万(不含200万)，1家在300400万(不含300万)，1家在500万以上。经计算，14家机构XX年平均收入为万元。

所有受访机构XX年收入小于1000万，均属小微企业;结合年的平均存续时间和万元的平均收入来看，受访机构与商业企业相比，发展速度缓慢。

3、机构注册类型

机构注册类型

14家机构中有8家在工商部门注册(其中3家因工作需要，正在申请民政部门注册)，1家在民政部门注册(有工商注册的计划)，4家同时在工商及民政部门注册，1家未在大陆地区任何部门注册，也在争取民政部门注册。

造成受访机构注册类型多样的原因，不仅和社会企业的来源有关(如部分机构仅是社会组织的一个部门，部分机构从商业企业转型而来)，也和政府相关政策有关(如部分机构原本计划在民政部门注册，但由于政策限制选择工商部门注册，但一直没有放弃申请民政部门注册，有的机构原本选择工商部门注册，为了顺利申请政府资助，又同时选择民政部门注册)。同时选择工商和民政部门注册的机构，基本上还是一对人马两块牌子，其商业部分和社会公益部分独立和配合的有效方法还在探索之中。

4、对社会企业的认知

是否了解社会企业的概念并认为自身是社会企业或计划成为社会企业

所有机构均表示了解社会企业的概念，认为社会企业是“用商业手段解决社会问题”，并认为自身是社会企业或计划成为社会企业。

经过有关机构多年来的不断努力，社会企业概念已在受访机构中有了很好的认知。

5、对利润分红的认知

机构分红情况

14家机构中，2家机构无数据，其余12家机构中，有1家表示不可以分红，所有利润应用于机构的扩张和社会目标的实现，11家表示可以分红(分红比例也有差异，比如有机构明确表示30%利润不能分红)，但是其中至少有9家未分红(原因是这些机构尚处于发展期，有的尚未实现盈利，有的将盈利用于产品研发，无力分红，有的为民政部门注册，但有工商注册计划且愿意分红)。

目前我国有关社会企业分红比例的意见均来自于国外经验和学者研究，而各国社会企业的官方分红标准各有不同，学者对此也各持己见，因此各机构对于社会企业是否应该分红、分红比例是多少也持不同态度。分红有利于激励管理团队和吸引外部注入，不分红有助于保持机构的独立性和目的的纯粹性，应慎重决策。

(二)创始人情况

1、年龄

创始人年龄

14家机构的创始人年龄为2160之间，其中3140岁的为6家，5160岁的为5家，4150岁的为2家，2130岁的为1家。

受访机构创始人3140岁和5160岁的人占多数。其中5160岁的创始人所在领域基本为养老助残等传统社会领域，而3140岁的创始人所在领域则稍显多元。

2、性别

创始人性别

14家机构共有22位创始人，其中12家机构创始人数量为1,2家机构创始人数量为2,1家机构创始人数量为3及以上。21位创始人中，仅有4位男性。

受访机构的创始人中女性的比例高达82%，远高于商业企业创始人中女性比例不到30%的比例。

3、动机

创业动机

14家机构中只有3家机构的创始人是事业型创业，其余11家为情感型创业。

根据创业动机的不同，商业企业可分生存型和事业型两类，二者目的是一致的，都是通过商品交易赚取利润。和商业企业不同，受访机构的创业动机分情感型和事业型两类，其中情感型创业的创始人应平衡情感与商业之间的关系。

4、合伙人

合伙人情况

14家机构中有8家机构除创始人以外无合伙人，2家机构有12位合伙人，3家机构有2位以上合伙人，1家机构正在建立合伙人制度。

新东方创始人徐小平曾说：“对于一个创业机构而言，团队的重要性大于商业模式和行业选择”。在市场竞争日益激烈、机构成长环境变化快速的情况下，只有建立一个精干的核心团队，机构才会具备强大的战斗力，否则单靠创始人自身是难以应付机构的管理、营销、公共等诸多事务的。合伙人的缺失是制约机构成长的因素之一。

5、培训经历

是否参加过企业相关培训项目

14家机构中有12家机构的创始人参加过企业相关培训，其中有8家参加过英国大使馆文化教育处(以下简称：bc)组织的社会企业家技能培训项目，4家创始人参加过其他组织提供的培训，2家机构创始人没有参加过企业相关培训。

受访机构不缺乏参加各类企业相关培训的机会，这些培训对他们的发展起到了启蒙作用。不过，这些培训多是普适性的，个性化不足。有针对性的、深度的辅导和扶持成为很多受访机构的迫切需求。

6、国际交流

是否参加过国际交流

14家机构中，10家机构参加过国际交流活动。说明和商业企业相比，北京的饿社会企业拥有更多与国际同类型的一流组织交流的机会(行业协会、慈善机构组织的参会参展、基金会组织的交流学习等)。

国际交流让受访机构开阔了视野，了解到了国际一流组织的发展经验。不过，如何将这些经验本土化，使其符合的实际国情和机构的发展水平，也成为了受访机构面临的难题。

(三)商业化水平

1、战略与模式

企业发展的战略和模式是决定企业基因的重要因素，影响着企业的未来。商业企业甚至有“战略是企业的生命”、“未来企业的竞争是商业模式的竞争”的说法。因此，商业企业高度重视机构战略和商业模式的设计。

受访机构在机构战略和商业模式的设计方面，和商业企业相比存在差距。有的机构战略决策缺乏科学有效的论证，具有随意性;有的机构承担了本不应该由企业承担的社会责任，为机构背上了沉重的发展包袱。

2、管理水平

(1)员工培训制度不健全

员工培训是现代企业人力管理的重要内容，关系企业长远发展。良好的员工培训制度将机构战略和核心需求与员工的自我发展需要相结合，形成多渠道、多层次的培训体系。

受访机构员工培训制度普遍不健全。多数机构仅对员工进行了基本技能的简单培训，缺乏培训的系统化、制度化和日常化安排，有的机构认为为员工提供外部机构组织的学习活动就是培训，更有机构认为员工培训就是“灌输虚的东西”，没有意义。

(2)机构文化建设不足

企业文化建设是企业发展相关核心理念的塑造和传播的过程，是企业的灵魂所在。良好的企业文化不仅可以凝聚企业的向心力，激发员工的斗志，还可以对员工起着行为约束作用，引导整个企业保持健康向上的氛围。

受访机构对机构文化建设的重视程度不甚理想。有的机构的企业文化建设还停留在机构视觉形象的塑造层面，有的机构的企业文化建设仅仅是早晚会和表彰先进，缺乏对机构的理念、文化等的提炼和传播。

(3)人员设置不科学

人员设置是否合理对于公司的生存与发展起着至关重要的作用。良好的人员设置，可以充分发挥人员的作用，使保持良好的运转效率。

受访机构在这方面也存在很多不足。很多机构人员岗位职责不清，经常出现临时调配的情况，这样不仅使员工难以专注本职工作，影响了机构工作效率，还使得员工绩效难以评估，从而使机构难以建立起有效的激励体系。

(4)人员梯队建设较差

人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业战略目标提供坚实的人才保障。

受访机构在人才梯队建设方面的表现不佳。多数机构由于缺乏合理的员工培训和激励体系，人才的培养速度较慢，经常出现机构一发展人才就紧缺的情况，因此很多机构普遍出现“1+n”的人才阶梯结构，即创始人带领一堆相同级别和能力的员工。

3、宣传与营销

(1)媒体宣传

成功的企业也往往是善于开展媒体宣传的。因为，他们深知树立企业品牌是长期的工程，而巧妙借助媒体力量是树立企业品牌有效方式之一。

多家受访机构比较重视媒体宣传，部分机构借助媒体对公益事业的关注获得了较高的社会知名度。但是，总体看来，受访机构在对外宣传的时候依然存在以下问题：难以将媒体对机构和创始人的关注转化为对产品和服务的宣传;存在较大程度的被动性，难以主导媒体传播过程;缺乏系统性和持续性;危机公关的能力不强等。

(2)产品销售

对于社会企业而言，产品的销售是其实现社会价值的基础。没有良好的产品销售，社会企业就没有经济实力去完成社会使命。从这一点上来说，社会企业和商业企业一样，首要完成的任务就是通过产品销售，赚取利润。

受访机构在产品销售上存在诸多不足：产品设计和开发方面，往往从自身出发，较少考虑市场竞争因素和消费者的需求，导致产品差异化不足;销售渠道方面，不仅缺乏建设经验，也缺少系统设计。

4、外部吸引

(1)商业才人吸引

社会企业是用商业的手段和智慧来解决社会问题，创造社会价值。商业人才对于社会企业的价值是毋庸置疑的。优秀的商业人才不仅可以为企业带来先进的管理运营理念，还可以帮助企业整合，优化产品，开拓市场。

很多受访机构表示在吸引商业人才方面存在巨大困难。主要原因包括：机构发展战略不清、激励机制缺乏，难以吸引人才;过分强调报团取暖，不主动拥抱商业社会。

(2)外部投资吸引

外部投资，尤其是股权投资近年来已经成为助推中小企业发展壮大的重要力量。据统计，沪深两市上市公司里有近60%的企业上市前接受过私募股权投资。股权投资不仅为企业解决了资金困难，还为其引入现代企业管理和运营的一整套理念和方法，从而帮助企业突破瓶颈，快速成长。能否吸引到外部投资，尤其是外部股权投资，成为判断一个企业价值的重要标杆。

受访的14家机构中只有3家机构受到商业股权机构的投资，投资总额方面，1家在100万以下，1家在5001000万之间，1家在1000万以上。其余机构由于自身能力不足，未受到投资。因此，受访机构的发展不仅需要社会投资的参与，更需要自身固本强身。

二、发展建议

(一)政府

1、制定社会企业认定标准

厘清目前商业企业、社会企业、社会组织没有明确界限的混乱局面，从组织目标、收入来源、利润分配等方面出发，制定适合国情并可操作的社会企业认定标准，将社会企业与社会组织、商业企业区分开来，有利于社会企业自身明确经营目标、规范经营制度、清晰参与方预期等，同时有利于政府对社会企业加大支持力度、明确管理规范、落实具体措施等。

2、加大政府购买社会企业服务力度

将社会企业作为单独门类纳入政府购买社会服务范围，加大对社会企业的支持力度，特别是整合优质优先在老年人服务、残疾人服务、青少年服务、计生特殊家庭服务、信访服务、矫正服务、扶贫与社区发展、生态保护服务、医疗卫生服务等民生福利领域加大政府购买公共服务力度，提升社会企业承接购买服务的能力，促使社会企业的自身发展迈上新台阶。而且，运用社会治理理念谋划系统的政府购买服务，通过政府购买服务实施有效的社会治理，有利于构建新型政社关系和社会格局。

3、鼓励专业组织为社会企业提供专业服务

政府要在购买服务的同时加大培训力度、制定完善扶持政策、加强市场化运作，形成良性发展环境。以政府可以以购买服务、委托课题等多种形式鼓励专业组织，如企业、高校等，发挥自身所长，为社会企业提供咨询、培训等专业服务，同时对提供服务的专业组织给予税收减免等方面的优惠措施。以政府的引导力量促进多种专业向社会企业聚集，提升社会企业从规划到执行等各个方向的建设和发展能力，帮助社会企业的成长和壮大。

4、制定社会企业政府扶持政策

参考北京市扶持福利企业、高新企业发展的经验，系统制定除购买服务之外的社会企业扶持政策，如将社会企业的发展纳入北京市的社科规划、给予社会企业适当的各类税收优惠、给予社会企业服务和产品良好的信用评级、等同产品或服务质量的情况下优先考虑社会企业、应届毕业生选择社会企业就业给予北京落户政策、对于购买社会企业服务或产品的企业予以支持等，以保证社会企业发展初期有足够的生命力和可持续增长能力。

5、建设社会企业孵化园

参考各地建设高科技园区的经验，建设社会企业孵化园，为初创期的社会企业提供免费或低价的办公场地、适当的经费补贴等优惠政策，并有计划地引进为社会企业提供咨询、培训、科研等服务的机构，社会企业的聚集也利于彼此沟通信息、交流成长经验。对于批准入驻孵化园的社会企业，由园区管理机构与其签订孵化协议书，办理相关入驻手续，并将相关资料报备，通过园区管理建立起沟通政府和人才、资本与技术、科技和产品、研发和市场的桥梁

6、对社会企业提供金融支持

政府以投资方式促企业发展的角色正在逐渐转变——通过设立创业投资引导基金由直接投资者转变为间接投资者，这种做法同样可以在社会企业领域借鉴。由政府牵头设立社会企业投资引导基金，充分发挥政府财政资金的杠杆放大作用，引导更多的民间资本投资于社会企业初创期，从而培养出一批极具创新能力、市场前景好的初创期社会企业快速成长，为商业化投资机构进一步投资规避一定风险，引导其后续投资，并为企业提供上市辅导等，用“接力棒”方式将社会企业做强做大，为乃至全球社会企业的发展树立崭新榜样。

(二)企业

1、树立正确的利润观

勇于言利，处理好社会效益目标和经济效益目标的关系，要清楚知道经济效益的实现是社会效益得以可持续实现的前提，在不妨碍社会目标的前提下争取利润最大化，同时对利润分红做出限制;以开放的心态拥抱外来投资，要敢于描绘和阐述经济效益以吸引更多的合作;利用多种场合，宣扬正确的利润观，拒绝对社会企业进行道德绑架。

2、学习现代商业管理

现有社会企业多数是从社会组织转化而来，对商业企业的运营和发展不是十分了解。这种情况下，更要多学习商业企业的运营经验，开阔眼界;积极搭建适合自身的商业模式，以产品或服务的质量赢得市场的尊敬，实现社会企业的可持续发展;学习现代企业管理经验，建设与自身商业模式相适应的管理模式，培养职业化、专业化、行业化的工作队伍。

3、整合社会

社会的公益之风方兴未艾，社会企业建立信息整合通路，敏感捕捉各种有用信息，同时积极行动，整合各种社会为组织的发展服务，不能“坐、等、靠”。比如积极申请政府购买社会组织服务;借助免费名额等方式参加北京大学社会公益管理硕士项目、中欧商学院mba培训等;与大学、知名企业、爱心人士等合作，借助其专业力量，提升社会企业发展能力。

第五篇：中国企业危机调查报告

【ICXO.com编者按】有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者。

一、半数企业处于危机状态

如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。

危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。从字面上看，“危机”中既包含“危”———危险和危难，也包含“机”———时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。

危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。

二、缺乏高级管理人才

市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。

当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。人员一定的流动率是经济发达、社会发展的一个必然结果，在今天这样一个快速发展的时代，人员的正常流动是必需的，关键在于流动的频率(过度频繁的流动无论是对个人还是对企业都是一种资源的浪费)以及流入的是否是企业想要的人、流出的是否是企业想留的人。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。

人力资本天然属于个人，是“主动资产，只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动开发和利用，其总是自发地寻求实现自我的市场。人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。如何才能最大限度地发挥人力资源这一“主动资产的最大价值，如何才能有效地吸引人才、稳定人才？零点研究集团的另一项针对新社会阶层从业人员“跳槽原因的调查表明：员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活；他们心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途；他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。要想吸引人才、留住人才、稳定人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化，因为良好的企业文化也是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，以事业吸引人才，以企业良好的发展前景来凝聚人才是当前企业所需考虑的问题。因为一味“高薪只会使跳槽现象更加频繁，只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。

三、危机识别能力薄弱

2003年春季，肆虐中国大地的非典危机唤起了许多企业的危机管理意识，绝大多数企业的中高层管理人员认同“企业管理人员应具备危机管理意识”、“每个企业都有弱点，如果处理不当就可能转变成危机”、“危机管理不仅仅是事后采取应对措施，事前更要做尽可能多的计划工作”、“大多数危机是可以防范的，危机发生前都会有警告信号”、“企业应倡导每个员工都应具备危机管理意识”等说法。

尽管普遍意识到了危机管理的重要性，中国企业中高层管理人员却同样普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。

如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6-10种的为中等危机识别能力者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者。

根据这一划分，有72.7%的被访者属于低危机识别能力者，9.4%属于中等危机识别能力者，仅有18.0%属于较高危机识别能力者。企业管理者危机识别能力之薄弱由此可见一斑。

企业中高层管理人员不仅危机识别的能力比较薄弱，在危机识别时还具有一定的短视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如人力资源危机和产品服务危机等具有较高的敏感度，而对于并购、诉讼、工作事故、天灾人祸、媒体危机等与企业的经营和收效间的关联似乎不那么直接的危机的敏感

度相对较低。

但是，媒体危机、工作事故、天灾人祸、诉讼等危机发生之后，如果得不到及时有效的处理，同样能给企业带来严重危害甚至是毁灭性的打击，而因为它们与企业的生产运营间的非直接关联性使得企业管理者对它们缺乏足够的重视和敏感的反应，企业中高层管理人员在危机管理功效追求上的“短视性”应该引起重视。

四、处理危机措施不力

该项调查显示：多数企业在危机来临时，采取的措施普遍不力。主要表现为：

一、企业处理媒体危机的措施。在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而影响着企业的经营和发展。另外，互联网的出现更是使得信息传播具有了前所未有的速度和影响范围。当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑。纵观商海，既有因在危机中没有处理好与媒体的关系而使形象一落千丈的企业，也不乏因在危机中妥善处理好了与媒体的关系，不仅使危机的负面影响降至最低，还“乘势”扩大了知名度和美誉度的企业，现代企业与媒体保持和谐关系的重要性由此可见一斑。

目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5%的企业采取听之任之的态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。

二、企业处理产品和服务危机的措施。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。

当出现产品危机时，企业如何应对？9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，“兵贵神速”，危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。

三、企业处理中高层管理人员意外离职的措施。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

但是，仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2%的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9%的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的采用由管理会直接决定的方式。

中国企业经理人职业化是发展的必然趋势并且现在已在进行，但是，对于当前许多企业中高层管理人员而言，他们是在尚未真正成熟起来之时就被推上了国际化、市场化的大舞台，如同一个刚开始学驾驶者却不得不自己驾车上路，并且上的是一条车多人多、路况复杂的路。随着WTO时代的来临，市场越来越开放、越来越复杂，相比于国际化的规则和知识，“新手上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层管理人员所必须解决的问题。

五、危机防范胜于危机处理

“隐患险于明火，预防胜于救灾”，在企业的危机管理中，防范危机同样胜于处理危机，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施，而下面四条防范措施则应该受到所有企业的重视。

一、防微杜渐。有些危机(如重大自然灾害、疾病等)具有突发性和不可预知性，有些危机却可能源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累。前一种危机具有一定的不可预防性，而后一种危机如果能及早得到重视却是可以避免的。在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识，是危机防范的主要方法之一，我们可以称之为“防微杜渐”法。

有多少企业具有“防微杜渐”意识？在此次调查中，有74.7%的中高层企业管理人员表明他们所在的企业会对企业薄弱环节和存在的潜在问题进行分析和讨论，有23.8%者表示不会。

二、设立危机管理团队。虽然危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全应该且必需的。调查发现，44.1%的企业内尚没有设立危机管理团队。

危机管理团队应该是企业的常设机构，因为危机类型繁多，一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门(如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等)的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当企业一旦出现危机他们

就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。当企业出现危机时，高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权利和能力。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。

每个企业都有遭遇危机事件的可能性，但是并非每个企业都有足够的能力建立起一套行之有效的危机管理体制并储备足够的危机处理资源。在社会资源合理配置法则和现代社会分工越来越专业化的趋势下，这一对矛盾的客观存在将会孕育出一个充满生机和活力的危机管理中介服务市场。目前的中国危机管理专业服务市场尚不发达，但已有一些公关公司、管理顾问和咨询公司注意到了这一商机，推出了一些危机管理项目，但其重点只是集中在对实际危机的处理上，少有危机防范和危机预警服务。

三、制定危机管理计划。虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式，但是，任何一个企业即便防范措施做的再好，也不能保证“万无一失”，保证危机绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”，超前决策、精心策划出全面的危机管理计划，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。超过半数(58.5%)的企业意识到了危机管理计划的重要性，在制定经营计划的同时会制定出一份完整的危机管理计划，但是，由于危机管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现，而危机管理计划在制定之后，人们并不希望该计划有实现的机会，并且在现实中确实有许多危机管理计划并没有实施。这就使得有些管理者存在侥幸心理，不愿意花费人力物力财力来思考和制定危机管理计划。调查发现有近四成(39.5%)企业在制定经营计划时并没有制定正式的危机管理计划。

四、危机管理培训与演习。任何企业行为都是通过员工的行为来实现的，因而有必要对企业员工进行危机管理知识培训。向员工进行危机管理知识培训，首先要强调“居安思危”，强化其危机意识，强调许多大的、灾难性的危机可能仅仅源于小的疏漏，提高他们对于危机事件发生的警惕性；其次，则在于培训和提高员工防范和处理危机的能力。培训内容应该包括：①熟悉危机时企业内部的沟通系统和应急反应计划；②了解危机时应该如何与客户、合作伙伴、媒体、政府等群体进行及时有效的沟通；③传授其它企业实际危机管理中的成功经验和失败教训。调查发现，有31.2%的企业没有对内部员工进行危机管理的培训。

危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。