浅谈企业中知识员工的激励

第一篇：浅谈企业中知识员工的激励

浅谈企业中知识员工的激励

摘要：知识经济时代, 高校扩招效应已使得人力资源管理的对象已

经发生质的变化,加之珠三角产业结构调整，知识型员工成为

企业人力资源管理的核心对象。如何有效的激励知识型员工,协调并激发知识型员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作——即如何激励知识型员工,已成为现代企业

人力资源管理面临的首要问题。

关键词：企业知识员工激励

Abstract：Knowledge economy era, the expansion of higher education

effect has taken the object of human resource management a

qualitative change, the knowledge staff is the core of human

resource management.How to the management of the

knowledge-type employees effectively, coordinating and

stimulating knowledge-type employees with consistent can

improve the common interests of all staff to work-how to

motivate knowledge-type employees, has become the chief

problems on modern enterprise human resources management.Key Words: EnterpriseKnowledge WorkerInspire

一、知识员工的概述

1、知识员工的概念

管理大师彼得·德鲁克最早提出“知识型员工”概念，认为知识性员工

是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。即当前很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工，同时也涵盖大多数白领员工和本科（含）以上学历的员工。本文认同“知识员工是指在一个企业组织那些掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为

生的专业人士。”这一定义。

2、一般而言，知识型员工具有以下的一些特点：

⑴高素质，高能力。他们要求有一个宽松的组织气氛。同时，他们为了互相交流信息，共享知识，也需要一个良好的学习环境。

⑵劳动复杂性。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是创造性的生产。同时，劳动过程往往是无形的，很难监控。此外，知识型员工的工作往往需要团队协作，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这对衡量个人的绩效带来难度。

⑶流动性强。知识经济时代，资本不再是稀缺的经济要素，因此长期保持雇佣关系的可能性就降低了。

3、知识员工与非知识员工的区别

就是说知识所有则与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。

二、知识员工的特征与需求分析。充分地认识和了解知识员工的特征和需求并

分析，通过换位思考更有利于对企业的激励机制的建设和完善。

1、知识员工的特征。

知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，表现特别突出的是具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励，有很高的创造性和自主性，强烈的个性及对权势的蔑视。知识员工的特征主要表现在：自主性、独立性；劳动具有能动性；劳动过程不可控性；劳动成果不易计量；强烈的成就动机；蔑视权威；流动意愿强；强烈的学习动机；角色的互动性；成功越来越依赖组织资源。

2、知识员工的需求分析。

知识员工的主要需求因素包括：对高薪酬的需求，高薪不仅满足了知识员工的生理需求，同时在一定程度上也能满足其受人尊重和自我实现的需求；自主工 作的需求，自主性的授权是对知识员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识员工的创造欲望和工作热情；自我发展、自我实现的需求，基于知识员工的和能力背景决定了他们比一般员工有更高的追求，包括对新知识的不断学习、更新，对新技术的不断探索追求，对自身职业生涯的规划和实践。

知识型员工的特性决定了他们需求的特殊性。对于知识型员工的需求特征，传统的单一的激励模式已不适应，尤其是知识经济时代，虽然物质待遇的高低成为一种人们获得成就、成功大小的代名词，然而只靠高薪并不一定能获得知识型员工的忠诚和对事业的追求。相反，报酬提高到一定程度就会失去其作为激励因素的价值，这也符合边际收益递减法则。因此，知识员工对于精神方面的需求偏多决定了知识员工对于高层次需求的强度相对偏高。

三、知识员工的激励机制

哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士(WilliamJames)在《行为管理学》一书中阐述：在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2O％ 一30％，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80％一90％。也就是说，同样的人，在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。

1、知识员工激励机制的作用和激励目标

⑴ 激励机制的作用

a.激励机制有利于充分调动劳动者的积极性，并决定着人力资源的开发程度； b.有利于实现公司内部、外部各利益主体的有效制衡，从而实现公司稳定和长远发展目标；

c.现在公司的核心问题是效率问题，而解决公司效率问题的关键在于激励机制的合理设计和有效运用；

d.公司激励机制决定着公司在市场竞争中生存和发展的能力。

⑵知识员工激励的目标，企业激励的目标就是通过季度安排与方法设计，使企业各阶层的效用达到帕累托最优状态。

a.确保知识员工能够充分发挥才智。企业可从中获取巨大利益，不仅仅包括经济收益，也包括非经济收益；

b.激发知识员工的创新能力，知识员工的创新能力是企业的无价之宝，是企业利润增长的源泉；

c.尽可能降低管理成本，克服不可测性，通过激励降低监控成本，从那个人最大限度地降低因信息不对称所带来的管理风险和管理成本的上涨；

d.有效降低优秀知识员工的流失率。

2、知识员工激励的影响因素，是激励体制内部的基本元素，如何有效地结合影

响因素使之系统地形成良好激励机制为企业进一步发展提供依据。

⑴ 知识员工行为动力分析。知识员工的行为受两大动力系统的驱动，一是自我动力和超我动力。自我动力是基于“个人取向”“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统的作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向”或“超我”的、完全的社会化的动力系统。在这一动力系统的作用下，人的行为时以“社会”为中心的，旨在实现社会理想，维护社会利益，满足社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益和机会，满足纯“自我”的需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即为个体为满足组织、社会的利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机的结合，构成了人的动力体系，两大动力系统的平衡关系决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“朝我动力”时，人可能表现为将自我利益和目标凌驾于组织和社会利益与目标之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织和社会目标与利益为主。

⑵ 知识员工激励的影响因素。知识型员工的需求已不再是单一的从低到高的阶梯，而是一种多元的复合式需求。薪酬激励、事业激励、职业发展机会激励、培训激励、沟通激励、环境激励等有机部分，以薪酬激励为基础，事业激励和

职业发展机会激励为核心，培训沟通激励为手段，环境激励为条件，将这些激励措施综合应用、无缝衔接，互相配合，相互支持，形成了独具特色的“无缝激励计划”，为知识型员工得到实惠、得到成长、得到尊重、得到认可提供了途径，也为该公司的持续发展提供了动力。

四、知识员工激励机制框架模型

1、本文引用一个粗略的知识型员工激励机制理论分析框架，以帮助对知识员工激励进行研究。

励三位一体的自我激励体制。

⑴在组织层面，给知识员工提供较高的工资、奖金等经济报酬是远远不走的，知识员工同样关注来自上司的尊重、理解等较高层次的“报酬”；建立适应知识员工创新性工作特点的绩效评估制度和自主性特点的管理制度，以实现公平合理的分配上述“报酬”；同时，为知识员工尽量提供培训的学习的机会，使知识员工在知识管理过程中始终保持创新势头。

⑵在个人层面激励，管理者要深刻认识到，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。成就需要的满足程度的大小受两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，使知识员工组成工作团队；后者要求管理者重视成就激励环境的营造，如进行绩效竞赛等。

⑶在团队层面激励，从事适合于自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。另外组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，要求管理者从招聘到使用等各个环节逐一员工与岗位的匹配，并为不同的员工提供相应的职业发展路径。

2、知识型员工的激励方法，具体地落实有效地激励方法更够更有效地组织知识

员工，提高知识员工的工作热情和积极性，为企业带来更广大市场和巨大收益的同时给予企业更大发展空间。

良好有效的激励体制不适合单一的，而是系统的、全面的。知识型员工由于教育、环境、工作所具有的独特性，对他们的激励更要注重方法和技巧的使用。通过上文对知识型员工特点的分析，我们可以从下面四个方面来进行知识型员工的有效激励：

⑴薪酬体系的激励方法。将薪酬激励作为激励机制的基础部分，制定了效益贡献和知识贡献参与分配的制度，即将工资待遇与经济效益挂钩考核的同时，知识员工的薪酬体系的设计应该从高低适当、长短期相宜结合，不仅仅要给知识型员工与其知识、专业水平相当的货币薪酬还要有长短期激励相结合的薪酬制度。⑵职业发展机会激励，作为激励机制的一个核心。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力。实行了“能者上，庸者下”的用人机制，所有的岗位都通过公开招聘，竞争上岗，在提拔管理人员时，不论资历，不唯学历，一切凭能力，实行了岗位年度考核制度。

⑶培训激励，是知识员工激励体制的重要手段。公司为每个知识型员工建立个人培训档案，将培训结果纳入知识型员工岗位聘用、业绩考核中。重视对知识型员工的企业文化培训，通过内部信息网大力宣传公司的价值观，更重要的通过员工互动来实现，举办多种形式的活动用员工自己的话来诠释公司的理念，促进同价值观的形成；重视知识型员工的继续教育也是培训激励机制中不可忽视的。⑷环境激励，是知识员工激励体制的补充。立足知识员工高素质、高学习能力的特点，建立学习型组织的活动，注重知识团队的建设，使企业成为具有浓厚学习气氛，知识型员工持续接受教育的创新性组织；加大对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力，为知识型员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新的工作环境。

五、结束语

随着知识经济的迅猛发展，知识型员工的地位和作用将越来越重要；随着产业结构的调整，知识员工作用更明显且重要。高度重视并系统性的建设完善激励体制，并且随着社会的发展和科技的进步也对激励工作不断提出新的要求、随着人力资源理论的不断深入发展，激励体制也应随时作出相应的补充以保持企业的发展和社会经济的进步发展。

参考文献：

⑴孙新波.樊治平.秦尔东.知识员工激励理论与实务.经济管理出版社.2006-12.⑵董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社.2007-08.⑶曾小评，知识型员工激励实践，商业经济，2009-10.⑷孙瑞莲，知识员工激励研究初探，中小企业管理与科技，2009.33期.

第二篇：浅谈企业中的员工激励

浅谈企业中的员工激励

一.激励的概念

激励一词，古已有之。作为心理学的术语，它指的是运用各种手段持续激发人的动机，使之产生内在动力，朝着组织所期望的目标前进的心理活动。激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度，把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。

研究表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％~30％，施之以有效的激励，一个人的能力则可发挥80％~90％：员工的潜在能力得到激发便可为企业带来超额的经济效益及意想不到的财富。

二.激励的意义

1.能吸引并留住优秀人才

松下幸之助有一句名言：“企业最好的资产是人”。伴随着2l世纪的到来，知识经济己初见端倪，人才问题将是个战略问题。人才作为企业不断发展的基石，越来越受到企业的重视，成为企业问争夺的对象，企业对人才的渴望也达到前所未有的程度。

据统计显示，企业流失一名重要技术员工或者重要职位人才，至少需投人两个月的时间、4个月的薪酬代价才可能找到新的合适的人选。此外，还要附加3-6个月的培训时间新员工才能适应工作，并真正开始发挥作用。可见人才流失对企业的影响是巨大的。

有效的激励，可以在企业内部造就尊重知识、尊重人才的环境，给人才提供良好的物质和生活条件，特别是给人才创造自我发展，发挥自己能力的机会，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才。

2.激励可以提高企业的效益

一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩：反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力*激励)，意为绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，其绩效高低取决于激励水平。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大。

由此可见，激励对工作人员积极性的调动，对提高企业的效益有着极为重要的影响。

3.激励有助于形成良好的企业文化

在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有一种激励全体、凝聚人心的企业理念，企业就没有长期发展的动力。

企业在发展壮大的过程中，必须注重企业精神、企业文化的构建，才能获得旺盛持久的发展动力。

良好的企业文化是企业生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，激励则通过对需要的正确引导 使人们产生既有利于企业目标又有利于个人目标实现的动机，它交替运用奖惩手段促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的企业文化氛围。

三.我国企业在员工激励方面存在的问题 1.观念落后

表现在对员工激励管理的重要作用认识不足。虽然经过20多年改革开放，但在计划经济时代形成的传统人事管理观念和方式却还在延续。对员工激励管理在企业管理中还没有给予科学合理的定位。国内企业人力资源管理者还缺乏全局视野、战略眼光，靠经验办事、凭感觉拍板；对新理论、新方法吸收较慢，对员工激励策略反应冷漠。

2.制度落后

表现在没有建立起一套健全的员工激励管理体制。健全的员工激励管理体制是人力资源管理的基础。国外先进的企业在员工激励管理体制方面都有自己独特的一套员工激管理体制；而我国企业目前的员工激管理体制还不健全，对国际先进的人才管理经验没有得到及时有效的借鉴，企业员工激励管理得不到国际化提升，导致企业在国际化竞争中始终处于劣势。

3.激励方式落后

表现在激励内容和方式单一，缺乏科学性。多数企业缺乏一套与国际接轨的员工激励管理办法，没有建立一套完善的员工激励管理体系，有时虽有一套体系，实践中却也往往流于形式，人才薪酬没有与贡献挂钩，严重挫伤优秀人才的积极性。

四.建立有效的员工激励体系

目前，企业对人员的激励有多种多样的方式，最重要的是应该结合企业情况，采用适合企业背景和特点的方式，并且制定出相应的制度。

1.物质激励

物质需要是人类的第一需要，也是最基本的需要，是人们从事一切社会活动的最基本的动因。因此，各个企业管理员工采用激励机制时，通常运用物质激励，激发鼓励员工的工作积极性。物质激励是调动员工工作热情及创造性经常采用的主要方式。

物质激励直接体现为薪酬激励。薪酬是满足多种需求的手段，提高薪酬支付数额是一个通过这些需求使薪酬具有激励作用的办法，但它受到企业人工成本的约束。于是，我们就必须在影响薪酬效果的另一个因素上做文章，即“公平”与所期望的薪酬判别。根据薪酬工具的作用，即薪酬具有物质价值和精神价值的两重性质，以及公平理论和期望理论在实践中的应用，可以得出，如果薪酬超过了满足低层次需求的限度，它就具有了进一步的激励作用。这种薪酬的激励作用与其说是来自薪酬的多少，不如说是来自薪酬的差别。这种对公平差别的渴望反映了个体对保障、归属、尊重乃至自我实现的需求。

薪酬对外要具有竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格---薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。若企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场平均水平明显偏低，就会对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

加强企业薪酬的对内公平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

薪酬应与绩效挂钩。企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬结构，才能较好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。

2.精神激励

精神需要也是人们的主要需要，是人们参加一切社会活动的主要动因。精神激励是指

企业经营者通过做职工的思想工作，通过语言、荣誉等等使人感情冲动，强烈的激发人们的

干劲，通过劝勉、鼓励励志奋发精神，把精力集中到工作上来，调动员工的工作积极性和创造性，努力完成管理当局交给的各项任务，实现管理者的目标。如何作好精神激励，形式是多种多样的，要结合企业实际。

教育员工遵纪守法，遵守企业各项制度。通过国家、企业一定的法律、法规制度来约束员工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是违法的。企业管理当局通过教育员工遵守国家法纪，遵守企业的各项制度，这是带有强制性的，不能以个人意志想怎么办就怎么办。另外，还有些是国家法律、法规、制度没有规定的，即没有成文的，但人们平时业已遵守的秩序、道德，也是人们应该遵守的。这些都是带有强制性精神激励，教育员工，遵纪守法，完成领导交给的工作任务。

作好思想工作。企业管理当局在对员工的管理当中，存在对员工做大量思想工作，要按照过去行之有效的做思想工作方法，如通过党、团、工会组织做职工思想工作，发现职工有苗头性或倾向性思想问题，要耐心的做好、做活人的思想。不要总以为“金钱是万能的”，在实践中，不少企业在使用物质激励中，为了避免矛盾，搞平均主义分配方法，花了不少钱，而职工积极性反倒不高，并未达到管理者预期目的，因为人们不光有物质上的需求，更有精神方面的需要，企业领导人员要经常作出具有创意性和战略性的员工激励措施，花最少的钱，达到最大的效果。当前，人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励也成为激励员工最好的办法，有效的节省了激励经费。

重视地位和荣誉激励。企业对员工除了物质激励外，更重要的还要有地位、荣誉激励。企业每年应当在一般职员中挑选那些能力强、学识高、贡献大的员工晋升到高一级管理层。另外，对当年完成企业任务好，有突出贡献或有创造发明的员工，应当颁发先进奖状，选举出席省、地、县，甚至全国的劳动模范、先进工作者会议，让他(她)们和他们的家人享受一定的光荣，参加一定的会议或集会，这一激励措施就是有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果，使员工的工作丰富多彩、有意义。

3.作好员工培训，提出目标要求，运用参与激励

实行轮换工作岗位，作好培训。企业管理当局为了调动广大职工的工作积极性、创造性，除了运用必要的物质激励、精神激励的措施外，从管理角度讲，应当建立一个科学的换岗制度，达到一定工作时期后，相互调换工作岗位，使每一位职员对工作岗位都有新鲜感觉，从而具有更大的挑战性，培养职员对工作的热情和积极性。调换工作岗位后必然有一个适应和学习过程，企业要为职工创造学习机会，重视对员工培训，促进员工业务、劳动技能的提高。培训的方法，可以采取集中起来运用一定的时间培训，有人讲授或集体讨论。另一方面，也可以采取在岗位上培训，边工作边学习。

给员工提出目标要求。企业管理当局应当给员工有一个看得见的明确期望，提出一个奋斗的目标，这样使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，把员工个人的成长与企业的发展统一起来，让员工与企业共同成长。给员工制订实现目标任务基数一定要合理，要充分征求广大职工意见，基数不能订的太高，要让员工能看的见摸的着，经过努力就可以实现。

为员工创造参与企业管理的机会。为了满足员工自尊和自我实现的需要，企业管理当局在决定企业重大决策选择或作出某些重要的管理制度、政策等方面，要发挥广大职工的聪明才智，通过参与形成员工对企业的归属感、认同感；另一方面，职工参与企业管理也能调动职工主人翁精神，体现自身价值，激发了广大职工积极性和创造性。

4.企业文化与领导人员的榜样

企业文化是企业人力资源开发的重要内容，是企业管理中人员激励成败的关键。企业文化因素体现到企业的各个方面，这种激励办法极大的促进了员工对企业的忠诚和士气。一个企业领导人员的文化素养高低，会直接影响对员工激励作用的发挥，只有当企业文化真正融入每个职工个人的价值观时，用职工个人认可的企业文化来管理，职工才会把企业的目标当成自己的目标来努力奋斗力争实现。

企业管理当局特别是企业的主要领导人员的形象对员工们的激励成败起到至关重要作用。

正因为如此，不管企业大小，作为管理者、领导人员一定要自身遵规守法、品行端正，以自己精湛的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业道德、职业意识，赢得下属对自己的尊敬，增加企业凝聚力。

另外，作为企业领导人员来讲还必须熟悉现代企业管理和企业国际化经营的运作方式，具有较强的创造能力、战略决策能力、组织协调能力、市场应变能力和经营管理能力，自己业绩突出，这样才能带领好一班人和企业职工拼搏进取，企业才能不断发展壮大。

五.激励应注意的问题 1.设置激励要有柔性

激励的层次是指管理者在设置激励时，要充分考虑到各个岗位，各个层次员工的不同需要，从而制定出详细的激励计划和方法。使激励措施具有柔性主要是为了应付各种不确定情况，使企业在面对意外情况的时候不至于无据可依，出现随意设置激励的情况。

2.建立与激励相应的约束机制

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。

3.精神奖励不容忽视

提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正。”

4.平均分配等于无激励

有的企业在建立起激励制度后，员212不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阄法”等等，打击了贡献大员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满感，反而抑制和消减了员工的努力的积极性。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。

六.总结

企业要发展，离不开人的创造力的发挥和积极性的提高，因此，企业一定要重视员工的激励，根据实际情况，建立起适应员工需求、企业特色和时代发展的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地。

参考文献

[1] 陈美霞,孙凤英.关于E时代我国企业员工激励策略的研究.时代经贸.2007,11: 35-36.[2] 蒋达云,胡莉红.当前我国私营企业员工激励机制初探.企业文化.2007,10:392-393.[3] 项建锋.国有企业员工激励及留才问题探讨.集团经济研究.2007,10:37-38.[4] 刘令莲.国有企业员工薪酬激励方法研究.现代商贸工业.2007,19(12).145-146.[5] 周利辉,盛艳.国有企业战略性员工激励机制的构建.沿海企业与科技.2007,10:109-111.[6] 冯忠铭.老板用什么薪酬激励你.医药世界.2007,11:75-75.[7] 张金生,于萍萍,邬彬.论企业的员工激励.商场现代化.2007,11:101-101.[8] 王成,王晨阳,李泰.企业薪酬激励问题的探讨.集团经济研究.2007,11:178-179.[9] 冯立超.企业员工管理的博弈分析与激励契约.现代管理学.2007,12:103-104.[10] 燕晓飞.企业员工需求层次与激励机制.国外建材科技.2007,28(6).140-142.[11] 陈亮亮.企业员工制度激励的思路与对策——一个制度经济学的分析视角.商场现代化.2007,11.177-177.[12] 胡新月.浅谈激励机制如何改变企业员工的行为.民航管理.2007,10.21-24.[13] 梁卫华,王京芳.浅谈企业员工激励机制.内蒙古科技与经济.2007,09.70-71.[14] 徐丽.探讨企业员工激励方法 开掘企业人力资源的潜能.环渤海经济瞭望.2007,10.46-48.[15] 徐斌.我国民营企业员工激励研究.科技广场.2005,25(7).123-124.

第三篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第四篇：浅析企业员工激励中的非经济激励

论文题目：

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文（国家职业资格二级）郭建平***1045468北京市国家工程机械质检中心

浅析企业员工激励中的非经济激励

浅析企业员工激励中的非经济激励

摘要：

现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效的使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。而员工激励中的非经济激励则是又一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。本文分析了影响企业中员工激励有效性的非经济因素以及非经济激励因素对员工激励效度的影响和对策，为企业员工激励提供参考。

一、激励的含义

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，并且指导和引导员工的行为指向企业特定的发展目标。能否达到目标，取决于激励机制运行的经营管理环境、被激励者潜在的能力、需求、工作的满意度，激励的手段、方法和技巧等。

二、影响企业中员工激励有效性的非经济因素

企业激励机制在形成及执行过程中，诸多因素影响其有效性。激励机制的有效性，即激励的效度可定义为：激励对员工行为的激发程度，对员工内在潜力的挖掘程度，对员工动机的提升程度。

（一）非经济激励及其独特作用

非经济激励是针对人的荣誉、身份、地位、成就感、工作条件等与人的精神需求有关因素的关注，并采用适当的形式，以满足人的归属需要、自尊自爱需要、成长发展的需要和自我实现需要的管理过程。它是十分重要的激励手段，在管理中通过精神方面的强化作用，使人产生欲望、渴求，在较高层次上调动员工的工作积极性，将企业的发展方向和员工的奋斗目标结合在一起，增强员工对企业的向心力，有助于企业与员工之间形成良好的心理契约，让员工达到自我管理的境界。

从人力资源管理的实践中看，具有竞争力的经济激励制度是企业获得竞争优势的重要手段，高工资和高福利意味着企业可以在劳动力市场上吸引更加优秀的求职者，同时也增加了企业留住重要员工的能力。但高经济

报酬具有暂时性特点，无法长期保持，其次经济报酬对员工个人的激励效用递减，同时也无法形成企业与员工之间良好的心理默契，使员工产生忠诚感和归属感。因此，相对于经济激励，非经济激励的作用深度大，效果维持时间长。

（二）影响员工激励有效性的非经济因素

员工激励的运行需要一个良好的管理体制作为基础，需要有一个良好的实施环境，才能提高激励的有效性。其中，企业文化的建设、企业的各项管理制度、企业的用人制度等非经济因素均对激励机制的有效性产生重要的影响。

企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可替代的基础作用。首先，企业文化体现了企业对员工人格的尊重。在满足员工对经济利益的需求外，满足了企业对员工尊重的需求，肯定个人尊严，赢得员工对企业的忠诚。其次，企业文化强调人文管理，重视沟通与协调工作。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、积极性、创造性，在谋求决策科学性的过程中，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，求得员工对决策的理解，畅通上下言路，避免内耗。第三，企业文化能够促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。企业内部在保持一定竞争压力的同时，员工间需要相互配合、相互支撑，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式运转，既要充分发挥自己的能力和创造性，又要发挥他人的优点，两者互补，形成更强的创造力，这是一种竞争合作，也是个性的团结协作。第四，企业文化能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围。企业要富有特色的创新文化，使员工对企业产生强烈的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维为企业增添发展活力。

管理制度作为企业健康运行发展的基础，对激励机制的有效性起着重要的保证作用。企业主要依靠管理制度来约束员工的行为。首先，制度执行的流程要顺畅。全面、系统的管理制度最终的落脚点在于“执行”。而执行过程中，任何一点的“阻塞”，都直接影响计划的完成，激励机制的效度亦无从体现；同时，管理制度的局部缺失也直接影响激励机制的有效性。其次，“以人为本”的理念要体现在管理制度的各个方面。现在员工的需求呈现多样性的状态，人性化的管理使员工的需要和利益相容于组织的目标

和利益，使组织和个人的目标和利益相匹配，达到组织与员工共同发展、共存共荣。这是“以人为本”管理思想的最佳实现方式，能够使员工在满足基本需求的同时，满足自我实现的需要。第三，管理制度的约束机制要健全。激励和约束是企业管理中的两个重要手段。不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的。但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题，无法达到企业的计划目标。第四，管理制度的执行过程要透明。实施透明化管理，使员工对制度的执行过程及结果清楚明了，达到执行流程顺畅，减少阻力；使员工明确自己的努力方向，自觉使自己的事业与企业的发展目标保持一致，提高激励的效度。

企业的用人制度是企业管理制度的支柱,它直接影响激励机制的有效性。首先，宽松的用人环境，可以提升员工的责任感,激发员工的创新能力，提高激励机制的有效性。等级森严，绝对服从，造就的是庸才，产生的是工具，更无从谈起主动性和创造力。其次，积极向上的用人氛围，能够满足员工个人成就需求的实现，增加员工对努力回报的期望，引导员工个人发展目标与组织规划的一致。不辨忠奸，能低位高，用人惟亲，蠢材当道，企业的激励机制只能是一个摆设。第三，企业用人要注意能岗匹配原则的体现。人的能力是有差别的，不同能力的人，应赋予不同的权利，承担不同的责任。当能力大于岗位的要求时，员工无法施展才华，就会感到压抑，积极性受到打击；当能力小于岗位要求时，影响组织效益，人心不稳，此时，企业的激励机制无法起到作用。只有能岗匹配时，通过激励，才能促进企业的发展。

激励所激发的原动力是一个内在的变量，它是通过一个人的行为表现出来的。而一个人的行为，取决于他本身的工作动机、生活背景、人格特质及个人能力等因素。员工的工作动机是激励的前提。人的动机主要是内在动机，工作动机是需求引起的，当需求的强度达到一定程度，需求就可以转化成动机，从而决定人的行动结果。工作动机与行动结果成正比例关系，动机等于零，其行动结果必然为零；工作动机与工作效率的关系呈正态分布型曲线，当动机的强度适中时，工作效率最高，而工作动机太高或太低均会影响工作效率的提高。

三、提高非经济激励效度的方法和技巧

人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说，需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。企业应采用多种方法和技巧，提高激励的有效性。

1．用心去奖励员工

企业管理者在运用激励时，其形式不能成为常态，但是企业管理者激励员工的心态却一定要成为常态，要用心去奖励员工。古人云:“感人心者，莫先乎情”。在给予员工的奖励时，时间不需要局限在某一些时间点上，但不同形式的激励文化打造，应该贯穿员工职业生涯的全过程，以促使员工认同企业价值导向的文化观念，与企业建立起长期互信的社会交换关系，增强员工的主人翁意识，从而提高整体绩效。要用心为员工创造舒适的工作环境。这不仅包括工作条件、工作时间，还有合理的员工管理政策，有效的沟通渠道和员工间和谐的人际关系，会给员工带来良好的心理感觉，激发员工努力工作，减少劳资冲突，以减少不必要的人才流失。

要用心放大员工的工作价值。这意味着员工做更多的工作，同时也要承担更大的责任，其主要方式是将工作内容丰富化，工作扩大化等，让工作具有完整性、自主权，使员工能够体会到工作的意义和赋予的责任，从而产生激励作用，减少因工作单调带来的枯燥感。要用心促进员工个人成长。在人力资源管理实践中，企业促进员工个人成长一般采用职工职业生涯规划，为员工提供各种培训、晋升的方式来进行的。员工个人成长不仅可以带来人力资本的升值, 而且还为员工实现自我价值提供了一个台阶。

2．信任自己的员工

员工需求到底是什么，李嘉诚曾经中肯地说“待遇与前途”。不可否认，丰厚的薪酬回报、对于突出贡献的巨额奖金、学习与培训以及晋升的机会，能够激励员工；而上司的信任，对于“士为知己者死”的能人而言，更为常态的无言激励。企业的管理部门要充分利用好这一管理空间，给员工以充分的信任，辅之以荣誉、地位、培训等的各种激励措施，在企业文化管理的载体上加以综合运用，以产生较好的激励效果。给员工以充分的信任的关键是授权和鼓励员工参与企业决策。授权可以增强员工的责任感，而鼓励员工参与企业决策则表明员工在企业中的重要，以达到在实现企业目标的同时实现个人价值的双赢局面。

3．运用好职业生涯规划

在现代企业管理中，职业生涯规划是非经济激励管理与最佳绩效管理有效结合的核心要素。如果一个研发人员业绩非常好，企业给予他什么奖励呢?让他做职业经理人?也许这对个人和企业都是一种损失。因此企业应该为员工设立多种职业生涯规划，除了职业经理人上升通道，还可以建立如技术专家、市场专家、人力资源专家等任职资格体系，使员工感觉到未来还有成长空间，这也是留住人才的重要手段。所以一个成熟发展的企业，员工的职业生涯发展与公司的业务发展是形成一个互动优化系统的，企业要从人才战略的高度出发，把非经济激励和绩效管理结合起来，打造出人才快速发展的体系架构，为企业持续发展提供人力资源的保障。

四、结束语

激励机制是管理的核心，一个企业的激励机制能否有效的发挥作用，对企业的生存，对企业的发展起着至关重要的作用。一个企业的激励机制不但要健全和完善，还要不断创新，注重非经济激励的作用，使企业的激励机制始终适应组织管理的不断进化，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

(1)王立民 浅谈企业激励机制的有效性[J] 内蒙古电大学刊2007年 02期

(2)孔晓文 浅谈管理中非经济激励的运用[J] 中共合肥市委党校学报 2006年 04期

(3)李永春.人才管理应如何遵循公平原则[J] 中国人才 2003(8)19.(4)李予阳.我国企业薪酬制度亟需更新[J] 中国人才 2003(8)28

(5)张策.工作的乐趣和牛排关系不大[N].21 世纪经济报道 2005-06-27

(6)王东晖.如何有效激励职能部门[J] 中外管理 2003（7）：36

第五篇：企业员工激励之我见

企业员工激励之我见

[文章字号： ]

目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励，难以激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是善于激励员工，从而吸引、留住了大批人才。所谓激励，就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。下面笔者对如何加强企业员工的激励问题，谈一些自己的看法。

一、激励员工的重要性

（1）有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

（2）有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效

用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（3）能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

二、激励员工的原则

1、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

2、激励要奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3、激励要有公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

三、激励员工的手段

1、目标激励：通过奋斗能获得的成就与结果。目标分层次，大、小、远、近。

2、物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。

3、任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，由社会提供个人获得成就和发展的机会，激发其献身精神，满足其事业心与成就感。

4、荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常用以鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。

5、信任激励：同事之间，特别是上下级之间相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。

6、强化激励：正强化是对良好行为给予肯定；负强化是对不良行为给予否定与惩罚，使其减弱、消退。批评、惩处、罚款等属于负强化。对人的行为进行强化激励时，一是坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。

7、数据激励：明显的数据对人产生明显的印象，激发强烈的感想。数据激励，就是把人们的行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。

8、情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。能够建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。

四、激励员工的方法

1、经济激励法

首先，只对成绩突出者予以奖赏，如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。

其次，要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。

最后，奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜奖励水平，才能体现其劳动价值。

2、任务激励法

把单调、乏味的工作或训练同个人的切身利益相结合，使下属能够从保护自己的利益出发，去做内心不愿做的工作。

3、纪律激励法

用纪律和制度来约束和规范执行者和*作者的行为，这是一种负激励方法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所当然的，而不遵守纪律则当然应该受到制裁与处罚。

4、政治激励法

解放前，“民生”轮船公司总裁卢作孚为了将“服务社会、便利人群、开发实业、富强国家”的“民生精神”灌输给每个“民生”职员，要求每周二、三、五上午8点到9点举行早会时，向职工宣传：“一个人不能只打个人的算盘，越是为自己打算盘，结果是越顾全不了自己，应该用全部精力为社会服务，让社会离不开你，社会自然就得养活你。你把一桩事业搞好，这桩事业自然也就会解决你的一切问题。”进而还提出了“公司问题由职工解决，职工问题由公司解决”的口号。卢作孚的做法就是政治激励法。

5、情绪激励法

情绪激励法就是通过在集团内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气的方法。职工的婚丧嫁娶，经理和干部都带着礼品或哀悼品前去慰问，为职工的生日举行全体干部、工人及其家属参加的野游活动。这种作法在人情淡薄的美国社会一直是深得人心的。

6、关怀激励法

企业领导对于下级的关怀，哪怕是微不足道却是出自真诚的关心，对于下级都是无穷的激励。关怀激励法就是通过对职工进行关怀、爱护来激发其积极性、创造性的激励方法，它属于感情激励的内容。关怀激励法被管理学家称之为“爱的经济学”，即勿需投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

7、尊重激励法

松下幸之助相信，许多员工每天注意如何在工作中进步，其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员，所以他主动征询员工的意见。他喜欢带来访客人参观工厂，随便指着一位员工说：“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。

尊重激励法就是通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，来使职工感到自己对于组织的重要性，并促使他们向先进者学习的一种激励方法。

8、行为激励法

用企业领导者在某些方面的有意行动来激发下级的激励方法就是行为激励法。

由于企业内部和外部条件在不断变化，知识在不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生

命，是企业无限生机的源泉。因此，企业应该注重培养员工、激励员工。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”也就是说人才的优势就是企业的优势，企业应该在各个方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。

如何做好企业员工的激励工作，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。大家应该在今后的工作中，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

（作者单位：中铁十三局六公司人力资源部）