企业知识管理中的激励和共享机制探讨

第一篇：企业知识管理中的激励和共享机制探讨

企业知识管理中的激励和共享机制探讨

□ 作者：安徽农业大学管理学院 杨露 黄世祥

内容摘要：现代社会的发展使得企业越来越清楚地认识到知识管理的重要性。然而，对知识这种无形资源的管理目前企业的推行大都成效不佳，知识管理仍然被忽视或执行困难，本文从知识的属性及知识管理的特征入手，就企业知识管理实施中的困难与对策进行研究。

关键词：企业 知识管理 信息 知识经济[---一站在手，写作无忧！]

管理大师彼得•杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本、自然资源或劳力，而将是知识；知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

企业知识管理的概念

用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得•杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段；20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地 投入，也都有各自期望的目标，有些公司还设立了首席知识官的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。

不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

企业的知识管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于知识管理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳，如果不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识管理。

企业实施知识管理中存在的困难

知识的隐性

学者Nonaka和Takeuchi(1994)曾将知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识。隐性知识则深植在个人的经验、判断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。对于 企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确。如果不善加管理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识。忽略对隐性知识的管理，可能造成如下两种后果：

其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来。实施知识管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制。

其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只掌握在几个关键员工身上，重要能力很容易流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。

知识共享的失缺

知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。根据统计，现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于 50%的知识资产因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。

知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知识，这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿咨询公司为例，在Booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化。到1996年，Booz公司的知识管理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球的基于Web的Intranet系统知识在线。借助这个系统，公司内商业咨询部门的3500名咨询人员可以与全公司所有领域的专家进行交流，以获得有关业务培训、市场营销、案例研究等方面的知识。Booz公司通过知识共享获得了空前的成功，休斯航天公司也通过建立了知识存储与共享的知识管理系统，让从事设计工作的员工不必像过去一样任何事情都需要自己做，而是 快速地利用过去的设计经验，不仅使每个太空飞行器节省了760~2500万美元，而且缩短了产品上市的时间。

缺少专人负责

企业很难找到一名合格的知识主管，因为通常熟悉企业整体情况的人，如人力资源部门或高级主管，却不懂知识管理与信息工具；而懂知识管理软硬件的信息人员，又对企业内部现状知之甚少，所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型管理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺。然而，设立一个专门的管理职位是非常有必要的，在西方这一职位被称为CKO，是企业内知识管理的最高负责人。由知识主管领导的专门知识管理小组，负责将企业的知识变成企业的效益，他必须了解企业的环境和企业本身的竞争优势，能够创造一个促进学习、积累和信息共享的环境，完成知识的搜集、整理、编辑、更新等一系列知识管理的具体活动，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，指导员工相互间的交流与探讨。因此，找到一名合格的知识主管既是困难的又是必要的。

从某种程度上来说，我国企业真正实施知识管理的还在少数。中国惠普有限公司、长天公司、三星数据系统有限公司，是国内知识管理领域的先行者。以三星SDS为例，其知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1999 ~XX年间，共选定了450名知识主管，综合了业务程序和知识管 理程序，并为此专门设立了人员和部门。到XX年为止，三星SDS知识库中积累了10万多条知识资料和20多万件知识资源。多年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：不但于XX年获得了首届亚洲MAKE奖，而且截至XX年，该公司通过实施知识管理节省了1.6亿元人民币。

知识管理本身就是一个新课题，可以肯定，将来会有更多的企业通过引入知识管理，提高企业的绩效。只要充分认识到每一项知识管理问题在业务上可能造成的实际后果，不断的探索与完善，并运用新的知识管理策略去解决，必将提升企业的综合管理效率和市场竞争力，为企业发展提供源源不断的动力。

企业实施知识管理的对策

知识管理必须生长在适合其环境里，在一个对知识管理不利的文化、领导、组织结构及技术下，企业可能不仅花巨资，甚至还会挫伤今后发展知识管理的积极性。针对以上所提出的困难，笔者认为以下几种解决方法是必须采用的。

形成一个知识导向的企业文化

知识共享的实现需要企业文化的引导。文化如同空气，无形无色却无处不在，它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素。凡是世界上著名的成功企业，他们的共同特征就是拥有优秀的企业文化。笔者认为，企业必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的企业文化。

在世界级新经济企业里，成功塑造企业文化的例子不胜枚举。在创建乐意分享的企业文化方面，摩托罗拉公司则更为突出。摩托罗拉鼓励在跨部门间推行各种提案活动，并辅以实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬值，知识投资同样可以增加产能、创意及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。成功的知识管理需透过企业文化的改造，改变员工的思维模式并培养知识分享的文化，每个管理阶层对活动都给予高度支持，并鼓励系统化的创新，使创新成为个人的优先目标，藉以改变员工的心态与行为。而取得巨大成功的海尔公司，其企业文化的核心就是创新，该公司在从家庭式小企业发展成世界级公司的发展过程中，无处不充满创新，产品开发平均每个工作日开发一个新产品，每天申报二项专利，管理模式上更是不断创新，兼并、收购、上市、向海外扩张等，不断有新思路、新举措，使得海尔公司长盛不衰。

总之，知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识，知识分享不是一个可以自行发展的过程，企业必须以新经济时代要求来塑造新的企业文化才能保持充满活力，健康向上。

激励机制

笔者认为，企业要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制。一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的，如果企业只让员工贡献，没有人愿意这样做，市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。

如何激励对知识管理贡献大的人或部门，不同的企业应该根据自己的特色设计出相应的一套办法。笔者认为：设计激励制度时，可以把外在、内在甚至是负面的激励因素结合起来。即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务。在这方面，德国西门子公司尤为突出，该公司通过一个质量保证和奖励计划来激励员工共享有价值的知识。员工可以通过知识共享活动获得“知识股票ShareNet”，当“股票”积累到一定程度就可以获得公司的特别奖励。同时，公司也注重加强员工责任心以及不予提拔那些不共享知识的人，获得了很好的成果。

实用的信息技术支持

建立健全的知识共享信息网络是实现知识管理的物质平台。知识管理IT系统是最常用的知识共享工具，它的分类知识功能使用户能直接获得所需要的知识而从中受益；它的搜索功能使用户快速正确地获取所需的信息与知识；它的 协作功能可以快速地为群体合作的任务进行编组、资源分配、分派任务和把握进度，并提供信息和知识共享的平台。总之，外在的技术手段是实现知识共享的物质保证，适合的知识共享技术平台是现代化企业在竞争中取胜的必要条件。

但是，技术的先进必须立足于企业的需求，不能一味追求技术和设备的先进性，因为知识管理的成败更多的是依赖人文管理。信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献。因此，对于一个企业来说，找到最适合本企业的技术平台是非常重要的。

参考文献：

1.钱军，周海炜.知识管理案例.东南大学出版社, XX

2.董小英.知识管理提升企业创新能力的研究.XX知识管理&创新高峰论坛，XX

第二篇：企业知识管理中的激励和共享机制探讨

企业知识管理中的激励和共享机制探讨

内容摘要：现代社会的发展使得企业越来越清楚地认识到知识管理的重要性。然而，对知识这种无形资源的管理目前企业的推行大都成效不佳，知识管理仍然被忽视或执行困难，本文从知识的属性及知识管理的特征入手，就企业知识管理实施中的困难与对策进行研究。

关键词：企业知识管理信息知识经济[网--一

站在手，写作无忧！]好范文版权所有

管理大师彼得•杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本（capital）、自然资源（naturalresources）或劳力（labor），而将是知识（knowledge）；知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

企业知识管理的概念

用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得•杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段；20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司（惠普、麦肯锡等）还设立了首席知识官（cko）的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。

不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

企业的知识管理，不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高，也可以帮助企业锤炼长期发展的能力，提高企业智商，是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于知识管理的实施是个权变的思考，没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳，如果不排除实施道路上的障碍与阻力，企业就无法成功地实施知识管理。

企业实施知识管理中存在的困难

（一）知识的隐性

学者nonaka和takeuchi(1994)曾将知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用文字、图形或其他方式清楚表达的知识。隐性知识则深植在个人的经验、判断、联想和潜意识的心智模式内，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识。对于企业来说也是如此，知识既包括存在于数据库中的显性知识，也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那样清楚明确。如果不善加管理，员工则无法及时找到已经存在的重要知识。忽略对隐性知识的管理，可能造成如下两种后果：

其一，由于没有及时进行隐性知识的定义与存储，公司内部重复劳动的现象比较严重，很多事情其实已经有人做过了，有着宝贵的经验和技巧，但是由于这些经验与技巧没有被发掘或记录下来，新来的员工无法明确了解企业内部存在哪些知识，仍须重头再来。实施知识管理后，通过建立文档、产品定义等方法，重复投资开发已存在的知识所产生的浪费现象得到了有效控制。

其二，由于隐性知识的流失，造成了组织失忆。技术人员走时带走技术，销售人员走时带走客户，重要的隐性知识只掌握在几个关键员工身上，重要能力很容易流失，甚至流向对手。而后来的人又对过去的事情不了解，企业因此流失了最重要的顾客、伙伴关系、业务和利润，甚至因某些核心员工的流失损害了组织的整合能力。

（二）知识共享的失缺

知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是，它的充分实现又是极其困难的。根据统计，现在企业一般的知识都只掌握在少数几个人手里，共享的状况极不普遍，且有大于50的知识资产（例如专利）因为没有充分共享而被荒废，没有产生应有的价值。

知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，以凸显自己，这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被取代，因此，不愿分享知识，这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。以布兹－爱伦－汉密顿（booz，alleamhamilton）咨询公司为例，在booz公司原有的文化中，崇尚个人成就，漠视彼此合作，知识被当成用来与同事们比较的个人资本。结果是已经积累的经验知识不能共享，造成很多信息在企业内部的不流畅，这不仅仅是浪费资源，而且严重影响了工作效率的提高。针对这种情况，公司采取了渐进改良的方式，通过多种方式鼓励和吸引员工们参与知识共享，以往公司内部的知识封闭文化慢慢转变为知识共享文化。到1996年，booz公司的知识管理系统已经处于领先地位，建立起了覆盖全球

第三篇：浅谈企业中知识员工的激励

浅谈企业中知识员工的激励

摘要：知识经济时代, 高校扩招效应已使得人力资源管理的对象已

经发生质的变化,加之珠三角产业结构调整，知识型员工成为

企业人力资源管理的核心对象。如何有效的激励知识型员工,协调并激发知识型员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作——即如何激励知识型员工,已成为现代企业

人力资源管理面临的首要问题。

关键词：企业知识员工激励

Abstract：Knowledge economy era, the expansion of higher education

effect has taken the object of human resource management a

qualitative change, the knowledge staff is the core of human

resource management.How to the management of the

knowledge-type employees effectively, coordinating and

stimulating knowledge-type employees with consistent can

improve the common interests of all staff to work-how to

motivate knowledge-type employees, has become the chief

problems on modern enterprise human resources management.Key Words: EnterpriseKnowledge WorkerInspire

一、知识员工的概述

1、知识员工的概念

管理大师彼得·德鲁克最早提出“知识型员工”概念，认为知识性员工

是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。即当前很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工，同时也涵盖大多数白领员工和本科（含）以上学历的员工。本文认同“知识员工是指在一个企业组织那些掌握知识并利用知识进行创造性工作，为组织和企业创造财富并以此为

生的专业人士。”这一定义。

2、一般而言，知识型员工具有以下的一些特点：

⑴高素质，高能力。他们要求有一个宽松的组织气氛。同时，他们为了互相交流信息，共享知识，也需要一个良好的学习环境。

⑵劳动复杂性。知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是创造性的生产。同时，劳动过程往往是无形的，很难监控。此外，知识型员工的工作往往需要团队协作，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这对衡量个人的绩效带来难度。

⑶流动性强。知识经济时代，资本不再是稀缺的经济要素，因此长期保持雇佣关系的可能性就降低了。

3、知识员工与非知识员工的区别

就是说知识所有则与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。

二、知识员工的特征与需求分析。充分地认识和了解知识员工的特征和需求并

分析，通过换位思考更有利于对企业的激励机制的建设和完善。

1、知识员工的特征。

知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，表现特别突出的是具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励，有很高的创造性和自主性，强烈的个性及对权势的蔑视。知识员工的特征主要表现在：自主性、独立性；劳动具有能动性；劳动过程不可控性；劳动成果不易计量；强烈的成就动机；蔑视权威；流动意愿强；强烈的学习动机；角色的互动性；成功越来越依赖组织资源。

2、知识员工的需求分析。

知识员工的主要需求因素包括：对高薪酬的需求，高薪不仅满足了知识员工的生理需求，同时在一定程度上也能满足其受人尊重和自我实现的需求；自主工 作的需求，自主性的授权是对知识员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识员工的创造欲望和工作热情；自我发展、自我实现的需求，基于知识员工的和能力背景决定了他们比一般员工有更高的追求，包括对新知识的不断学习、更新，对新技术的不断探索追求，对自身职业生涯的规划和实践。

知识型员工的特性决定了他们需求的特殊性。对于知识型员工的需求特征，传统的单一的激励模式已不适应，尤其是知识经济时代，虽然物质待遇的高低成为一种人们获得成就、成功大小的代名词，然而只靠高薪并不一定能获得知识型员工的忠诚和对事业的追求。相反，报酬提高到一定程度就会失去其作为激励因素的价值，这也符合边际收益递减法则。因此，知识员工对于精神方面的需求偏多决定了知识员工对于高层次需求的强度相对偏高。

三、知识员工的激励机制

哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士(WilliamJames)在《行为管理学》一书中阐述：在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2O％ 一30％，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到80％一90％。也就是说，同样的人，在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。这说明组织激励水平的高低直接关系到员工的积极性、士气和生产效率的高低，由此可见激励管理的重要性。

1、知识员工激励机制的作用和激励目标

⑴ 激励机制的作用

a.激励机制有利于充分调动劳动者的积极性，并决定着人力资源的开发程度； b.有利于实现公司内部、外部各利益主体的有效制衡，从而实现公司稳定和长远发展目标；

c.现在公司的核心问题是效率问题，而解决公司效率问题的关键在于激励机制的合理设计和有效运用；

d.公司激励机制决定着公司在市场竞争中生存和发展的能力。

⑵知识员工激励的目标，企业激励的目标就是通过季度安排与方法设计，使企业各阶层的效用达到帕累托最优状态。

a.确保知识员工能够充分发挥才智。企业可从中获取巨大利益，不仅仅包括经济收益，也包括非经济收益；

b.激发知识员工的创新能力，知识员工的创新能力是企业的无价之宝，是企业利润增长的源泉；

c.尽可能降低管理成本，克服不可测性，通过激励降低监控成本，从那个人最大限度地降低因信息不对称所带来的管理风险和管理成本的上涨；

d.有效降低优秀知识员工的流失率。

2、知识员工激励的影响因素，是激励体制内部的基本元素，如何有效地结合影

响因素使之系统地形成良好激励机制为企业进一步发展提供依据。

⑴ 知识员工行为动力分析。知识员工的行为受两大动力系统的驱动，一是自我动力和超我动力。自我动力是基于“个人取向”“自我需要”的动力系统，即为了个人的生存发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统的作用下，人是以“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会，满足自我需要；二是基于“超个人取向”或“超我”的、完全的社会化的动力系统。在这一动力系统的作用下，人的行为时以“社会”为中心的，旨在实现社会理想，维护社会利益，满足社会需要。前者称为“自我动力”，即个体为获得一定的利益和机会，满足纯“自我”的需要而产生的动力；后者称为“超我动力”，即为个体为满足组织、社会的利益和需要而产生的动力。“自我动力”和“超我动力”有机的结合，构成了人的动力体系，两大动力系统的平衡关系决定了人的行为方向。当“自我动力”超过“朝我动力”时，人可能表现为将自我利益和目标凌驾于组织和社会利益与目标之上；当“超我动力”超过“自我动力”时，人的行为表现为以组织和社会目标与利益为主。

⑵ 知识员工激励的影响因素。知识型员工的需求已不再是单一的从低到高的阶梯，而是一种多元的复合式需求。薪酬激励、事业激励、职业发展机会激励、培训激励、沟通激励、环境激励等有机部分，以薪酬激励为基础，事业激励和

职业发展机会激励为核心，培训沟通激励为手段，环境激励为条件，将这些激励措施综合应用、无缝衔接，互相配合，相互支持，形成了独具特色的“无缝激励计划”，为知识型员工得到实惠、得到成长、得到尊重、得到认可提供了途径，也为该公司的持续发展提供了动力。

四、知识员工激励机制框架模型

1、本文引用一个粗略的知识型员工激励机制理论分析框架，以帮助对知识员工激励进行研究。

励三位一体的自我激励体制。

⑴在组织层面，给知识员工提供较高的工资、奖金等经济报酬是远远不走的，知识员工同样关注来自上司的尊重、理解等较高层次的“报酬”；建立适应知识员工创新性工作特点的绩效评估制度和自主性特点的管理制度，以实现公平合理的分配上述“报酬”；同时，为知识员工尽量提供培训的学习的机会，使知识员工在知识管理过程中始终保持创新势头。

⑵在个人层面激励，管理者要深刻认识到，强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。成就需要的满足程度的大小受两个因素的影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得优势体验。前者要求管理者给知识员工较大的工作自主权，同时，使知识员工组成工作团队；后者要求管理者重视成就激励环境的营造，如进行绩效竞赛等。

⑶在团队层面激励，从事适合于自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。另外组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，要求管理者从招聘到使用等各个环节逐一员工与岗位的匹配，并为不同的员工提供相应的职业发展路径。

2、知识型员工的激励方法，具体地落实有效地激励方法更够更有效地组织知识

员工，提高知识员工的工作热情和积极性，为企业带来更广大市场和巨大收益的同时给予企业更大发展空间。

良好有效的激励体制不适合单一的，而是系统的、全面的。知识型员工由于教育、环境、工作所具有的独特性，对他们的激励更要注重方法和技巧的使用。通过上文对知识型员工特点的分析，我们可以从下面四个方面来进行知识型员工的有效激励：

⑴薪酬体系的激励方法。将薪酬激励作为激励机制的基础部分，制定了效益贡献和知识贡献参与分配的制度，即将工资待遇与经济效益挂钩考核的同时，知识员工的薪酬体系的设计应该从高低适当、长短期相宜结合，不仅仅要给知识型员工与其知识、专业水平相当的货币薪酬还要有长短期激励相结合的薪酬制度。⑵职业发展机会激励，作为激励机制的一个核心。只有员工个人需求和组织需要有机统一，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力。实行了“能者上，庸者下”的用人机制，所有的岗位都通过公开招聘，竞争上岗，在提拔管理人员时，不论资历，不唯学历，一切凭能力，实行了岗位考核制度。

⑶培训激励，是知识员工激励体制的重要手段。公司为每个知识型员工建立个人培训档案，将培训结果纳入知识型员工岗位聘用、业绩考核中。重视对知识型员工的企业文化培训，通过内部信息网大力宣传公司的价值观，更重要的通过员工互动来实现，举办多种形式的活动用员工自己的话来诠释公司的理念，促进同价值观的形成；重视知识型员工的继续教育也是培训激励机制中不可忽视的。⑷环境激励，是知识员工激励体制的补充。立足知识员工高素质、高学习能力的特点，建立学习型组织的活动，注重知识团队的建设，使企业成为具有浓厚学习气氛，知识型员工持续接受教育的创新性组织；加大对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力，为知识型员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新的工作环境。

五、结束语

随着知识经济的迅猛发展，知识型员工的地位和作用将越来越重要；随着产业结构的调整，知识员工作用更明显且重要。高度重视并系统性的建设完善激励体制，并且随着社会的发展和科技的进步也对激励工作不断提出新的要求、随着人力资源理论的不断深入发展，激励体制也应随时作出相应的补充以保持企业的发展和社会经济的进步发展。

参考文献：

⑴孙新波.樊治平.秦尔东.知识员工激励理论与实务.经济管理出版社.2006-12.⑵董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社.2007-08.⑶曾小评，知识型员工激励实践，商业经济，2009-10.⑷孙瑞莲，知识员工激励研究初探，中小企业管理与科技，2009.33期.

第四篇：企业激励管理

企业激励管理

激励管理的任务就在于，为组织中的个人提供“创造业绩、体验过程、调适心态”的场所与条件，在他们心中形成“成就、成员、成长”之感觉，激励管理的目标就在于，使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”，并以此为基础，通过对个体行动力的协同构建起组织的整体活力。

人生意义：创造、体验、适应

关于人生存在的真正意义是什么，这是一个非常容易引起争论的话题，至今尚未有、也许永远都很难会有统一的答案，所以，人们有“人类一思考、上帝就发笑”的调侃说法。但是作为企业激励问题的探讨，在这里可以借鉴意义疗法创始人弗兰克尔在《人生的真谛》（中国对外翻译出版公司，1994年）一书中提出的观点，将人生意义大致归结为三个方面：一是，通过创造或建树，也就是工作或做出一番业绩；二是，通过某种经历感受或与某人相遇，也就是体验事物或结识某人；三是，通过对不可避免的苦难所采取的态度，也就是即使沦于绝境而显得有点无助的受难者，面对无法改变的命运，也依然能够超越与改变自己，实现成长发展。对此，不妨简单地用“创造、体验、适应”这三个词来概括，其中的“创造”涉及人生结果的思考，“体验”表达了人生过程的观点，“适应”反映了人生心态的演化。显然，处于不同时间、情境的同一个人，或者源自不同文化背景，甚至具有同样文化背景的不同个人，对于创造、体验、适应这三者内涵的理解以及相对权重的考虑，都会有所差异。

比拟于人生存在意义的讨论，探索体现在企业存在使命及目标背后的核心理念，有研究者对中文的“企业”及其所做的“生意”这两个词进行了如下的解释，不无启迪意义。首先，从中国传统概念看，若将“生意”表述为生存、生命、生活、生计、生产等方面的意义，可见这里涉及的是一个过程而不是时点。再从中国现代概念看，“企业”一词若少了“人”，则将成为“止业”，从而也就意味着企业关张“歇业”了。企业的生存离不开人，人作为具有独立生命的能动主体，自有其存在意义。进一步看，企业作为许多能动生命的集合体，必然带有某些不同于这其中每一个体的存在意义，也许这就是企业开展业务，即做“生意”，需要探寻使命的关键之所在。有鉴于此，可以认为，企业存在的真正意义就在于为企业的相关人员提供实现人生意义的表演舞台。

这样，就企业的根本使命目标而言，一方面考虑到企业作为有限人群的集合体，没有必要也不可能做到为全社会中的所有人提供实现人生意义的表演舞台，必须平衡其中所存在的主次关系，做出适当的取舍选择。另一方面，在为不同的权利要求者提供实现各自人生意义舞台的同时，企业作为整体也需要考虑其自身存在的理由。但是问题在于，深究企业整体的存在理由，似乎很难找到不带主观动机假设的解释，其根本原因也许正如“生意”一词所体现的，一个运作良好的企业，本质上所涉及的是一个与环境互动互适的永无止境过程。而作为时序过程载体的企业，其本身就像是一艘不设终点的宇宙飞船，从而也就根本不可能对其最终目的下定义。这似乎可从一个侧面说明，对许多真正与企业共命运的经营者来说，为什么时常会有“人在江湖身不由己”之感叹。阐明人生或企业存在的真正意义，有助于剖析清楚人们的行为动因，而只有明确了行为动因，方能有效解释企业活力的真正来源。

企 业活力：愿力、助力、能力

探讨企业活力问题，先需明确整体活力的含义，再要弄清其中个体的活力，然后需考虑个体活力与整体活力之间的有机联系。企业作为生命体，其活力本身很难定义，只能借助于过程来描述。就企业整体活力而言，一般认为是指企业所具有的这样一种过程特征，这就是能够主动求变或灵活应变，形成产品或服务特色，做到在动态变化环境中持续演化生存。例如，对经济不景气有较强的抵抗力，在经济复苏时能够较快恢复。在具体行为表现上，有活力的企业在适应环境不确定变化上具有更大的灵活性，掌握着不同于一般企业的独特生存技能，如生产技术、经营诀窍等，能对市场的现实及潜在需求保持高度敏感性与快速响应性，从而不断开发出多种多样的新产品，持续改善产品质量、降低价格并以适当的节拍保证及时交货，从而在竞争中立于不败之地。由此可见，企业活力在本质上可以看作是一种行动力。

企业的整体活力是由其中的个体表现出来的，而就个体活力（行动力）的构成而言，可以进一步分解为愿力、助力与能力（以下简“三力”）这样三个方面。在这里，“愿力”反映当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度，它既可能出自于员工的内在需求，也可能受外在因素的激发，可以分为后向奖惩的推挤或前向愿景的拉引两类。当然，对于那些喜欢工作的人来说，若真的已与企业运作融为一体，成为以企业为家的“企业家”，事实上是很难区分其愿力形成的内外推拉性质的。“助力”涉及信息、网络、机制等支撑环境，它使得员工最终能够拥有做成事所需的适当的人财物使用支配权，而不管这种使用支配权的获得是直接的还是间接的，获得过程的链条有多长。“能力”体现在个人所拥有或掌握的经验、知识、方法等内在素质上，表现为能不能做成事的本领。对企业来说，通过合理的岗位设计，再辅之以适当的有针对性的在职或离职培训，有可能做到使所有的人都能基本胜任所在岗位的工作。

根据以上讨论，如果说愿力决定是否有人投入做事的主观能动性，助力影响在需要帮助时是否能够获得适当及时支持的客观可能性，能力涉及能否做成事的潜在可能性，则增强企业活力的关键就在于围绕企业整体使命目标，不断提升员工个体的“三力”水平，改善“三力”之间相互协同关系。考察“三力”的构成与相互关系，可见仅当行为主体具有能力与愿力，并可获得助力支撑时，最后才有可能取得预期的战略行动结果。在现实中，如果发现一项本应采取的行动或者一件本应做成的事没有结果，基本上都可以从“三力”不足或不匹配上获得一定的解释。例如，有时是由于愿力不足没投入，另有时是由于缺乏助力没做成，还有时是由于能力欠缺做不成，更有时是由于“三力”均不到位而无果，甚至还有时是由于“三力”分离没合成。

第五篇：关于企业组织知识管理的机制分析

论文摘要：创建学习型组织必须依托组织的知识管理，创造一个良好的面向知识管理的企业环境是知识管理成功实现的关健因素与重要保障，而要创造良好的面向知识管理的企业环境.企业必须创新支持这些环境条件的知识管理机制。本文从组织运作机制、企业文化形成机制和知识管理激励机制三方面论述分析了企业组织的知识管理机制。

论文关键词：知识管理 机制 团队 激励 知识自组织

在竞争日益激烈的知识经济社会中，知识已经成为最重要的资源。知识的获取、传播、共享、使用和创新成为企业提高核心竞争力和获得可持续发展能力的根本手段。知识管理已经得到众多企业的重视，并成为企业应对知识经济时代竞争所必须采取的必要措施。知识管理的成功实施基于知识集约、知识应用、知识交流、知识共享、知识创新整个过程的有效运作，以及保证这个过程有效运作的知识管理环境支持。知识管理环境支持条件涉及信息技术、人力资源、组织结构、企业文化等方面。

其中，信息技术是知识管理有效运作的硬件基础，知识型员工是知识管理运作的主体，组织结构是知识管理运行的载体，企业文化在行为导向、行为激励以及行为协调方面对知识型员工起着十分重要的影响作用。

一、变革组织结构，适应知识管理

知识经济时代是一个快速变化的时代，在这样的环境中，组织必须具有灵活反应的能力，组织的结构也就需要不断变革。知识管理是涉及到整个组织所有方面的一项系统工程，它的有效运作不仅需要组织所有员工的参与和协调，而且需要一个合理的组织结构作为载体。

(一)知识管理型组织结构的特点

传统组织的基本特征是:僵化的部门制、高度正规化、有限的信息网络。在传统科层制组织中，部门严重分隔，知识无法在部门之间及各层级之间共享，基层员工参与决策的机会很少，隐性知识难以转化为显性知识。

知识型员工是一个追求自主性、个体化和多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。知识管理专家玛汉·坦姆朴经过大量调查研究后认为:激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占8%)、金钱财富(约占7%)。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，从而对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求拥有自主权，使他们能够以有效的方式进行工作，完成企业交给的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并能够分享创造的财富。因此，在进行知识管理型组织结构设计时，就要充分考虑知识型员工的要求。知识型企业组织结构应弱化制度管理，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、创新、学习、合作和授权。

知识管理型组织结构应具有如下特点:有利于员工的相互影响、沟通和知识共享;有利于企业的知识更新和深化;有利于以企业集体资源完成知识的商品化;有利于企业提高对环境的适应能力;有利于形成员工的团队合作精神;有利于对知识商品化过程中关键角色的确认，使之顺利地发挥各自应有的作用。[!--empirenews.page--](二)知识管理型企业的组织运作机制

知识管理型企业组织结构决定了其组织模型是有机模型。这种模型的特点是结构扁平，工作多运用多功能、跨等级的团队来进行，组织正规化程度较低，信息自由流通(不仅有横向的，还有纵向的沟通)，员工参与决策程度较高。

笔者认为，知识管理型企业应当将多功能团队作为组织的一种基本运行机制，并围绕团队重新组织工作过程。这种机制应能够发挥以下功能:(1)提供一个沟通平台。在这个平台上，各部门之间甚至各层级之间能够共享信息，并在此基础上将各自的隐性知识转化为团队甚至组织的显性知识。(2)提供一个决策平台。在这个平台上，团队有条件根据环境的变化作出迅速的反应，作出确定型决策，或风险型决策。(3)提供一个学习的平台。这种学习不是简单的重复，而是知识的自组织。(4)提供一个创新的平台。在知识自组织的基础上创新知识，使组织获得知识’‘创新一积累一传播-再创新’‘的良性循环，实现组织的持续发展。(5)提供一个文化演进的平合。通过以知识管理和知识创新为特征的流程的不断再造，使组织文化实现向知识经济背景的逐步演进，从而为学习机制的建设打下坚实基础。[1][2]下一页

二、面向知识经济变革企业文化

企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念决定的准则和行为方式。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但却隐含在企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，为企业成员无意识或有意识认可。作为一种精神力量，企业文化是无形的，但它一旦与知识要素相结合，就会释放强大的物质和精神能量，发挥出人的创造性。

(一)知识经济时代企业文化的功能

面对知识经济时代，企业文化在具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能的基础上，更应成为知识生产的加能站和知识使用的粘合剂。

企业不仅是知识的使用者，同时也应是知识创新体系的主导者，因而就要更多地进行知识的生产和创新。企业文化应是使员工有兴趣和信心进行终身学习的整合力量，遵循“学习是工作、工作是学习”的新教育模式，在企业战略、经营战略和职能战略的各个层次中发挥催化和润滑作用，成为企业持续发展的引擎。

人的现代化是在企业知识经济时代生存与发展的基础，知识经济的发展是在知识运用中的合作与创新。在知识管理背景下，良好的企业文化应该充分考虑到员工在知识上的新需求和来自工作的负面冲击，消除或减缓不利环境给员工造成的心理负担。知识管理模式下的企业文化应该是基于人的个性解放和全面发展的，以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。

(二)知识管理背景下企业文化的机制创新在知识经济下，为实现企业文化的功能提升，应形成以下机制。

首先，建立科学的制度促进学习。企业可以从组织内选拔若干名在各个领域有突出贡献的员工作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们从部门里挑选人员组成核心团队。

其次，建立知识激励机制。这就要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果;建立知识绩效机制和以知识贡献率为衡量标准的评价体系，核实员工的知识成果并评价其价值;建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工的收益。这样，就可以逐步形成员工自我学习氛围。[!--empirenews.page--] 再次，建立企业文化的自我扬弃机制。知识管理的核心是创新。但无论是知识创新还是组织创新、营销创新、技术创新、工艺创新都依赖于具有创新机制的企业文化的导向。在文化观念上一些不适应知识经济时代的因素如家长制、论资排辈等，严重阻碍了知识创新。传统科层制管理限制了人们传播和分享知识。知识管理模式的建立，使企业文化发生着深刻的变革，要求企业文化必须倡导知识分享和创新。因而，企业文化本身就应能够主动自我扬弃，以适应环境变化和创新的要求。

三、创新激励机制实现知识自组织

所谓自组织是指系统无需外界指令而能依靠自身的能力和机制进行的自行组织、创生演化，即自主地从无序走向有序，从低级走向高级。知识交流系统具有开放性，是知识自组织存在的前提。作为隐性知识载体的人构成系统的主要因素，而人又生活在社区或团队之中，并且人与人之间存在相关性、协同性或默契性。组织要实现知识的.‘创新一积累一传播一再创新”的良性循环，除了加强组织制度建设，提供自主、宽松的工作环境和建设适应知识经济发展的企业文化，坚持以人为本，树立“创新人”的新理念之外，还应强化知识管理的激励机制。

(一)建立健全知识运行机制，实现知识有序运转。

知识运行机制是指促进知识创新、共享与应用的高效有序运转的机制。它包括如下内容: 第一、创新失败宽容机制。要将创新作为企业竞争力来源的重要因素，除了创新成功奖励机制外，还应建立起创新失败宽容机制。为此，企业应对各岗位和职位予以定级，根据不同级别规定允许失败的项目数、时间和经费规模，从而激发员工创新的积极性。

第二、企业知识分类与标准化制度。企业的知识应按局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。对例常知识和全局知识进行标准化，建立知识库;对局部知识和例外知识则根据不同岗位需要进行培训。

第三、企业文档积累与更新制度。这是实现组织知识整合的基础性工作，有利于减少资源浪费和确保知识库内容的有效性、精确性和一致性。

第四、知识型项目管理机制。知识型项目主要依赖人的创新能力，更强调人本管理和目标管理。因此，对知识型项目的参与人员应强调柔性管理和弹性管理，同时应考虑即期激励和远期激励的结合，根据项目风险增加远期激励的比重。

第五、知识宽松交流机制。这也就是要建立一套减少书面交流，强调面对面轻松交流的制度。如圆桌会议制、午餐会议机制、周末沙龙等。

(二)知识绩效机制和知识奖惩机制

知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果，主要包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家评价系统等。知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制主要包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度;惩罚机制主要包括知识老化型员工淘汰制度等。

总之，要实现组织的知识管理，建立学习型组织，必须从机制上创新。从而保证员工有良好的学习环境和动力，最终实现知识管理和企业创新的良性循环，实现组织的可持续发展。