团队电网系列之运用情绪管理

第一篇：团队电网系列之运用情绪管理

团队电网系列之运用情绪管理，激发员工潜能

当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。

人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一、是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二、是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

三、是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

四、是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

五、是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六、是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

七、是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八、是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员

工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

怎样激发员工潜能?有一个小案例：

黛安娜(Diana)无精打采地坐在我办公室里，她说自己感觉失落，不敢确定自己所热爱的工作是否真正适合自己。

她曾受雇于一家知名消费品公司，负责营销一个家喻户晓的品牌。工作的前几周，她查阅了以往的销售资料，为制定下一年度销售计划做准备。她注意到该产品的营销并没有瞄准某些目标消费群。她考虑是否可以通过调整产品定位来吸引更多顾客。一扇希望之门开启了，黛安娜猜测销售量应该会更大。

她开始将自己的想法付诸实践：制定策略，浏览顾客资料，研究竞争对手等。所有的分析都支持她的直觉，她夜以继日地工作，规划新的通过媒体传播的品牌形象。尽管每天都会筋疲力尽，但由于工的激励，黛安娜发现自己精力愈来愈充沛。短短几周内，她从未感到自己如此全身心投入、如此兴奋、如此受到潜在成功的激励。

当她到上司办公室开评审会的时候，她的报告就放在上司书桌上的一个马尼拉文件夹里。老板平静地斜倚在椅子上等她坐下谈话。

他说，她对这些文件显然下足了功夫，但是多此一举了。这种产品一向都畅销绝非偶然。她难道没有意识到新的促销计划会给公司带来实实在在的风险吗?她的工作就是密切注视市场动向，关注现有的计划中一些细枝末节的地方，但丝毫也不要改变一艘按正确的方向行驶了20多年的轮船的航向。

上司的批语使她灰心丧气。就在她找我做职业咨询的几周后，黛安娜辞职了。

她的辞职对公司有什么损害呢?没有人知道。毫无疑问公司甚至从未问过这个问题。但是当她告诉我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在帮助公司发展上所显现出的神奇和

独特的天赋时，我意识到她的老板丧失了一个良才。

身为雇员，你可能与黛安娜深有同感。但是假如你现在已经成为或有志成为一个领导者，就要换一个角度想一想这件事情。假如你是她的经理，你会让黛安娜充分发挥自己的才能为你工作吗?你会如何发掘他们的才能并确保他们的才能得到充分发挥?你会如何鼓励黛安娜调动其主人翁精神，保持工作热情呢?要回答这些问题，你必须乐意做出巨大的改变：作为一个领导，你必须把你下属的职业发展提到议事日程的重要位置上来。

身为经理，你应该为组织的高效负责。你所拥有的权力是真实且毋庸置疑的：通过聘用与解雇，你的决定会影响你的雇员和他们的家庭的经济状况。在权力不对称的情况下，你可能会倚赖人类动机的一个最强有力的来源恐惧，来迫使他们完成工作。不管掩藏得有多好，面对丧失工作的直接威胁，或害怕当众受到羞辱，恐惧会让你的下属按你的要求工作。据我了解，一切组织中的各级管理者都把威慑作为自己最主要的管理工具，虽然没有人坦诚地承认这一点。

运用情绪管理激发员工潜能：

让冲突增加绩效

西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。

领导者善于控制情绪

冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”

“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

第二篇：运用情绪管理,激发员工潜能

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当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人

才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回

应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。

人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如

重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋

通过人的思 维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者

深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十

分有趣的“沟通 者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习

惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出

最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及

更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织

文化有什么意义，公司的价值在哪里。

二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工

一起，相互合作，获得成功。

三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都

公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得

未受到公正和公平的待遇。

四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信

息来参与关乎自己工作的决策制定。

五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一

项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

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七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立

良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和

谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也

将促使员工更加努力地工作。

企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。

薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作 环

境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参

与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他

们 自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期 发展成效，关注员工的满意度。

当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并

未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛

围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好 的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意

为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须

能 够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

怎样激发员工潜能?有一个小案例：

黛安娜(Diana)无精打采地坐在我办公室里，她说自己感觉失落，不敢确定

自己所热爱的工作是否真正适合自己。

她曾受雇于一家知名消费品公司，负责营销一个家喻户晓的品牌。工作的前

几周，她查阅了以往的销售资料，为制定下一销售计划做准备。她注意到 该

产品的营销并没有瞄准某些目标消费群。她考虑是否可以通过调整产品定位来吸

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她开始将自己的想法付诸实践：制定策略，浏览顾客资料，研究竞争对手等。

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充沛。短短几周内，她从未感到自己如此全身心投入、如此兴奋、如此受到潜在成 功的激励。

当她到上司办公室开评审会的时候，她的报告就放在上司书桌上的一个马尼

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他说，她对这些文件显然下足了功夫，但是多此一举了。这种产品一向都畅

销绝非偶然。她难道没有意识到新的促销计划会给公司带来实实在在的风险 吗?

她的工作就是密切注视市场动向，关注现有的计划中一些细枝末节的地方，但丝

毫也不要改变一艘按正确的方向行驶了20多年的轮船的航向。

上司的批语使她灰心丧气。就在她找我做职业咨询的几周后，黛安娜辞职了。

她的辞职对公司有什么损害呢?没有人知道。毫无疑问公司甚至从未问过这

个问题。但是当她告诉我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在帮助公司发

展上所显现出的神奇和独特的天赋时，我意识到她的老板丧失了一个良才。

身为雇员，你可能与黛安娜深有同感。但是假如你现在已经成为或有志成为

一个领导者，就要换一个角度想一想这件事情。假如你是她的经理，你会让黛 安

娜充分发挥自己的才能为你工作吗?你会如何发掘他们的才能并确保他们的才能

得到充分发挥?你会如何鼓励黛安娜调动其主人翁精神，保持工作热情呢?要回答

这些问题，你必须乐意做出巨大的改变：作为一个领导，你必须把你下属的职业

发展提到议事日程的重要位置上来。

身为经理，你应该为组织的高效负责。你所拥有的权力是真实且毋庸置疑的：

通过聘用与解雇，你的决定会影响你的雇员和他们的家庭的经济状况。在权 力

不对称的情况下，你可能会倚赖人类动机的一个最强有力的来源恐惧，来迫使他

们完成工作。不管掩藏得有多好，面对丧失工作的直接威胁，或害怕当众受到羞

辱，恐惧会让你的下属按你的要求工作。据我了解，一切组织中的各级管理者都

把威慑作为自己最主要的管理工具，虽然没有人坦诚地承认这一点。

运用情绪管理激发员工潜能：

让冲突增加绩效

西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与

团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理

想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然

而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组 织

容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和

缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有

活 力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展

和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让

支持组织 目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲

突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织

文化，让员工理 解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该

提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组

织的团队文化，脑子里 面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有

跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。

需要注意的是，在员工提出不 同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导

对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项

目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多

动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效

益的真金。

领导者善于控制情绪

冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要

在实践当中去体验和提高。

一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以

狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统

看。

“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝

了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”

“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是

生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好

多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。

林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结

果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者

兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

激发员工潜能要诀：

1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

2、对员工进行业务技能训练

3、创造鼓励创新的文化氛围

4、突破“我不能”的局限

5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企

业目标相协调

6、创造和谐的人际关系氛围

7、对员工正面激励

8、允许员工犯错误

9、教会员工有效沟通

10、教会员工有效思维

11、教会员工利用思维导图

12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

13、利用音乐手段激发员工的潜能

14、教会员工在工作中放松

15、调节员工工作与休息的关系

第三篇：团队电网系列之打造卓越团队十招

团队电网系列之打造卓越团队十招

团队建设是一个伟大的创造，它是现代企业管理的一个基础，是一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。团队建设是自我管理与有效沟通的重要形式，它以团队合作精神作为团队建设基础，以及时、快速沟通作为渠道，把员工纳入不同的团队建设中，营造团队内良性互动的合作气氛。

一、合作弥补能力不足：

无论何种性质的企业，都存在一个投入和产出的问题。每个人的能力都有一定限度，善于与人合作的人，能够弥补自己能力的不足，达到自己原本达不到的目的。自己力量有限，这是我们每一个人存在的问题，但是只要有心与人合作，善假于物，那就要取人之长，补己之短。而且能互惠互利，让合作的双方都能从中受益。“每年的秋季，大雁由北向南以V字形状长途迁行，雁在飞行时，V字形的形状基本不变，但头雁却是经常替换的。头雁对雁群的飞行起着很大的作用。因为头雁在前面开路，它的身体和展开的羽翼在冲破阻力时，能使它左右两边形成真空。其它的雁在左右两边的真空区域飞行，就等于乘坐一辆已经开动的列车，自己无需再费太大的力气克服阻力。这样，成群的雁以V字形飞行，就比一只雁单独飞行要省力，也就能飞的更远”。人们只要相互合作，也会产生类似的效果。只要你以一种开放的心态做好准备，只要你能包容他人，你就有可能在与他人的协作中实现仅凭自己的力量无法实现的理想。

有一句名言：“帮助别人往上爬的人，会爬的更高。”如果你帮助另一个孩子上了果树，你因此也就得到了你想尝的果实，而且你越是善于帮助别人，你能尝到的果实就越多。

二、携手才能做出更大的蛋糕：

但是有些年轻人却信奉另一种哲学。他们认为，财富总是有一定的限度，你有了，我就没有了。这是一种享受财富的哲学而不是一种创造财富的哲学。财富创造出来固然是为了分享的，但是我们的注意力并不在这里，我们更关注的是财富的创造。

同样一块蛋糕，分的人越多，自然每个人分到口的就越少。如果斤斤计较，这样我们相信享受财富的哲学，我们就会去争抢食物。但是如果我们是在联手制作蛋糕，那么，只要蛋糕能不断的往大处做，我们就不会为眼下分到的蛋糕大小而倍感不平了。因为我们知道，蛋糕还再不断的做大，眼前少一块，以后随时可以再弥补过来。而且只要联合起来，把蛋糕做大了，根本不用发愁能否分到蛋糕。

过去农村闭塞，获得财富极端困难，一生中把一桌一椅一盆一罐都看的很重要。所以那时农村分家是件很困难的事情。兄弟妯娌间为了一张桌子、一个凳子，便会恶语相向，乃至大打出手。这是一种典型的分财哲学。后来人们走出来了，兄弟姊妹都往城里跑，财富越来越多。回过头来，发现各自留在家里的亲眷根本犯不着为一些鸡毛蒜皮的事生气，相反，嫂子在家帮助带种一下属于弟弟的地，父母在家里帮助照看一下小孙子小外甥，相互帮助，尽量解除出门在外人的后顾之忧，反过来，出门在外的人也会感谢老家亲戚的互相体谅和帮助。一种新的哲学也就诞生了，这种哲学就是，你好，我也好，协作起来更好。

遗憾的是，有些人认为自己拥有的资源不愿意与人分享，反过来，又想利用别人的资源，又不好意思张口，这样的心态是一种大的障碍，绝对不利于个人的成就与发展。与人携手，把蛋糕做得更大一些。这样的话，你还发愁没得吃吗?

三、合作能增强企业的生存力：

不管你是多么优秀的组织者，通过个人的魅力，你可以暂时把一个团体的看法统一起来，使他们以统一的看法行事。但是一旦你离开这个团体，就有可能出现团体分崩离析的局面。

某种意义上说，正是因为这种基于个人魅力的领导才能的缺 乏，才使得“英雄”人物的出现成为可能。同样一批人仅仅是因 为领导者不在了，就变的面目全非，这肯定不是一个健康的局面。因此只有能跟同伴合作，增强团队的凝聚力和团队精神，取长补 短、发挥特长，使一个企业在竞争中增强生存力，才能飞的更高、更远，而且更快。

四、团队建设需要集思广益：

所谓集思广益，就是指放开胸襟，接纳一切希奇古怪的想法，同时也贡献自己的浅见。即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的“心智”都是一个独立的“能量体”，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多的磁力”相同的人结合再一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创富力量将会是无与伦比的。

在生活中，大家也许会有这样的体会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果。但是，假如你有一个设想，同理，当独自研究一个问题时，可能思考１０ 次，而这１０次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他们的发言中，也许一次就完成了自己一个人需要１０次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。经营者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。这种集思广益的思维方法在当代社会已被 普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，和通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用集体思考法提出的思考方案数量，比同样的单人提出的方案多７０%。集思广益的观念源自一种自然现象，全体大于部分的总和。有些不同的植物生长在一起，根部会相互缠绕，土质因而改善，植物也比单独生长时更加茂盛。两快木头所能承受的力量大于个别承受力的总和，这说明一加一等于三，甚至更多。

可见，一个好的创意的产生与实施，企业家光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。

五、不团结导致失败：

我们生存在一个努力合作的时代中，几乎所有的企业，都是在某种合作的形式下经营。我们只要浏览一下当天报纸上的新闻，必会看到这样一个报道：在同一管理机构下合并的工商业，创造了无比的力量。今天是一群银行合作，明天又是一群铁路公司合作，过几天又是几家钢铁公司联合起来，这一切的联合行动，其目的全是为了运用高度的团结及合作，发展出无比的力量。

曾经有这样一个实验，想测试以下在一个于世隔绝的地方，有足够的食物、水以及其它维持生命的一切物质，但没有人，也没有任何与外界沟通信息的可能，在这种情况下，单独一个受试者最多可以坚持多少天。一开始报名参试者有很多，可没过多久，人们便纷纷告退了，坚持时间最长的一位也未能超过２０天。在问及这些人的感受时，他们的回答是：最不能忍受的就是孤独。人需要有一种归属感，必须与他人共存。不仅如此，每一个人还属于某一个甚至多个团体，也即是属于有一定组织和联系，有着共同利益、目标的正式或非正式的群体。团对精神则是指为了实现或达到这种利益和目标，在团队中所表现出来的相互帮助、相互支持、相互合作的精神。无论对个人还是团队来说，为实现自己的利益或达到自己的目标，团队精神是不可缺少的必要条件。

每一种能源形式及每一种动植物的生命，若要生存，就必须 团结起来。远古时代那些庞大的动物在绝种之后，遗骸塞满在大自然之中。它们已消失得无影无踪，但留下了很肯定的证据，不团结就会造成灭绝的命运。

六、“窝里斗”与内耗是建设团队精神的最大障碍：

尽管人们都知道“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，可在我们现实生活中仍会经常出现“窝里斗”的现象。有人打了一个比方，说中国是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”日本是“每个单独的日本人，看起来像是一头猪，可是三个日本人加起来就是一条龙”;英国人是，“一个英国人，一个呆子，两个 英国人是一场足球，三个英国人，一个不列颠帝国”。柏杨在《丑 陋的中国人》中曾这样写道：“至于中国人的窝里斗，可是天下闻 名的重要特性。每一个单独日本人，看起来都像一头猪，可是三个日本人加起来就是一条龙，日本人的团队精神使日本在商业上 所向无敌，中国人做生意，就显出中国人丑陋程度，你卖５０，我卖４０，你卖３０，我卖２０。所以说，每一个中国人都是一条龙。但是三个中国人也就是三条龙加在一起，就成了一条虫，这些话虽不尽客观，却也事实在在道出了某些国人的劣根性。

有这样一个事例：我国是一次性卫生筷子出口大国，为了改 变出口时被外商压价的状况，国内３００多家有关企业成立了协会，联合起来与外商谈判，这样就使我们占据了主动，每年可以 为国家增加２５００万美元的外汇收入。但是好景不长，个别成员 企业为了一己利益，私下以低于协会规定的价格与外商进行交 易，外商抓住这个机会向国内企业施压，迫不得已，其他一些企业也竟相降价。最后，国家的利益受到损失，这就是同室操戈、相互拆台的代价。所以说，只要发生了“窝里斗”就没有团结可言，更不用说团队精神了。“内耗”浪费着每个人的能量，“窝里斗”没有赢家。

七、团结就是力量：

在军营里经常可以听到这样一首歌：《团结就是力量》。歌中唱道：团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢。这首歌曲唱出了团结所产生的巨大力量。中国古代流传着这样一个故事：一个老者在临终前，把自己的几个儿子叫到床前，并让大儿子拿来几根筷子，然后他让一个儿子拿出一根用力折断，结果不费吹灰之力就把筷子折断了，之后，老人让把所有的一起折断，可是儿子使出浑身的力气也未能做到。老人向围绕在床前的几个儿子说：“你们兄弟几个就好比这筷子，单独一支很容易断，可放在一起就难了”，说完来人就去世了。兄弟几个明白了老 父亲的意思，在以后的日子里他们相互帮助，从来没有受到别人的欺辱。当我们这些万物的精灵还在为团结而呼吁时，让我们来看看 蚂蚁，在动物界中及富团体精神的代表：一个蚂蚁的力量很弱小，但是它们却能将是它们体重几十倍甚至上百倍的食物从远出抬回“家“中，靠的就是团体作业，联合起 来才有力量。

八、双赢的竞争才有助于团队的发展：

团队精神不会自发产生，需要人们有意识、自觉地来培养，首先就要从改变观念开始。现代社会是一个高度竞争的社会，激烈甚至残酷的竞争常常使人们联想到自然界的法则：弱肉强食，适者生存。实际真的如 此吗?竞争使人们将自己潜能最大限度地发挥出来，每个人都做得比自己以前好，真正的竞争应该是双赢的，尽管在与他人比较时有高低之分，所以竞争只让大家都变成强者。竞争不是靠尔虞我诈，而是挖掘自己的潜能，相互合作，这将使你发挥出更大的能量。特别是在团队内部，为了让自己的团队在竞争中处于不败之地，发扬团队的精神，就尤显重要。这是我们 共同的目标，也有助于团队精神的发展。

团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。

那么团队领导究竟应该如何做才能诱 导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢?下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们的启发。

【案例一】星巴克咖啡

星巴克咖啡自１９８７年西雅图的一家 街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界３４个国家和地区的８３００家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾 客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI(Return for Investment)或投资回报，却强调ROH(Return for Happiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客;只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得RO H的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?

首先是领导者将自己视为普通一员。虽然 他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。

其次，每个员工在工作上都有较明确的分 工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如 果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。

第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大 部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

【案例二】微软

微软也是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。

那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔·盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗·艾伦创办微 软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。

这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔·盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于 分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。

怎样打造卓越团队?

(１)将招聘看成事关公司生死的大事。作为一位年轻的领导者，你能做的最重要的一件事就是打造一支出类拔萃的团队。如果你在这一点上做得很好，那么你很有可能会成功。反之，你可能会失败。

(２)打造一份关键职位的招聘路线图，它应该取决于特定的业务目标和重要事件。决定哪些职位的招聘是现在必须进行的，而哪些职位则可以留待以后再进行招聘。你必须想好这个职位的角色和职能领域对于实现你的短期目标有多重要，而且你还需要明确所招聘职位的等级(即究竟需要招聘“首席”级的高管，还是要副总、主管级的领导，抑或是招聘个体工作者)。你不能只盯着眼下，还要把眼光放到两三个季度之后。要确定某个职位的等级，有一个好方法可以借鉴，那就是估算有多少人将向其汇报工作。你要避免出现人人都是“首席”或副总的情况，有朝一日，你可能会想招聘一位商界的明星人物，你肯定不想到时候为了头衔的问题伤脑筋。

(３)不断寻找人才。有时你要把１００%的时间贡献在招聘上。你要使它成为一种挑战，令你感到求胜心切，并且给自己制定一个可以量化的目标(例如规定自己本周必须会见三位优秀的候选人)。例如Kayak公司的共同创始人兼首席技术官保罗 英吉利让公司的新进员工列出他们认识的最杰出的人才，然后他会力争在一周内与他们见面。由此可见，你可以把每次与别人的谈话都当成慧眼识珠的机会。例如你可以通过客户，认识一些杰出的销售人员;通过投资银行家认识一些杰出的首席执行官;通过会计人员认识一些杰出的首席财务官等等。想认识优秀的研发人员吗?开源社区就像天才的聚集地，里面有的是聪明的、善于协作的人才。

(４)理解什么时候“推销”，什么时候“收买”。你需要向最好的人才“推销”你的公司，所以你必须提前做好准备工作，以“收买”一个人才的心。你需要给他讲一个牢靠的、吸引人的故事，来说明为什么要加盟你的公司，这是“推销”的重要一环。这些人才也应该从你的团队的每个成员那里听到这个故事的主题，你的董事会也应该参与进去，帮助你推销公司、收买人才。

(５)利用经过验证的面试技巧“收买人心”。评估人才是一门学门，市面上有几种有效的招聘方法，其中最好的一种是ghSmart公司的“顶级评级法”(Topgrading)。这种方法在畅销书《聘谁：用A级招聘法选择雇员》(Who: the A method for hiring)一书中得到了很好的阐述。

(６)一旦你找到了合适的人才，速度和果断就是关键。比起别的公司，这是你的另一大竞争优势。不过，快速并不意味着放松要求。你应该广泛的进行背景调查(核对１０份以上的证明材料)，并把重点放在对方没有提供给你的材料上。如果查证无误，你要提供令他们感到骄傲的薪资待遇，并向他们说明公司的相关预期。因此你要先确定当前市场上这一等级/职能的人才的薪资水平。对于特别重要的新进人员来说，不妨将目标定为，给他们开出的现金和股权报酬比市场上７５%的公司高。记住，每一次招聘，你都是在打造自己公司的核心结构。

(７)在适当的时候利用招聘专家。也许你正在一个热门领域上开创自己的企业，这个领域上的顶级科技、产品、营销和领导人才也许正在受到热烈的追捧。招聘是一项竞争激烈的运动，有时你需要专业人士来帮忙。只和别人曾经向你提起过的招聘专家进行合作，并且仔细地对他们进行筛选。你可以让他们讲讲自己最近一次没有成功的招聘，然后向被招聘人了解情况。如果你真的聘用了一位招聘专家，那么你一定要明确无误地对他说明公司的用人标准。如果你认定了这位招聘专家适合你，就要使他成为一名真正的伙伴，你要把公司的一切信息与他进行共享，使双方不至于发生意外，并且为他提供你能提供的一切武器，帮助他“拿下”卓越的人才。

(８)建立一个强大的董事会/顾问委员会/生态委员会。你可以列出一些你觉得无法招至麾下的商业明星，然后邀请他们进入上述委员会。这种招揽人才的手段可以使你的公司形象变得更好。将人才带入你公司的轨道，使他们与你合作，这本身就是一种品牌战略。一位年轻的企业家最近对我说，销售额在１０亿美元以上的企业都有一个特点，那就是他们都有一名董事会成员，而这个董事会成员此前曾带领自己的公司达到这一水平。如果你想了解更多关于这方面的信息，可以阅读大卫 汤普森的《通往十亿美元的蓝图》(Blueprint to a Billion)一书。你可以把这些人当成一笔资源，并且使杰出的人才更加靠近你的团队。

(９)接受师徒制。别人是想帮助你的，这正是你作为初创公司的区别所在人们不想帮助已经步入正轨、按部就班的公司。成功的企业家会以他们自己的眼光来审视你，并且想为你提供建议。你要吸收这些建议，变得具有前瞻性，保持跟进，并对他们表示感谢。并且确保在你成功后，你也会向年轻的企业家提供同样的帮助。

(１０)在招聘你的团队时，植入一种招聘文化。你要使它成为每个员工的目标之一。你还需要计划你的招聘活动，并且做好预算，使招聘活动成为公司周会上的议题。然后庆祝成功。

第四篇：团队电网系列之亮剑精神

团队电网系列之亮剑精神

《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害？李云龙的团队管理能力很高超，有如下特色：

1、思维不受限制，这和我们受过高等教育的职业经理人思考问题的方式截然不同，他脑子里没那么多坛坛罐罐、条条框框，不以常理出牌，不受任何束缚，打破常规，逆向思维，出其不意。

比如：“我就不把这次突围当成突围,当成什么?当成进攻,向敌人进攻”；“没有助攻，全他娘的主攻。现在我们的兵力是八比一，这种富裕仗我八辈子也没打过，这会咱们敞开了当回地主。三营长,你嘴别裂的跟荷花式的，助攻改主攻,我一不给添人,二不给添抢,一字之变,要给我变出杀气来,要打出个精神头来。”

2、语言犀利，比喻贴切，激发士气，巧妙向团队表达意愿和决心。“我们团要象野狼团，每个人都是傲傲叫的野狼!吃鬼子的肉,还嚼碎鬼子的骨头。狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱独立团啥时候吃肉，啥时候改善伙食啊?那就是碰到小鬼子的时候!”话音一落，群情激昂，蠢蠢欲动，瞬间点燃战士们的战斗热忱。这种战斗动员最直白，最有效果。“我估摸着城门楼子是块难啃的骨头,老子就是崩了门牙，也要在鬼子增援部队赶到前咬开。”

3、善于做思想工作，几句话让战士卸掉思想包袱。“什么他娘的精锐，老子打的就是精锐！”，“都说鬼子拼刺刀有两下子,老子就不信这个邪,都是两个肩膀抗一个脑袋,鬼子他是人养的,肉长的,大刀进入也要穿个窟窿.就算是见了阎王爷,老子也能撸它几跟胡子下来。”本来有些战士还有点畏惧日本鬼子，让他这么一说，去他娘的，日本鬼子算个屁？

4、爱兵如子：他说，独立团成立以来，从没丢过一个弟兄。他为“和尚”报仇的行动，无疑成为爱兵的典范之举，赢得了广大官兵的爱戴。正因如此，段鹏在他受重伤后才急成那样，爱是相互的！

5、适当放权：让独立团化整为零，各营自己发展队伍，大大调动了营长们的积极性。短时间内，壮大了队伍。“这么多人，啥时钻出这么多人，看来你们身子骨都硬了，个个的都他娘的成了土财主了。”

6、巧抓战斗素质，把枯燥的战斗比武，演化成和吃肉相关的活动，谁的手榴弹投的远，谁就能吃肉，规则简单，奖品有诱惑，娱乐中提高了战士的战斗素质还形成了一种公平竞争、大比武的氛围。

团队管理是门艺术，愿我们大家带出的团队比李云龙的强！

第五篇：管理者技能之团队建设能力和情绪管理能力

管理者技能之团队建设能力和情绪管理能力

一、团队建设能力。

班组是一个团队，只有建设好这个队伍才能实现1+1大于二的效果，具体来说班组长可采取三大方法来提升自己的团队建设能力。

团队建设能力提升方法。

1.制定团队目标、进行团队建设班组长首先应制定团队目标，并将该目标向团队所有成员进行贯彻得到所有团队成员的认可。

2.训练团队静音、班组长凭藉一己之力，往往难以有效管理团队，因此可在团队中发现并培养精英，使其成为自己的左膀右臂。

3.激励团队士气、班组长应采取有效手段激励团队成员的士气激发其潜能，调动其积极性，最终实现团队目标。

二、情绪管理能力

情绪是人们对各种认知对象的一种内心感受或态度积极的情绪，能带给人们勇气信心和力量消极的情绪。这会使人们冲动消极无所事事，所以每个人都应学会控制自己的情绪，提升情绪管理能力不做情绪的奴隶。

管理者技能之团队建设能力和情绪管理能力

作为领导者班组长在日常生活及工作中，难免会遇到各种不顺心，承担各种压力，比如质量压力，安全压力等，从而产生各种情绪影响工作效率。

如何管理好自己的情绪，从以下三个方面提升自己的情绪管理能力。

1、体察自己的情绪

每一个人都会有情绪，领导者也不例外一味地压制情绪，反而会带来更不利的结果，领导者应学会体察自己的情绪是情绪管理的第一步

2、调试自身情绪

每个人都有情绪低落的时候，领导者也不例外此时应采取有效的舒缓自己的情绪，常见情绪调节方法有淡化，改变认知及价值观、聊天，增加娱乐活动等

着眼于问题解决

当员工犯错时，领导者切忌采用不理智的方法，如喝斥责备甚至辱骂，这样只会激发矛盾，领导者应先稳定自己的情绪，然后采取员工能接受的方式与员工一起解决问题。