保持团队士气的五个要诀

第一篇：保持团队士气的五个要诀

保持团队士气的五个要诀

保持企业团队士气的秘诀是什么？从麦肯锡咨询实践中可以发现保持团队士气的秘诀只需记住一些简单的原则就行。

第一，把握团队的温度。与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。

第二，掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。

第三，让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队中的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的时间，结果什么也没创造。”

第四，尊重团队中的同事。没有任何借口可以让你不尊重别人，尊重不仅仅意味着礼貌，它还意味着要记住：也许你的团队成员有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连继几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进和。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或都没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人。”作为一个咨询顾问，当自己在办公室干到半夜时，如果自己的项目经理也在办公室，感觉要好得多。第五，把自己的队友作为朋友来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于理解他们。自己在这方面也要与大家共享，这更容易让队友把你认同为“我们”的一份子而不是“他们”。毫无疑问，这是一种保持团队士气最好的方法。

只要遵循保持士气的原则，就可以让团队士气高昂。

如何管理员工的晋升与调动

一、晋升决策的进行

企业要求作出的与晋升有关的决策一共有三种，作出这些决策的方式将影响到企业员工的工作动力、工作绩绞以及献身精神的强弱。

决策一：以资历为依据还是以能力为依据

在作出是否提升某人的决定时所遇到的最重要的决策也许是：是以资历为依据还是以能力为依据，或者是以两者某种程度的结合为依据。从激励的角度来说，以能力为依据晋升是最好的。然而，能否将能力作为唯一的晋升依据取决于多种因素。比如，在需要提升员工到工资更高的工作岗位上地，如果员工的工作能力、工作绩绞以及合格性是相同的时候，应当优先考虑具有较高资历的员工。尽管这看上去那些资历较浅（但能力稍强）的人提供了一个晋升到高工资岗位的机会，但是劳动争议仲裁人员却通常会说，在有这种条款制约的情况下，只有当两位员工在能力上有显著差别的情况下，企业才能考虑优先晋升资历浅者。比如，在一个劳动争议案件中，仲裁者判定，只有当一位资历较浅的员工在能力上比话多资历较深的员工“高出一头”时，企业才能忽略资历因素。类似地，许多受美国公务员委员会规定管辖的公共企业，也强调将资历而不是能力作为晋升的依据。

决策二：如何对能力进行衡量

当晋升是以能力为依据的时候，企业还必须决定如何对能力加以界定和衡量。对过去的工作绩效进行界定和衡量是一件容易的事情：工作本身的界定是清楚的，工作目标也己经确定下来，只要运用一两种评价工具来对员工的工作评价，这样，企业就必须制定一些有效的程序来预测候选人的未来工作绩效。

许多企业只是运用过去的工作绩效作为标准来简单地推断或假定他或她在新的工作岗位上仍然能够顺利完成各项任务。这是可以应用的一种简单做法。

另一方面，上些企业运用测试的方法来评价员工的可提升性，判断这些员工在管理方面的发展潜力。

决策三：晋升教程正规化或非正规化

当企业尤其是决定以能力作为晋升依据时，企业还必须决定晋升过程应当是一个正规的过程，还是一个非正规的过程。许多企业仍然靠非正规渠道来提升员工。在这些企业中，是否存在空缺职位以及空缺职的需求是什么往往是保密的。于是，晋升决策往往是由企

业和主要管理人员从他们所认识的员工中或是从某些给他们留下过印象的员工中挑选出来，晋升的标准是什么，以及晋升决策如何作出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。这样一来，晋升作为一种奖励的盗用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。在这种情况下，企业通常向员

工提供正式的晋升政策解释，详细说明员工获得晋升的资格是什么。这表示，空缺职位及其对从来者的需求都将会公布出来，传达到每一位员工。如许多企业还借助汇编合格员工的详细信息来进行晋升决策，另有一些企业则运用人员配置图来帮助进行决策。对于需要保持有成百上千员工在内的人才库的企业来说，计算机的住处信息系统显然是非常有用的。这种做法的效应是两方面的：（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格员工都能被考虑到；（2）在员工的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

二、1． 调动的管理 调动的原因

调动通常意味着不改变薪资等级的情况下从一种工作换一另一种工作。发生工作调动的原因

有几种。员工个人有可能会从以下几个方面的愿望出发来考虑调整工作内容，从事自己更感兴趣的工作，从事能够为个人提供更大发展潜力的工作等等。而从企业这方面来说，也有可能因以下几种情况而调动员工的工作：将工人从一个不需要人手的工作上调往需要人手的工作上，留住资深员工，将另外一个部门中资历较浅的某位员工调来，或者是在企业内为某一位员工找到一个更为适合的工作。最后，许多企业还热心于通过减少管理层的数量实现工作多样化，从而提供给员工自我成长的机会。

2． 关于员工调动管理者应考虑的另一影响

要么是为了使员工获得工作范围更宽的职位，要么是为了满足组织填补空缺职位的需要，许

多企业都会将员工从一地调往另一地。然而，这种简单化的调动往往是员工所不愿意的。一方面是因为地理上的迁移会给员工带来成本，另一方面人们认为（事实也在一定程度上证明）长期外调工作对员工的家庭生活会产生不良影响。一项研究表明，自1979年以来，高层管理人员中“热心于”或“愿意”进行外调的人员比例己经下降了十个百分点，还有45%的人说他们不愿意被外调。

因此，企业管理者在对人员工作调动时，应综合考虑该员工的各种情况，尽量解决和协调。

第二篇：影响团队士气的五个因素

影响团队士气的五个因素

我们觉得自己的销售团队底气不足，战斗力不够。那么要想让销售团队保持高昂的士气，首先要了解影响团队的一些因素。多年来的管理实战经验我总结出了以下影响团队士气的主要因素有：

第一点，一致的价值观和目标。

个人目标和团队目标是否保持一致，个人对团队的价值观是否完全认同。这一点最重要，如果个人目标和团队目标不一致，个人就会觉得团队目标和自己没有关系，做好做坏对自己没有影响，其表现在个人工作积极性不高，工作出工不出力，走形式，这对于强调团队协作的销售团队是致命的。

所以，销售经理首要的工作就是让团队所有人的目标和团队保持一致，最起码要对团队的目标能够认同，这样就能从实现个人目标的过程中实现团队的目标，从实现团队目标中实现个人的目标。让每个人都认为自己是团队中不可获缺的一分子，为自己的团队感到骄傲。

第二点是完善的激励机制。

团队的薪酬、激励机制是否合理。公平、公正和公开是薪酬、激励机制的原则，团队既要讲究团队整体，但又要鼓励优秀，按劳分配。平均主义只能埋没优秀人才，降低团队整体的工作效率。

第三点是健全的规章制度。

团队的规章制度是否合理健全。制度对于管理的规范是很有必要的，同样也是团队的文化的基础。如何违反纪律的员工可能得不到应有的处罚，那么团队就会形成一种不良的风气，导致好员工受到排挤，容易出现拉帮结派的现象。对优秀员工的士气是一种挫伤。值得强调的是，销售经理要以身作则，对于销售经理违反纪律的要加重惩罚自己。这样，才能提高经理在团队中的威望。

第四点是绝对优秀的团队的领导。

一个团队领导非常重要，他的领导风格对团队的影响是非常大的。作为销售团队的领导，我觉得要具备各个方面的能力，首先要具备领导力，还要有责任心，人品更要端正，还有超强的学习力……

第五点是团队的精神和文化。

所谓团队的精神和文化就是团队成员对工作的满足感，这也是对团队士气影响很大的因素。很多销售员做到一定的阶段，就没有了工作上的满足感。有两种情况：一种是觉得每天的工作都是重复的，呈现出心态上的疲惫；另一种是销售工作上的挫折对信心的打击，信心不足呈现出迷茫的心态。

第三篇：建设活力团队的五个要诀

建设活力团队的五个要诀

当你将个人召集起来组建成团队时，他们可以将人类送上月球，破解遗传密码，造出一台iPad，也可以出现各种千奇百怪的职能紊乱，成为工作场所的祸害。而我们需要的，是让团队发挥更好的作用!

太多的团队领导者试图通过击鼓和漂流等团队建设活动来解决问题。但这种方式并不奏效。实际上，团队干预的时间过短或程度过浅只会使团队的职能紊乱雪上加霜。

如果负责协调团队工作的人员既没有做好充分的准备，也缺少对背景的了解，就贸然干预团队成员的怨气和委屈，那么他们在离开时受到的伤害就会比当初还要深。

我们需要的不是团队建设，而是团队效力。为此，我们需要明确团队需要实现的目标，以及关于如何实现目标的共同期待。但潜在的回报是巨大的。

建设活力团队的五个步骤

可以遵循以下五个步骤，建立一个充满活力的高效团队：

1.首先，就团队的目标达成一致。

不要试图扼制团队的动态，因为这样做无益于团队的健康。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性。

团队不是单纯为了成立而成立——它的存在是为了完成某项工作。每名成员都必须清楚团队的目标，团队才能有效发挥作用。

2.让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。

在帮助团队建立一致性时，总是从讨论外部世界入手。许多团队的思想过于狭隘。所以，我会要求团队就关键趋势展开头脑风暴练习。

社交媒体的崛起为你们的组织带来哪些机遇和挑战?你们这个行业的监管法规是否有变?哪些技术变革影响着你们的行业?接下来，我们会讨论战略。

你们的组织如何融入到这个瞬息万变的世界里?分析师对你们和你们的竞争对手有何评论?CEO最重要的优先事项有哪些?你必须首先了解组织要实现的目标，才能知道团队的工作如何配合这一目标。

然后，团队可以将自己对组织成功的独特贡献一一列举——解释自己如何为外部而不仅仅是内部客户增加了价值。

3.团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。

这份明细不应该是团队成员目标的汇总，而应该是一份简短的清单，描述团队需要合作完成哪些任务(整体应大于部分之和)。它将帮助团队成员保持专注，帮助整个团队与组织沟通，协商优先事项和资源。如果你们无法就自己需要合作完成的任务列出一份重点突出的清单，你们就有负团队之名!

4.团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。

例如，上述投资组合分析团队的任务列表中提到“整合各种信息”，其对应的紧要事项就是“给出统一答案”。该团队判断自己尚未对来源不同的各种信息加以整合。因此，要为投资部门的问题给出一个统一的答案，他们就需要彻底改变工作方式。

5.利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。

许多团队没有事先协调一致，就制定了基本规则，这样做无可厚非，但列出的清单很可能过于宽泛。强调礼貌和尊重当然没什么不好，但针对团队具体工作量身打造的清单会更具实用性。例如，投资组合分析团队的紧要事项是“给出统一答案”，那么相应的规则就应该是“冲突仅限于团队内部”。

他们意识到，为了给其他部门提供统一的答案，就不能将反对意见散布到团队之外，因为这会破坏团队要传达的信息，使自己无法兑现整合多方信息的承诺。当团队发现这一基本规则会支持他们选定的任务时，这对于他们来说就成了天经地义、不可或缺的要素。

一旦团队明确了自己必须合作实现的目标，关于沟通、冲突和决策的对话就不再是华而不实的摆设。

实际上，首先达成一致的方法从四个方面改变了团队干预：

1)参与规则不再是从装了框的宣传招贴中摘录的陈词滥调，而是直接发源于团队商业理念的有意义的承诺;

2)个性评估不再是贴标签和分类归档练习，而是深刻洞察团队成员的个人风格与团队任务的匹配(或错位)程度;

3)关于行为影响的艰难对话少了些个人批评色彩，多了些对实现团队目标所需行为的关注;

4)团队会议上的行为变得更加健康，因为团队自始至终都在讨论业务问题，而不是像往常那样，不得不经常将关注点从角色扮演游戏转回业务问题。

建设活力团队的最佳方法是，只要让团队为共同目标而协调一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能从建立这个框架入手，关于人际关系的对话就会积极有效，并以致力于完成工作的共同承诺为基础。活力团队的强大和健康不仅应该体现在击鼓和攀岩活动中，更要体现在为组织增加价值时。

第四篇：团队士气

保持团队士气是一项自始至终的责任，各企业在处理起来也各自有各自的方法和手段，国企、民企、私企、外企各不相同，影响的因素很多，包括企业性质、企业文化、管理方式甚至领导人个人习惯等等。今天我和大家交流一下，我们公司通常在激发团队士气上的做法：

第一方面：物质激励。说起物质激励，想得简单点就是发钱。但实际上发钱也有发钱的学问，有时候钱花出去了，但是效果未必好，具体内容分享如下：

1、薪酬、福利做好保障。良好的薪酬体系是保证团队士气的前提之一，在设计中要坚持：符合企业战略原则和兼顾内部公平、外部竞争原则。而福利更是提升团队士气的重要手段（具体可参见三茅6月24日打卡）。建立一个公平合理的薪酬平台虽然不能保证团队的士气一定高昂激扬，但如果没有这样的平台，就就一定不会有团队士气的高涨。

2、激励机制要明确、合理、可实现和及时兑现。通过绩效目标的设定要给予实现目标团队成员以物质上的奖励，在设定目标的过程中要坚持激励约束结合原则，承诺后的激励政策一定要及时兑现。还需要注意的是绩效奖励激励虽然是立竿见影效果明显，但也有不足之处，比如成本较高、员工期待心理如未能实现则副作用比较大等，因此需要适度的使用。

3、特殊奖励基金。我公司设有总经理奖励基金，对于在经营管理中作出重大贡献的员工给予重奖，这样的激励政策效果明显，重奖的只是个别人，但激励的是全体员工。

第二方面：精神鼓励。虽说是精神鼓励并不是说一分钱也不投入，如果完完全全的仅靠标语口号，久而久之员工必定失望，影响到团队士气，组织一些活动还是需要一定的成本的，因为不属于全员发薪、发福利的范畴，因此我将之归入精神鼓励范围。

1、树立正确的企业精神，使团队成员在一个健康的氛围中工作。具体做法可以包括：组织讲师培训，提高团队成员学习能力；提出团队口号；对于企业目标任务要求等过多种形式宣传好。可以使员工明确自身的任务和努力方向，在公司内部使企业逐步形成健康向上、良好的文化氛围。

2、通过有益的娱乐活动，使团队成员保持积极向上的心态。比如可以适当开展拓展训练，如果经费有限的话，利益将拓展训练安排在市内，个人觉得这种方式非常不错，可以明确组织目标、增强凝聚力，树立相互配合、相互支持的团队精神，还可以使员工表现出更佳的领导与管理才能挖掘员工的内在能量，并在工作中全部释放出来。

3、通过树立先进模范来，引导团队成员向典型学习。如建立光荣榜、组织表彰会、座谈会要求先进模范进行典型事迹报告。在公司内部形成正气，等等这些都可以使团队成员向身边的模范学习，激发团队士气与活力，提高责任意识，形成积极向上的组织气氛。

4、引导团队成员自觉参与到企业的管理中来。可以采取加强企业厂务公开、民主管理的的手段来进行，通过会议、宣传栏、企业报刊等形式现员工宣传好企业当前的重点工作。采取职代会上收集职工代表提案，根据提案内容选取有条件的督促落实，都能够使员工产生“我就是企业的主人”的想法，何愁团队士气会不高。

第三方面：其他因素： 在做好激励员工士气工作的过程中还要做好其他几项工作，只有多方面的配合才能使团队始终保持高昂的士气。

1、团队目标要符合团队成员的利益。只有团队成员自发自觉的为了目标而努力，启发

团队士气才才成为可能。

2、团队的核心人物是团队士气的提升关键。前文说过一个好的带头人，可以最大限度的发挥出部门作用、可以帮助团队成员得到成长、可以融洽成员关系，使团队成为有机的整体。

3、团队内部团队成员之间需要信任，在团队内部要形成有公开、公平、公正的氛围。

第五篇：团队士气激励

激励团队士气的游戏

作者：经理人培训项目组

这是一个很有意思的游戏，它可以调动参与者的兴趣，并且能让他们从游戏中体会友谊和协 作的乐趣。另外，这个游戏还可以在培训中场或结束时使用，既可以活跃课堂气氛，还能帮助学员放松神经，增强学习效果。游戏规则和程序

1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜。相关讨论

1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？

2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？

3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？ 总结

1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助学员体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。2.另外，这个游戏还考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成。这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。

3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他们总结自己的失误。这对学员的素质提高有很大帮助。参与人数：5人以上一组为佳 时间：5～10分钟 道具：无 场地：空地

应用：(1)了解团队协作的重要性(2)增强团队成员的归属感(3)激发学员的奋斗精神

如何激励你的团队

经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任，然而往往还是不能实现他的目标：激励团队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则： 奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。

奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。

最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。

现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。

佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。

奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。

为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。

作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。

然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。激励的十大法则

1.我们需要自身激励来激励他人

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。

要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。

2.激励需要一个目标

除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。

3.激励分为两个阶段

找到与团队目标相关的个人目标 向他们展示如何实现目标

关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。

4.激励机制一旦设立，永不放弃

这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

5.激励需要认可

根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。

认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。6.参与激励

参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。

7.看到自身的进步能够激励人

看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工

竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。9.每一个人的身上都存在激励的火花

与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。

10.“团队归属”激励

作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。