商场员工的培训与离职制度

第一篇：商场员工的培训与离职制度

商场员工的培训与离职制度

第一条 所有新进员工、在职员工特别是有专门技能要求的员工，均需过经过培训才能上岗，商场员工的培训与离职制度。

第二条 公司通过培训，来帮助员工了解公司发展状况；了解公司的基本政策，规章制定；掌握胜任工作的技能和方法，从而达到“一次一位同事，一次一个商场，一次一位顾客”的目的。

第三条 培训内容分为教育和训练两方面，教育偏重于观念，而训练则偏重于操作实务。两者有机的结合起来，才能达到培训的目的。

培训的内容：

一、新进员工的培训内容及方法

1、对新进员工给予友善的欢迎，使他们有宾到如归的感觉。

2、介绍公司主要领导、同事、和工作环境，工作条件。

3、介绍公司的人事政策、经营理念、规章制度；着重介绍公司的给薪计划、升迁计划。

4、介绍所应聘的职务必须具备的素质要求、技能特长、行为准则。

5、当场发放与其工作有关的说明书、考核标准与考核表，让他们有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，将失误减至最少。

6、分组讨论，让新进员工畅谈各自的感想、感受；提出自己的点子或设想，疑问及要求；并请有关资料人士给予指导和解答。

7、现场参观，熟悉环境。

实际操作，模拟训练。

二、老员工的培训内容及方法

1、首先应对老员工的能力和素质、思想和表现作一次调查，找到培训的重点或必要点。调查的方法从如下几个方面着手：能力、素质、人际关系、知识、技术、态度。

2、调查了解之后，就必须针对重点进行再教育。教育的内容会有许多的不同，可从党见的缺点开始训练，管理制度《商场员工的培训与离职制度》。老员工常常会出现这样的缺点：

（1）对工作部门整体性的工作内容理解不足，缺乏主动性；

（2）忘记了基本方法，我行我素；

（3）对改善工作的努力不够，总说“照着指示做，可以吧！”

而不愿多投入。

（4）时间管理不彻底。工作一定要在规定的期限内完成。这是工作准则。老员工因为在公司服务时间长，易产生惰性，没有时间观念。

（5）人际关系处理不恰当、合作协调能力差、不服从主管指挥。

3、当公司每一项新的政策、新的制度出台时，应及时对老员工进行培训，以期达到自觉执行的目的，或对公司的有关政策和发展趋势有较深的了解。

第四条 各种培训之举办，应尽量以不影响工作为原则。

第五条 从业人员之受训成绩及资历可提供人力资源部作为年度考核，晋升之参考。

离职

第一条 公司希望所有员工在风采工作的经历是一段有益的经验，并希望所有员工都是本商场事业的合作伙伴。公司并不愿意解雇任何一位员工，但若出现下列情况之一，公司将会考虑终止与某位员工的聘用：

一、自动提出辞职申请的；

二、触犯了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

三、违反了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

第二条 凡员工辞职，部门主管以上人员须提前一个月，其它人员提前15天填写《离职申请书》，通知直接上级主管或人力资源部。辞职的审批程序按照《权责划分表》及本制度第二章第四条执行。

第三条 核准辞职后，应即办理交接手续，依次办完《离职通知书》所列“应办事项”，凭此单到财务中心结算工资。交接手续完全者，公司原银奉还行为保证金及《经济担保书》；交接手续不清楚者，两个月后交还。

如辞职未经核准，或交接手续不清楚，即擅自离职者，以免职处理。

第四条 凡因第一条二项、三项而被公司解聘、开除者，由人力资源部填发《离职申请书》、《离职通知书》，经核准后交离职人，依次办理完所列“应办事项”后，凭单到财务中心结算工资，但行为保证金及《经济担保书》一律不退。

免职处理人员离职后，一律不退还行为保证金及《经济担保书》。

第五条 如果公司因为裁减人员而解雇员工，公司给予七天有薪水预告期，让其另谋工作；在交接手续清楚的前提下，离职前一天，公司退还行为保证金和《经济担保书》；在公司服务满一年的人员，发满最后服务月份之薪水；不满一年的按实际上班天数（包括预告期七天）计算薪水。

第六条 所有离职人员在离开公司后，有义务继续为公司保守商业机密；如因漏露了机密或其它报复行为致使公司受到损害，本公司有权依法追究当事人的责任并索赔。

第二篇：商场员工的培训与离职制度

商场员工的培训与离职制度

第一条 所有新进员工、在职员工特别是有专门技能要求的员工，均需过经过培训才能上岗。

第二条 公司通过培训，来帮助员工了解公司发展状况；了解公司的基本政策，规章制定；掌握胜任工作的技能和方法，从而达到“一次一位同事，一次一个商场，一次一位顾客”的目的。

第三条 培训内容分为教育和训练两方面，教育偏重于观念，而训练则偏重于操作实务。两者有机的结合起来，才能达到培训的目的。

培训的内容：

一、新进员工的培训内容及方法

1、对新进员工给予友善的欢迎，使他们有宾到如归的感觉。

2、介绍公司主要领导、同事、和工作环境，工作条件。

3、介绍公司的人事政策、经营理念、规章制度；着重介绍公司的给薪计划、升迁计划。

4、介绍所应聘的职务必须具备的素质要求、技能特长、行为准则。

5、当场发放与其工作有关的说明书、考核标准与考核表，让他们有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，将失误减至最少。

6、分组讨论，让新进员工畅谈各自的感想、感受；提出自己的点子或设想，疑问及要求；并请有关资料人士给予指导和解答。

7、现场参观，熟悉环境。

实际操作，模拟训练。

二、老员工的培训内容及方法

1、首先应对老员工的能力和素质、思想和表现作一次调查，找到培训的重点或必要点。调查的方法从如下几个方面着手：能力、素质、人际关系、知识、技术、态度。

2、调查了解之后，就必须针对重点进行再教育。教育的内容会有许多的不同，可从党见的缺点开始训练。老员工常常会出现这样的缺点：

（1）对工作部门整体性的工作内容理解不足，缺乏主动性；

（2）忘记了基本方法，我行我素；

（3）对改善工作的努力不够，总说“照着指示做，可以吧！”

而不愿多投入。

（4）时间管理不彻底。工作一定要在规定的期限内完成。这是工作准则。老员工因为在公司服务时间长，易产生惰性，没有时间观念。

（5）人际关系处理不恰当、合作协调能力差、不服从主管指挥。

3、当公司每一项新的政策、新的制度出台时，应及时对老员工进行培训，以期达到自觉执行的目的，或对公司的有关政策和发展趋势有较深的了解。

第四条 各种培训之举办，应尽量以不影响工作为原则。

第五条 从业人员之受训成绩及资历可提供人力资源部作为考核，晋升之参考。

离职

第一条 公司希望所有员工在风采工作的经历是一段有益的经验，并希望所有员工都是本商场事业的合作伙伴。公司并不愿意解雇任何一位员工，但若出现下列情况之一，公司将会考虑终止与某位员工的聘用：

一、自动提出辞职申请的；

二、触犯了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

三、违反了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

第二条 凡员工辞职，部门主管以上人员须提前一个月，其它人员提前15天填写《离职申请书》，通知直接上级主管或人力资源部。辞职的审批程序按照《权责划分表》及本制度第二章第四条执行。

第三条 核准辞职后，应即办理交接手续，依次办完《离职通知书》所列“应办事项”，凭此单到财务中心结算工资。交接手续完全者，公司原银奉还行为保证金及《经济担保书》；交接手续不清楚者，两个月后交还。

如辞职未经核准，或交接手续不清楚，即擅自离职者，以免职处理。

第四条 凡因第一条二项、三项而被公司解聘、开除者，由人力资源部填发《离职申请书》、《离职通知书》，经核准后交离职人，依次办理完所列“应办事项”后，凭单到财务中心结算工资，但行为保证金及《经济担保书》一律不退。

免职处理人员离职后，一律不退还行为保证金及《经济担保书》。

第五条 如果公司因为裁减人员而解雇员工，公司给予七天有薪水预告期，让其另谋工作；在交接手续清楚的前提下，离职前一天，公司退还行为保证金和《经济担保书》；在公司服务满一年的人员，发满最后服务月份之薪水；不满一年的按实际上班天数（包括预告期七天）计算薪水。

第六条 所有离职人员在离开公司后，有义务继续为公司保守商业机密；如因漏露了机密或其它报复行为致使公司受到损害，本公司有权依法追究当事人的责任并索赔。

第三篇：商场员工的培训与离职制度

商场员工的培训与离职制度

第一条 所有新进员工、在职员工特别是有专门技能要求的员工，均需过经过培训才能上岗。

第二条 公司通过培训，来帮助员工了解公司发展状况；了解公司的基本政策，规章制定；掌握胜任工作的技能和方法，从而达到“一次一位同事，一次一个商场，一次一位顾客”的目的。

第三条 培训内容分为教育和训练两方面，教育偏重于观念，而训练则偏重于操作实务。两者有机的结合起来，才能达到培训的目的。

培训的内容：

一、新进员工的培训内容及方法

1、对新进员工给予友善的欢迎，使他们有宾到如归的感觉。

2、介绍公司主要领导、同事、和工作环境，工作条件。

3、介绍公司的人事政策、经营理念、规章制度；着重介绍公司的给薪计划、升迁计划。

4、介绍所应聘的职务必须具备的素质要求、技能特长、行为准则。

5、当场发放与其工作有关的说明书、考核标准与考核表，让他们有遵循的轨迹，依样去做，按部就班，将失误减至最少。

6、分组讨论，让新进员工畅谈各自的感想、感受；提出自己的点子或设想，疑问及要求；并请有关资料人士给予指导和解答。

7、现场参观，熟悉环境。

实际操作，模拟训练。

二、老员工的培训内容及方法

1、首先应对老员工的能力和素质、思想和表现作一次调查，找到培训的重点或必要点。调查的方法从如下几个方面着手：能力、素质、人际关系、知识、技术、态度。

2、调查了解之后，就必须针对重点进行再教育。教育的内容会有许多的不同，可从党见的缺点开始训练。老员工常常会出现这样的缺点：

（1）对工作部门整体性的工作内容理解不足，缺乏主动性；

（2）忘记了基本方法，我行我素；

（3）对改善工作的努力不够，总说“照着指示做，可以吧！”

而不愿多投入。

（4）时间管理不彻底。工作一定要在规定的期限内完成。这是工作准则。老员工因为在公司服务时间长，易产生惰性，没有时间观念。

（5）人际关系处理不恰当、合作协调能力差、不服从主管指挥。

3、当公司每一项新的政策、新的制度出台时，应及时对老员工进行培训，以期达到自觉执行的目的，或对公司的有关政策和发展趋势有较深的了解。

第四条 各种培训之举办，应尽量以不影响工作为原则。

第五条 从业人员之受训成绩及资历可提供人力资源部作为考核，晋升之参考。

离职

第一条 公司希望所有员工在风采工作的经历是一段有益的经验，并希望所有员工都是本商场事业的合作伙伴。公司并不愿意解雇任何一位员工，但若出现下列情况之一，公司将会考虑终止与某位员工的聘用：

一、自动提出辞职申请的；

二、触犯了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

三、违反了公司有关规章制度，其情节或过失已经达到了开除或解聘条件的。

第二条 凡员工辞职，部门主管以上人员须提前一个月，其它人员提前15天填写《离职申请书》，通知直接上级主管或人力资源部。辞职的审批程序按照《权责划分表》及本制度第二章第四条执行。

第四篇：商场员工离职原因

超市员工流失原因及对策

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。

有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。

这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固

定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得

有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“……以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果

都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

六、其它原因离职者，占8％左右。

第五篇：员工聘用与离职制度

员工聘用与离职管理制度

员工聘用与离职管理制度

第一章总则

第一条为规范公司劳动人事管理制度，形成平等竞争、择优录用、奖罚分明、合理流动的用人机制，满足公司人力资源需求，实现人力资源的合理配置特制定本办法。

第二条用人理念

惟才是举、以人为本、人尽其才；德才兼备，德为先；多渠道选拔、竞争上岗。

第三条适用范围

本制度适用于公司各部室。

第四条责权

一、财务行政中心责权

1．根据公司定岗定编制度，审核用人部门需求，报总经理审批。

2．选择各种招聘渠道，并保持招聘渠道的通畅。

3．根据职位说明书条件要求，负责协助各部门完成招聘。

4．负责审核、评定员工薪酬，报总经理审批。

5．负责人员的录用及入职手续的办理。

二、各部室责权

1．负责对本部室的人员需求规划，并对本部室人员需求提出申请。

2．负责组织并实施人员的面试、招聘，完成本部室人员需求增补计划。

三、审批权限

公司人事事务的审批采用逐层上报制：各中心负责人

第二章招聘

第五条人员需求申请

一、各部门根据本部门实际工作量及现有人员情况，确定人员需求意向，向综合办公室递交《岗位需求申请表》。申请表由部门经理填写并签字确认。如是新增职位需附上所增职位《岗位说明书》。申请表根据岗位不同须提前15—30天提出。任何管理人员不得不通过综合办公室私自安排任何人员到公司工作。

二、综合办公室在接到《岗位需求申请表》后，根据公司实际情况，对需求进行审核，报总经理审批。如经审核，确定了该岗位的需求性，则根据该岗位职责进行内部调整或者内部招聘的可行性分析，并同用人部门协商。如内部调整行不通或者内部招聘不成功，则实施外部招聘。

第六条招聘工作流程

一、招聘准备工作

数字工作数字文化1 数字营销

根据所招聘岗位要准备资料：企业简介、招聘信息、岗位说明书、应聘登记表等。

二、招聘实施

（1）招聘渠道选择

综合办公室根据用人部门提报的《岗位需求申请表》及《岗位说明书》中注明的条件要求，选择相应的招聘渠道，并做好信息发布及相应的招聘准备、接待工作。

（2）发布招聘信息

综合办公室将《岗位需求申请表》、《岗位说明书》、公司信息等相关的资料信息通过相应招聘渠道向外界发布。

第三章面试

第七条面试的流程是：初步甄选、通知面试、初试、复试、终试、录用。

一、初步甄选

用人部门根据应聘者简历进行初步甄选，目的在于获取应聘者的背景信息，对不合要求者加以淘汰。

二、通知面试

综合办公室电话通知初步甄选通过者来公司初试的时间。通知面试人要按时间段通知，避免集中。

三、初试

初试主要对应聘者的人品、性格特征、爱好特长、沟通能力、应变能力等方面进行初步的了解和测试。

1．应聘人员首先填写《应聘登记表》。

2．由用人部门安排人同其面谈，进行初步筛选，确定其能否参加复试。

四、复试

1．复试主要对应聘者的业务能力进行综合了解与考察。

2．由用人部门经理进行，并确定是否复试合格。

五、终试

由公司总经理或副总经理对复试合格的人员进行终试，商议确定录用人选、入司时间、试用期时间、薪酬等。重要岗位需公司总经理终试。

六、录用

综合办公室电话通知合格人员录用结果并办理相关手入职续。

1．被录用人员按约定时间到综合办公室报到，由综合办公室介绍给相关部门，并在三日内办理入职手续。

2．被录用者应携带个人毕业证书原件及复印件（应届毕业生毕业前需提供学生证及复印件）；

资格证书原件及复印件；身份证及复印件；一寸免冠彩色照片2张到综合办公室报到。

第四章试用期

第八条试用期分为二个阶段：第一阶段为七至十五天（培训期），第二阶段为一至三个月，如试用者在七至十五天之内离职（公司原因或个人原因），则此七至十五天无薪；超过七至十五天后进入第二阶段，试用者在第二阶段享有试用期薪资，通过试用期后，转为公司正式员工，享有正式薪资待遇。

第九条新员工由部门经理或指定负责人带领工作，每月进行业绩考核，由部门经理进行综合考评并作为转正的依据。综合办公室每月不定期和新员工进行沟通，了解新员工的工作情况及辅导效果，将结果反馈给部门经理。同时督促所在部门经理加强对新员工的关心和工作指导。

第十条新员工试用期期间除公司考勤制度外另做如下规定：

1．事假达5天者即予辞退。

2．病假达7天者即予辞退或延长其试用期。

3．有旷工记录或迟到三次者即予辞退。

第十一条停止试用

停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪资不另支付任何费用。

第五章新员工转正

第十二条新员工在试用期内可根据实际工作表现情况进行转正申请（申请人可以是新员工本人，也可是其直属上级），程序为填写《员工转正审批表》（附试用期工作总结），由部门经理填写《员工转正考评表》，按审批权限逐级审批后，综合办公室存档。如审批合格后即可提前结束试用期转为正式员工。试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费。

第十三条合同签订：公司将与员工签订1-3年的劳动合同。

第十四条对于正式员工部门经理可根据工作表现和考核结果对其工资进行变更申请，填写《员工调资申请表》经审批后，综合办公室存档。

第六章离职

第十五条试用期员工离职提前3天，正式员工离职提前30天提出书面申请。

第十六条离职员工填写《离职审批表》、《工作交接单》，经部门经理签字后到综合办公室办理相关离职手续。

第十七条本部门和技术部应在该员工离职当日删除该员工在公司内部网络上的相关信息，以防泄露公司机密。

第十八条月积累旷工3次或连续旷工3天者，按自动离职处理，工资不予计发资。

第七章辞退

第十九条部门辞退员工时由部门经理向综合办公室提交员工辞退书面申请，由综合办公室审核报总经理审批。公司辞退员工，由综合办公室向被辞退员工发出辞退通知书。

第二十条辞退员工接到辞退通知书三日内办理离职手续。

第二十一条员工应在离职前办理完工作交接手续，并在约定时间到综合办公室办理离职手续。未按公司规定办理离职手续的员工，将缓发最后一个月工资。

第二十二条在辞退员工后，综合办公室将有关材料存档备查。

第二十三条本制度报总经理批准后执行，修改亦同。本制度最终解释权归公司所有。

附件：

1．《岗位需求申请表》；2．《应聘登记表》；3.《员工转正审批表》；4．《员工转正考评表》；

5．《离职审批表》；6．《工作交接单》。