浅谈企业员工职业生涯早期阶段的管理研究（精选合集）

第一篇：浅谈企业员工职业生涯早期阶段的管理研究

浅谈企业员工职业生涯早期阶段的管理研究 企业员工的职业生涯管理是一种动态的长期管理过程，每位员工在职业生涯发展的不同阶段，其发展环境和目标都不尽相同，每一阶段都有各自的特点和发展重点。一般来说，企业员工的职业生涯可以分为早期、中期和后期三个阶段。而职业生涯早期阶段是指一个人由学校进入企业并逐步适应企业的过程，一般为职业生涯的前五年。由于职业生涯早期对于员工来说有着奠定职业发展基础，确定职业生涯目标的作用，因此，对于员工职业生涯早期阶段所面临的问题和管理任务进行研究，具有非常重要的意义。

一、职业生涯早期阶段的特点

在职业生涯早期，职场新人面临着由学校步入社会，由学生变为公司员工的转变，这一系列角色和环境的变化，对于刚迈入公司的新员工来说，都需要经历一定的适应过程。如何尽快地适应新的环境，了解职业生涯发展阶段早期的特点，是职场新人能否顺利实现角色转换并确立职业发展目标的重要基础。通常，职业生涯早期阶段有以下几方面特点：

1.职业发展方面的特点。在职业生涯早期阶段，员工对于公司的企业文化和工作环境都比较陌生，在初次确定自己的职业生涯领域后，应逐步熟悉工作环境和人际关系。对员工来说，最基本的是要确定自己的发展需要，这对于员工和组织都是非常有益的。

2.生理方面的特点。在职业生涯早期，员工的年龄正处于青年时期，人的精力非常旺盛，有充沛的体力来应对工作中可能面临的困难，有较为充裕的时间去做自己想做的事情，实现自身的人生抱负。

3.心理方面的特点。在这一时期，多数年轻人具有进取心强，积极向上的良好心态。他们希望通过自己的努力，迅速提高工作能力，不断积累工作经验，对尽快适应工作环

境的信心也不断增强。但是，由于这一阶段的员工年龄较轻，工作中一旦出现不顺畅的情况，他们往往会表现出一定的急躁情绪，容易怨天尤人并且很少反省自身的不足，在人际关系的处理方面也容易出现一定的问题。

二、员工在职业生涯早期的任务

在员工进入公司的初期，由于新员工对企业的情况并不十分了解，如果员工不能很好地适应企业的特点和要求，就可能引起某些矛盾和问题。在这一时期，员工如果能很好地分析和把握自身情况，充分研究企业的需要和自己的能力，选择好合适的工作单位和部门，就可以为自身职业生涯的顺利发展奠定良好的基础。

1.选择自己适合的职业。由于每个人在不同时期的工作和生活环境有所不同，职业追求也随之发生一定的变化。职业的选择和很多因素都密切相关，价值观、性格倾向、职业人格、技术能力等都从不同的角度影响人们对于职业的选择。价值观和性格倾向决定职业行为的方向，而职业人格和技术能力是一个人对工作能否保持长久兴趣的重要保证。个人在确定职业方向时，应综合考虑个人理想、自身条件和企业的实际情况，认真地分析自己所处的位置，作出合理的职业选择。

2.明确职业生涯的目标。职业生涯目标的确立是员工职业生涯良好发展的重要基础。在确立职业生涯目标时，应综合考虑两方面的因素，即自我因素和外部因素。自我因素是指个人的教育背景、技术能力、兴趣爱好、价值取向等，而外部因素主要包括社会环境、区域经济发展、行业和企业现状以及发展前景等。进行职业生涯目标的规划还应注意一定的时期性和变化性。随着社会经济和科技的发展不断加快，新入职的员工应根据自身条件和企业的要求，把总的职业目标逐步分解为若干个不同时期的分目标，并根据外部环境和自身能力的变化进行及时地调整。

3.尽快适应并融入企业。员工进入一个新的企业之后，如何尽快地适应并融入企业

就显得十分重要。在这一时期，员工不仅需要判断自己的能力和价值观是否和最初的职业目标相吻合，更应学会与自己的领导及同事和谐相处，建立良好的协作关系。只有尽快地学会在企业中如何高效率的工作，如何充当好个人在企业中的角色，接受企业文化并逐步融入组织，才能为自己谋得更大的发展空间。

新员工进入企业之初，由于员工和企业之间并没有深入了解，领导交给员工的任务往往会相对简单和单调，在这种情况下，员工应始终保持良好的工作态度和务实的工作作风，才能逐步赢得领导和同事的信任，顺利度过和组织的“磨合期”。

三、企业在职业生涯早期的管理策略

在员工职业生涯的早期阶段，企业应强化自身的管理工作，帮助新员工解决这一时期出现的一系列问题，为新员工提供更多的职业发展机会，具体来说应做好以下几方面工作：

1.做好员工的入职导向工作。员工入职导向工作是针对新员工而言的。企业可以通过各种形式表示对新员工的欢迎，向员工介绍企业和工作的情况以及员工自身的发展前途和成功机会，让新员工感受到他们获得了应有的尊重，同时也能迅速了解新的工作环境和职务情况，确定自己的发展方向。

2.对员工进行科学的培训和岗位配置。为有效增进新员工的知识和技能，充分发挥和利用其人力资源潜能，最大程度地实现其自身价值，企业应对员工设计有针对性的培训方案，从而增强员工个人的核心能力和企业整体的核心竞争力。在员工的岗位配置方面，应对员工的个人条件和岗位说明书的要求进行对比分析，努力做到员工与岗位高度匹配，实现人才使用和配置的准确化和合理化。

3.增强员工的组织认同感。新员工进入企业后，必然要经历一个与企业相互适应和接纳的过程，而这一过程必须建立在企业和个人相互认同的基础之上。为了增强员工的组织认同感，企业可以在新员工入职后选派一位经验丰富的老员工对其工作给予有效的支持，并加强与员工的沟通，了解他们在不同时期的需要和想法。

第二篇：浅谈知识型员工职业生涯早期阶段管理浅探析

浅谈知识型员工职业生涯早期阶段管理浅探析

论文关键词：知识型员工 职业生涯阶段 职业生涯管理

论文摘要：知识经济时代，知识型员工已成为组织成功的关键。本文立足于知识型员工的特点和其职业生涯早期阶段管理的主要任务，探讨组织和个人在此阶段可采取的有效行为。

一、知识型员工的特点

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得，德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”大致具有以下4个特点：1.较高的个人素质和创造能力，较强的独立意识和自主意识：2.高度的自我价值实现欲望；3.工作过程难以监控，劳动成果难以衡量；4.流动性强，流动概率较高。

职业生涯的早期阶段是指一个人由学校进入组织并在组织内逐步“组织化”，并被组织所接纳的过程。这一阶段一般在20～30岁之间，是一个人由学校走向社会、由学生变成员工、由单身生活变成家庭生活的过程。在这阶段知识型员工面临的主要任务为：

(一)社会化的任务

刚进入职业生涯早期的知识型员工必须学会如何在组织中行事。在社会化的过程中，知识型员工由于自身特性，会更加明显感觉到很多方面跟原先的期望有很大出入。大学生又是知识型员工的主要来源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展现在选择第一份工作时大学生和组织之间的不同的期望，说明社会化的切实性和真实性。

(二)持续性任务

在社会化和发挥自身价值的过程中，个人与组织都会持续获得某些具体的反馈信息，促进员工进行持续性改进，学习如何在组织约束下更有效率地工作，并在某一具体领域(如营销，工程，信息系统等方面)形成未来职业发展基础的工作能力。

(三)在经历中摸索学习

早期职业生涯会拥有大量的不确定性和挫折，因为在找到合适的位子和职位前，要经历多次尝试。但在美国一家创造性领导研究中心研究表明，职业生涯中遇到的困难、艰苦、创伤反而能促进个人的发展。

二、组织和个人可采取的有效行为

(一)组织在知识型员工职业生涯早期采取的有益行为

1.在招募时提供较为现实的未来工作展望。组织在招募时应向应聘者提供较为现实、全面、有用的信息。包括企业的政策、做法和福利，让招聘者对组织有合理而现实的预期。对新员工进行上岗引导和岗位设置。新员工上岗引导是指给新员工提供有关工作的具体情况和要求。上岗引导活动首先可由人力资源专员完成，主要介绍组织的基本情况。然后由部门直接主管完成，具体介绍本部门的责任、要求和岗位技能以及部门相关纪律，制度和责任等的具体信息。

(二)知识型员工个人在职业生涯早期采取的有效行为

1.了解组织情况，明确自身发展需求。知识型员工在职业生涯早期，最重要的是要明确自身发展需求，并要评估组织是否适合自身发展需求。这就要求员工多收集信息，以求多了解自己和组织，据此调整职业规划。职业生涯管理是个不断循环的过程，个人的目标会随着眼界的扩大和对组织情况的认识而变化，利用资源，不断自我提升。在考察职业生涯和确定职业目标，制定适合的发展道路后应有意识地利用组织中一切可利用的资源实现它们。可采取以下具体策略：

(1)与组织中能给你提供信息，帮你开拓眼界，并与具有丰富经验的同事建立非正式关系。

(2)就本职工作和上司进行讨论，请教增大工作挑战性、职责和多样性的办法。

(3)分析上司的职业生涯需求并与其进行讨论，看自己能以何种方式提供帮助，使其更有效工作。

(4)多参加正式活动以尽可能了解组织的情况。

(5)阅读组织管理文献，寻找问题答案。

(6)准备与他人分享感想，促进关系的维持。

(7)了解组织的发展方向，学习将来可能需要的技能。

第三篇：企业职业生涯的阶段管理策略

企业职业生涯的阶段管理策略

企业由员工个体构成，每个员工在其整个工作过程中经历不同的职业生涯周期。国外许多职业发展专家已经从不同的角度对人的职业生涯进行了划分。美国著名职业生涯管理专家金斯伯格将职业生涯分为：空想期、尝试期、现实期三个阶段，认为职业选择是一种发展过程，是一个优化决策，影响职业决策的因素。在金斯伯格的研究基础上，舒伯提出了职业生涯五阶段理论，即成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段，认为人是有差异的，职业选择与调试是一个过程，职业发展过程具有可变性。格林豪斯的职业生涯阶段划分是：职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。著名职业生涯管理专家埃德加·施恩认为，一个人在其职业生涯中要经历九个阶段，即：(1)成长、幻想、探索阶段；(2)进入工作世界；(3)基础培训；(4)早期职业正式成员资格；(5)职业中期；(6)职业中期危险阶段；(7)职业后期；(8)衰退和离职阶段；(9)离开组织或职业——退休，他更加细致地划分了职业生涯的各个阶段。

对于职业生涯发展阶段，职业管理专家进行过大量研究，但总体上多以个体为研究对象，对一个人整个生命周期中的职业发展进行了划分，涵盖了工作前、工作中以及工作后的全过程。而本文研究的重点是以员工为对象的企业的职业生涯管理，也就是从企业出发的职业生涯规划和管理，是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们觉得在组织中大有可为，前程似锦，从而极大地提高其组织归属感。因此，本着科学、简明、清晰的原则，笔者将员工从步入企业到离开企业的整个职业生涯划分为生涯早期、生涯中期和生涯后期三个阶段，并分别讨论相应的职业生涯管理策略。

一、生涯早期的企业管理策略

处于生涯初期阶段的员工的年龄大约是20至30岁之间，处于这一阶段的员工由于刚刚进入组织，企业与员工还未建立起稳定的心理契约。新的心理契约使员工明白，他们可以通过对职业生涯发展计划负责的态度提高他们在当前管理者心目中的价值(同时提高他们的受聘机会)。拥有十分完善的职业生涯发展计划体系的职业组织希望员工对他们自己的职业生涯发展计划负责。这一阶段企业人力资源管理的重点应该是部门主管、人力资源部门工作人员帮助员工通过自我评估，发现自身的性格特点、兴趣爱好和职业取向，共同设计出员工的职业生涯规划和培养过程。具体的管理策略是：

1.举办生涯讨论会。总经理首先阐明管理理念，做出对生涯管理可行的承诺，阐述企业文化，描绘企业蓝图。通过生涯专家主题演讲、个人评估、机会(企业、外部环境)评估、职业选择练习、目标确立练习、职业道路设计练习等一系列环节，员工填写生涯计划表。

2.个人评估。员工个人评估的最终目的在于确定某员工喜欢干什么，能干好什么，或者更简单地说，他(她)适合干什么。企业管理者通过提供一系列的测试题目，使员工进行自我的智力、能力及其结构评估，包括智商测量、沟通能力测量、领导能力测量、机械能力测量和文书能力测量，这些能力测量要解决的问题是自己是否能干好侧重某方面能力要求的工作。除能力测量外，还要求员工进行职业倾向评估(显示倾向、探索倾向、社会倾向、常规倾向、进取倾向和艺术倾向)、价值观评估以及气质评估(胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质)，通过上述性格方面的评估，结合员工的能力测量，有助于管理者对被试者的了解，为其安排合适的工作。

3.机会评估。通过了解企业文化倡导的理念、企业在各阶段的发展机会、企业的发展方向及在未来某个时间在某些方面要达到的期望值、未来年份中企业所需各类各层次岗位数和所需人数以及产业走向的预测，企业采用组织目标分析法，在最需要的岗位安排最具发展潜力的员工，员工也同时可以发现最适合自己发展的机会。

4.确定生涯目标。员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际的工作经验与体会，分三个阶段制定自己的职业生涯目标。(1)短期目标(三年之内)。要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来具体表现？(2)中期目标(三到五年)。在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？.在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？(3)长期目标(五到十年)。准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？为企业做出哪些较突出贡献？个人在企业处在什么样的地位？个人的价值观与企业文化、经营理念融合的程度如何？目标确定应适当、弹性、长短有别。出于生涯初期的员工不必急于确定中长期目标，除非职业选择已经确定。

5.制定发展道路。道路设计可分解成纵向和横向两个维度。横向设计就是针对某一阶段在某一层次上发展的道路设计；纵向设计也就是晋升设计(降职一般不会考虑)，时间跨度显然长于横向设计，两级之间的纵向时间跨度等于下一级横向发展时间之和。把横向设计和纵向设计集合起来，就构成了完整的发展道路设计。道路设计时应考虑个人知识、能力和技能的发展，以预测为基础，发展中尚需视实际情况做出调整。

6.年轻员工生涯锚及其寻找。Schien(1978)认为，生涯锚是一种“更加清晰的职业自我观”，这种自我观由“三个部件”合成：自省的才干和能力；自省的动机和需要；自省的态度和价值观。企业应该为年轻员工提供关于生涯锚学习的相关材料，激发员工寻找出自己的生涯锚类型(技术/职能型、管理能力型、安全型、创造型、自主和独立型)。员工寻找生涯锚的唯一方法是“试错”，也可通过生涯锚评估问卷确定自己的生涯锚。

7.新员工“现实的震动”及其避免。“现实的震动”就是用以表示在就业初期，新员工的工作预期面对令人厌烦的现实以及不具有挑战性的工作而产生的结果，其中既有企业的原因，也有员工个人的原因。“现实的震动”直接导致员工情绪低落、生产率下降和非期望流动率上升。为了避免上述情况的发生，企业管理者可以通过在招聘中预演“现实的震动”，使新聘的员工预先有思想准备，还可以为员工提供较多的职业成长机会，赋予新员工一定的工作职责，使员工产生初涉职场的满足感、成就感，增加工作自信心，逐步形成稳定的心理契约。

二、生涯中期的企业管理策略

一个人进入职业生涯的中期，年龄大约在30至50岁之间。这是一个时间长，富于变化，既有事业成功又可能有职业危机的宽阔地带。处于这一阶段的员工，一方面已经完成了职业目标的探索过程，确立了自己的职业生涯发展目标，这时他们最关心的是工作的发展和晋升机会，工作本身的成就感和不断发展的职业生涯是最大的激励因素；另一方面，员工在发展过程中，必然会发现原职业规划中的问题，以及一些处于生涯高原期的员工，减弱以至泯灭了原来的工作热情，少数人甚至有走下坡路的倾向。这个时期企业人力资源管理部门的任务：一是建立规范的晋升机制，促进员工实现自己的职业生涯目标；二是帮助员工不断修正职业生涯规划，指导员工走出低谷，使组织中每位处于职业生涯中期的员工都能沿职业通道继续发展。

1.生涯计划的平衡和修改。在按照设计的生涯计划行进的过程中，员工和企业都会发现一些评估不准确的计划，需要及时调整。应着重于短期计划的冲突的解决，可以通过每隔2～3年重复举办生涯讨论会并结合企业的需求计划修改个人的生涯计划。

2.建立职业发展通道。建立若干员工职业发展通道(即职系)，可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准。3.员工的横向职业发展管理。当员工在某一固定职业上工作时间过长，新鲜感将逐渐消退，工作热情也随之减退，可以通过实行工作丰富化和工作轮换，重新提高员工的工作满意度。Schein(1978)提出组织成员的职业生涯发展有水平和垂直两个方向，员工的职业生涯可能在组织内部的不同岗位间变化，在外周运动；也可以朝中心运动，越是接近圆锥的中心，岗位越重要，这是水平方向的运动。员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，这会重新激起他的新鲜感和兴趣，激发他干好工作的热情。

4.螺旋形职业化道路。是指员工从一个职业转换到另一个，在每一个职业上工作都不长久，但每一阶段都以前一阶段的工作技术和经验为基础，以一种循环往复的方式向生涯目标迈进。在这种发展道路上，员工能够接受更多的经验和新任务的不断挑战，同时他们在等级升迁上也更为缓慢，使得员工呆在一个企业的可能性延长了，提高了员工对企业的忠诚度。5.生涯高原及生涯转变。生涯高原是生涯道路上的一个点，在这个点上员工继续晋升的可能性极小，形成的原因主要是因为企业岗位金字塔越往上岗位越少，个人在这一领域的潜力也挖掘得差不多了。处在这一阶段的员工往往出现情绪低落、生产率下降、进取心下降等表现。企业管理者应及时引导员工走出生涯高原期，使其认识到这一阶段的客观必然性，给岗位附加功能、增加原岗位地位和权力，以及提供学习的机会。

6.工作压力的缓解和生涯咨询。处于生涯中期的员工，往往会受到来自社会、企业、家庭等多方面的压力，严重时会极大影响生涯计划的实现。企业应通过与员工沟通、谈心等，和员工共同分析压力形成的原因和采取的对策。此外，可由人事部门的工作人员、部门主管、高级经理和一些成功人士担当企业的咨询者，向员工提供有关生涯计划、生涯发展等方面咨询的解答。

三、生涯后期的企业管理策略

当一个人进入50岁以后，就到了职业生涯的后期。处于这一阶段的员工，开始为自己退休做准备，对职业生涯发展的要求下降，更多的关注退休后的自由生活。这时员工对企业的期望更在乎关怀、友善和协调一致。企业向员工承诺稳定的福利、经济的支持的同时，还应创造一种让老员工充分展示丰富工作经验的机会，对新、老员工都将是一种激励，对于各层次心理契约向着长期信任、稳定的方向转化起着积极的推动作用。

1.退休前的准备。退休通常意味着员工职业生涯的结束，相当一部分人面临退休时都会感到一种失落，企业必须对这种危机感和失落感加以重视。企业应帮助老员工做好工作上、情感上和心理上的过渡，实现生涯中期到生涯后期角色的转变。

2.发挥余热。处于职业生涯后期的员工，拥有丰富的经验、熟练的业务、广泛的社会阅历，此时企业应安排他们做一些咨询、指导性工作，也是对他们价值的一种认同。例如为新员工安排讲座，介绍职业生涯规划的经验和一些业务知识；为生涯发展中的员工提供心理咨询，可以缓解压力并解决生涯低谷中遇到的问题。

3.安排其他活动。生涯后期的员工更多希望从组织中寻求稳定和温暖。可以通过开展一些社团活动，丰富其退休后的生活。例如，可以举办老年大学，鼓励老年员工发展多种兴趣与爱好；举办联谊会、支持他们参加社会公益活动，以此增进身心健康。

人力资源是企业的重要资源，企业内部必须在员工的整个职业生涯中，通过在不同的阶段实施不同的管理策略，做好包括人才的预测与规划、培养与使用、配置与管理等环节在内的整体性人才资源开发工作，它既是企业目标导向的，也是员工职业生涯导向的。正如施恩(E.H.Schein)教授所指出的那样，任何一个组织都要依靠雇员的努力工作，而雇员则依靠组织提供工作和就业机会，二者是相互依存彼此需要的。职业生涯管理既强调个体对组织目标的识别和忠诚，又重视组织对个人职业计划的重视和引导。

第四篇：员工职业生涯管理

第一节：基本理论

一．员工职业生涯管理的概念

1．职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2．职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二．员工职业生涯管理的意义

（一）员工职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三．员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

（1）组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（2）个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、机会平等原则

1）对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2）对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯；同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。

第五篇：浅谈员工职业生涯管理

内容摘要：员工职业生涯是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，且只有双方共同合作才能完成职业生涯管理。随着决定职业生涯的主客观条件的变化，组织成员的职业生涯规划和发展也会发生相应的变化，因此职业生涯管理的侧重点也应有所不同，才能适应情况的变化。

关键词：员工职业生涯；职业生涯管理制度；职业生涯规划

职业生涯管理强调组织要给予员工适当的训练、协助和机会，使员工能够配合组织发展目标和经营理念，制定切实的可行的个人职业生涯发展目标，并努力实现。为了充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

一、职业生涯管理

职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具：从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。

二、职业生涯管理的特征

职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。

三、职业生涯管理的影响因素

外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类：①宏观环境。宏观环境对职业生涯管理活动的影响主要通过影响组织的活动来实现，如经济发展状况决定市场规模和投资领域，社会文化影响员工价值观、信仰、成功的判断标准以及对组织的心理契约等。②行业环境。波特的五力模型认为，行业环境包括供应商、顾客、潜在进入者、竞争者、替代品，它们决定行业的竞争激烈程度和最终获利能力，对员工的成长机会、成长空间和发展方向产生影响。

组织内部因素产生的影响：①战略。不同的战略使员工获得的职业能力提升机会和发展空间不一样，如在选择产品开发战略的组织中，开发人员能力提高较快；而在选择市场开发的组织中，营销人员成长的机会更大一些。②组织结构。在扁平式结构中，员工职业能力提高较快，但晋升空间不大；瘦长型结构中，员工职业能力提高相对较慢，却有较大的晋升空间。③组织规模。规模大小与结构复杂性正相关，规模越大，结构越复杂，员工晋升空间就越大；反之，规模越小，结构越简单，晋升空间也越少。④组织文化。组织文化是组织成员的共同价值观体系，对员工的价值观、职业目标、职业道路选择以及心理契约产生影响。⑤组织资源。资源差异指组织在人、财、物、技术等的拥有数量、质量及利用能力方面的差异，资源的数量决定组织的规模，而资源质量、稀缺性、可复制性和对资源的利用整合能力决定组织的竞争能力。

员工个体特征包括：①心理过程特征。表现为能力、兴趣、气质、性格、需要、动机等，每种心理过程特征都有其相应的作用，使不同心理特征的员工对成功的时间、范围、方式、以及被承认的社会地位等有不同的理解。②职业生涯发展阶段。每个人的职业生命周期都要经历许多阶段，不同发展阶段员工的特征、知识水平不同，对组织的期望和心理契约也不一样，表现出了不同的职业发展需求。

四、职业生涯规划

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展

理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

（一）职业生涯机会的评估

职业生涯机会的评估，主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。

（二）确定职业发展目标

在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。

（三）选择职业生涯发展路线

在职业目标确定后，向哪一路线发展，是走技术路线，还是管理路线，是走技术+管理即技术管理路线，还是先走技术路线、再走管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

（四）制定职业生涯行动计划与措施

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标，中期目标一般为三至五年；长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

结束语本文通过对员工职业生涯管理的了解，能够基本的明白它的重要之处，它在整个人力资源管理系统当中有着不可缺少的地位。不管是员工，还是企业，都应该重视，积极参与进去，这才能发挥人力资源的强大的力量。

参考文献[1]古剑.银行员工职业生涯管理，上海财经大学出版社，2010[2]郭蓉．职业生涯规划，国家行政出版社，2009[3]肯·坦纳．团队建设与员工管理，机械工业出版社，2011