面对请假和辞职,足疗企业如何留人

第一篇：面对请假和辞职,足疗企业如何留人

面对请假和辞职，足浴企业如何留人？

文/华森企业管理咨询有限公司张家豪

（原创文章，转载请注明出处！）

古语说：成也萧何，败也萧何。放在企业来说，是成也员工，败也员工。

当然这并不是说员工主宰了企业的命运，企业能否发展由三方面决定：老板的理念、客户和员工。但归根结底，无论多么好的发展理念，最终去执行的是一线的员工；无论有多少的潜在客户，最后也要一线员工去将之转化为真正的客户。由此可见，员工在企业的作用不言而喻。

服务行业最重要的是人，特别是足疗行业，技师资源一直是众多足浴投资者不惜一切代价争抢的对象。但当技师资源成为众人的焦点的时候，我们却没有仔细的思考过这样一个问题——即使我招来了技师，我能让她不流失吗？

2011年马上就要过去了，在这个时期，人力资源的问题一直是众多足浴投资者和管理者头痛的问题。下面我就请假和辞职这两方面谈谈我个人的看法。

一、现象

1、请假回家过年

“每逢佳节倍思亲”！在外拼搏了一年，也孤独了一年，与家人团聚的迫切心情不言而喻！于是员工们争先恐后的向公司提出请假回家过年的申请。

投资者与管理层急了，虽然这种情况早已在预料之中，但当这种情况出现的时候还是那么让人始料不及。于是他们制定出了一系列的请假制度，规定了请假的一系列标准。①必须提前一个月甚至更早提出申请——员工们要么在很久之前就跟管理层口头申请、要么按照公司规定的时间提出书面申请，接下来的时间就是漫长的等待。他们时刻都在挂念着，心里忐忑不安，他们几乎每次见到经理就问请假的事，内心里面迫切回家的心与能否回家的忐忑交织，于是管理层发现员工们没有以前那么积极了。

②额定的请假名额——管理层与员工都知道不可能在春节期间全部放假，于是公司为了在过节期间能够照常营业，规定了请假的人数。员工们都在争夺那几个有限的名额，于是管理层发现团队已经没了凝聚力，各自为战，原先和睦相处的气氛在这时荡然无存。

③轮流休假——这种做法现在越来越多的企业在运用。年前、年中、年后分批休假，年前与年后休假的员工补贴比年中休假的高，这不失为一种好的方法。但此时员工关心的并不是补贴如何，而是与家人团聚的机会。由此而产生的情绪许多管理层无法察觉，却不知不觉的在工作中体现了出来。

在这种回家的期待与忐忑不安的情绪交织下，获得回家过年批准的员工满心欢喜，不能与家人团聚、一起享受年夜饭的温馨的员工只能在脑海中回想过去那温馨的场面！气愤、抱怨、伤心占据了她们大部分的精力，留守的员工她们此时也许会抱得更紧，但绝不是一起拼业绩，而是同病相怜！

原因很简单，她们为什么会成为留守人员？是管理层没有批准她们回家过年。这种不被人理解的心情先入为主的占据了她们的心，而我们的管理层在处理这样的问题的时候也只能是请员工体谅或者用公司规定来压制。在这样的情形下，许多勇于表达自己的员工向公司表

示自己的不满，管理层的话不听了，自己想怎么做就怎么做，反正你缺技师，你又不能开除我！不善于表达自己的员工只能把这种情绪敝在心里，阳奉阴违。

此时无论管理层与老板跟她们说什么都是枉然，因为在她们的思想里，“你们不理解我们，你们说什么都是为了你们的利益！”已经先入为主的在她们的心中生根。

当这些技师因为请假的事而心生怨恨而无法得到完美的解决的时候，她会一点点想起以前所遇到的所有的不开心、不公平，此时她才发现这个老板、这个经理怎么这么坏！跳槽的想法此时已经不知不觉在心中发芽了。

有些员工因此而提出辞职，但辞职的真正原因绝不会告诉管理层！所以就有了一些员工家里有事、想换行了等等千奇百怪的辞职理由！管理层无法得知真正的原因，这给以后的管理又遗留了一个制造员工流失的祸根。

有些员工因为某种原因可能不会真正辞职（比如扣工资），但因为他们已经种下了对公司及管理层的不满，人如果对其它人或事物有了不满，她绝不会毫无动作，她会通过不同的方式把这种不满发泄出来，然后迅速漫延到团队的其它员工。

恶性循环是怎么形成的？就是平常的一点点细节没有完美的解决而长期积累的结果！

2、辞职

人这种动物很奇怪，一年之中我们在年头、年中、年尾想法分外的多。

年头我们在想今年我要怎么做，今年我要得到什么？

年中的时候我们会想上半年我做了什么？我得到了什么？得到我想要的了吗？没有得的话我在下半年应该怎么做？

年尾的时候我们会想一年就这样结束了，我得到我想要的了吗？我在这里能得到我想要的吗？这里得不到我想要的那还是换其它地方吧？

员工进入一个企业上班可能是为了某一个人，但她能安心留下绝不是为了某一个人，而是她能得到什么！

辞职有三种形式：

一是“习惯性辞职”，做得不开心我就辞职，我们俗称的职业跳槽。

二是“盲目跟从流失”，技师团队一般都是朋友相互介绍，当其中的某一个人要辞职，她会把辞职的原因告诉她的朋友，而其它的同伴也发现事实的确如此，而且朋友走了，留下来也很孤单，于是就一起辞职了。

三是“心理预期相差太远”，每个人进入到企业之前都会有一定的心理预期，当她进入到这家企业之后才发现企业的现状跟她的心理预期相差太远，得不到她想要的，辞职将成为必然。这三种原因互为因果，但“心理预期相差太远”却占据了主导位置。

原因很简单，如果这里能得到我想要的，我为什么要换！人都喜欢熟悉的环境、熟悉的人，没有人愿意在陌生的环境换来换去！

员工的基本需求是：

工资——还可以，每年都不一样，每年都有提高；

发展——能看到自己的发展方向；

稳定——企业有清晰的发展规划，而且能清楚明白，不用担心有一天会失业；

温暖——环境、食宿、管理等都能感受到家的感觉！

不外乎如此！这就是员工的心理预期的基本雏形。当年尾她们才发现这些她都得不到的时候，选择能得到这些的企业将是她们唯一的想法。

我一直不赞同业内的许多朋友的“员工只会想到赚钱，哪里会想发展哦！”为什么？ 很简单，作为投资者的你来说，如果你已经这样认为，根据焦点定律的理念，那你势必

不会把目光放在审视自己、研究员工真正的需求上面。而从员工角度来说，老板或者管理层都是这样认为的，那我也这样做了！造成的结果就是老板把员工当人赚钱的工具；员工对企业毫无忠诚可言。

事实上，员工出门打工的目的就是为了赚钱，这并没错！但怎样才能赚到钱？有发展才会赚更多的钱，同意吗？员工是聪明的，她也知道成为职业跳槽并不能赚钱，问题是作为引路人的投资者和管理层你都没有给员工指明发展的路，员工也只能退而求其次，哪里工资高那我就往哪里去了！到头来你还把企业发展不好的原因全部推到员工的身上，悲乎哀哉！

上述所有的现象并不是危言耸听，仔细分析李嘉诚57年日不落的经营，其中最重要的就是防微杜渐。如果你的企业没有遇到上述的情况，那恭喜你，你可以预防；如果你的企业已经出现了上述的情况，那亡羊补牢，还为时未晚！

痛苦的不是出现了问题，而是出现了问题却无视问题！

二、解决办法

1、员工情绪管理

上面我有谈到“恶性循环是平时细节没有得到完美解决而长期累积的结果！”员工的负面情绪没有得到合理的解决，势必会给管理造成一定的阻碍。

也许许多朋友看到这里会有疑问，我也经常找员工聊啊，甚至挖心掏肺，可为什么依然效果甚微？

原因其实很简单，你的身份是公司老板或者管理层，你的目的是要让员工排除情绪，然后好好的工作。可上面我也说到过，“无论管理层与老板跟她们说什么都是枉然，因为在她们的思想里，„你们不理解我们，你们说什么都是为了你们的利益！‟已经先入为主的在她们的心中生根。”

如果你不是专业做员工心理教育的朋友，那此时唯一的办法只有借助第三者的力量，找精通心理和情绪管理的机构对员工做有针对性的辅导，俗话说“外来的和尚好念经！”没有人能面面俱到，找专业的人来做专业的事势必对梳理员工情绪、让之安心上班产生巨大的助力！难道你不想让这些无法回家过年的员工发挥她们更大的潜能来为你创造更多的利润吗？

也许看到这里你又有一个疑问：找专业的机构那我要付咨询费用，那员工还是会认为第三者也是为老板说话的，那岂不是跟我们说也一样？

这里也许要对“专业”二字做一些分析，专业是指人类社会科学技术进步、生活生产实践中，用来描述职业生涯某一阶段、某一人群，用来谋生，长时期从事的具体业务作业规范。也许作为投资者的你来说赚钱比较专业；作为职业经理人来说也许你的管理比较专业。但既然已经出现了问题而你又无法解决，那证明就员工心理和情绪管理方面来说，这不是你的专业，同意吗？

2、规划

上面我有提到，“员工进入企业之前都会有一个心理预期”和“员工的基本需求是：工资——还可以，每年都不一样，每年都有提高；发展——能看到自己的发展方向；稳定——企业有清晰的发展规划，而且能清楚明白，不用担心有一天会失业；温暖——环境、食宿、管理等都能感受到家的感觉！”。企业要永续发展，经营的是什么？经营的是人！经营人的什么？经营“人的精神世界”！

很简单，你不知道她想要什么，你不能给到她想要的，她如何能为你所用！？

年尾员工提出辞职有以下原因：

①工资不高、待遇不好（吃不好、住不好、没有保险等）。

②管理方法不当，没有人情味。

③负面情绪无法梳理，做得不开心。

④企业没有规划或有规划，但员工看不到。

⑤企业没有为员工做职业规划，员工看不到发展方向。

当员工不知道公司的发展方向，她没有安全感，她会担心有一天失业；

当员工不知道自己的方向，她会迷茫，人一产生迷茫她的想法就会很多，想法一多责任心就会大打折扣，责任心打折扣就会做不好事情，做不好事情客户就会投诉，客户投诉就会影响店面的声誉，声誉受损将直接影响生意、、、、、、再有人一产生迷茫她会变得消极，没有积极性，这种情绪将会以迅雷不及掩耳之势传染给你团队的每一个人！

所以在这个非常时期，企业需要的是一个好的规划，要让员工清晰的知道企业明年甚至未来几年的发展道路，给员工一个清晰的愿景！

同时在公司规划的基础上一定要结合员工的实际情况做员工职业规划，一定要给员工发展方向！每个人都有自己擅长的一面，比如在我们的企业，给员工设计了三种路线：管理路线、技术路线、市场路线，让合适的人来做合适的事，真正能做到人尽其才！

最后，再次提醒看到这篇文章的朋友，仔细分析李嘉诚57年日不落的经营，其中最重要的就是防微杜渐。如果你的企业没有遇到上述的情况，那恭喜你，你可以预防；如果你的企业已经出现了上述的情况，那亡羊补牢，还为时未晚！

痛苦的不是出现了问题，而是出现了问题却无视问题！

第二篇：企业如何留人综述

企业如何留人综述

前言：

《三国》有：“千军易得，一将难求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的说法。这些都说明了人才重要，人才难得。在当今经济飞速发展，科技、信息高度发达，竞争日趋激烈的今天，人力资源已经成为了第一生产力，企业之间的竞争已经成为了拥有人才之间的竞争。然而业务员飞单、人才跳槽的现象却到处可见，因此企业要想在这弱肉强食的今天站住脚，要想在这场优胜劣汰的“自然”竞争中取得胜利，如何留住人才已经成为企业首要解决的问题。正文：

一、待遇留人。

美国著名心理学家马斯洛认为人有五种基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是归属和爱的需要；四是尊重的需要；五是自我实现的需要。他认为这五种需要是由低到高排列，只有当低层次的需要得到满足之后，才有可能提出高层次的需要。需要是人的行为的驱动力。满足需要是一个人的出发点，又是行为的最终归宿。人类的一切活动无非是使自己的需要得到满足的过程。企业的每个人都要衣食住行，都希望自己的需求得到满足。[1]

有学者指出：待遇留人是指在政策允许的范围内，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、医疗、职务晋升等方面的追求，让人才享受到自己的身份、地位和职业相适应门的的待遇，为他们的学习、工作、生活和进步营造良好的社会环境和人际、学术环境，使他们能全身心地投入到工作中来。物质待遇是人类生存的基本需要，以适当的待遇留人符合人的思想和行为规律。[2]有学者认为：满足物质的需要是一种基本的保健因素。只有当基本的物质利益实现后，人才才能安心事业。试想一个人连温饱问题都得不到满足，他怎么可能努力地为你工作？这时如果其它企业开出丰厚的待遇，包吃包住，给车给房……他怎么可能不动心，这时候人家要跳槽你也就无可非议了。[3]

丰东生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物质利益是人类生存的基础，也是人类进行其他活动的基础，也是人类进行其他社会活动的最基本的条件。市场经济的发展告诉我们，重视物质利益，追求物质利益是人们社会生活富有生机、社会发展富有活力的关键所在。市场经济要求的微观基础是利益主体的多元化，每一市场主体在市场经济条件下必须遵循市场原则，即都要追求收益的最大化，企业的员工做为主体的一部分，自然也不例外。人们总是把自己的努力过程看作是获得相应报酬的过程。给人才以适当物质待遇能满足多元市场主体的利益要求，这也是市场经济的必然要求。把人才的贡献与待遇切实结合起来，能真切体现人才能力高低，进而满足人才自我实现的需要。[4]有的学者谈到，劳动者个人的经济效益的高低与劳动者投入劳动的数量和质量是成正比例的关系。宏观经济效益是微观经济效益的前提和归宿。宏观经济效益好,能为微观经济效益的提高创造良好的外部经济环境,微观经济效益的提高能为宏观经济效益的提高创造良好的基础性条件,而劳动者个人的经济效益则是宏观经济效益和微观经济效益的基础。如果劳动者个人的经济效益能够得到不断提高,宏观经济效益和微观经济效益的提高就有了最起码的基础性条件。劳动者是社会生产中的能动因素,起着主导作用。没有劳动者的劳动投入,一切经济发展和经济效益的提高都将成为空谈。重视劳动者个人的经济效益,既是实现社会主义生产目的的具体体现,又是实现国民经济全面的宏观经济效益和个别企业或个别生产单位经济效益的最基本的条件。只有重视劳动者个人的经济效益,才能激励劳动者尽心竭力地搞好本职工作。无论是宏经济效益的提高还是个别企业或个别生产单位的经济效益的提高,从根本上说都取决于劳动者的积极性、主动性和创造性的发挥程度。重视劳动者个人的经济效益,是稳定人才队伍、减少人才流失的客观需要。[5]人才问题,关系到企业能否长期生存和发展的大事。我们事业成败的一个重要关键在于人才,当今世界的经济和科学技术竞争的实质是人才竞争。从一些单位流出的人才的情况来看,绝大多数是因为待遇低的缘故而不愿继续留在这些单位。解决待遇低的问题,从根本上来说,主要取决于劳动者个人的经济效益不断提高。如果我们把对人才个人的经济效益能随着社会生产力的发展和我们农发行经营效益的不断提高而相应地逐步提高,解决待遇低的问题,就有了最起码的经济条件。这样一来,不仅能够大大减少人才流失的现象,而且还会吸引更多的高层次的专业技术人员到企业来建功立业，调动员工的积极性，使员工为企业获得更好的效益努力奋斗。二，感情留人。诚然，物质待遇是吸引人才、留住人才的一个十分重要的因素。但有的单位薪酬并不低，待遇不能说不好，却怎样也吸引不了人才、留不住人才，这不能不令人深思。郑文言在《_感情投资_的人才效应》一文中指出：感情留人就是企业部门的管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要来吸引和稳定人才。感情留人要求企业部门的各级管理者在日常管理中,善于用心同员工沟通,了解员工需求,对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心,用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起,不断提高企业员工的凝聚力、归属感,使企业充满友好、和谐、积极向上的气氛。[6]

有的文章认为，人都是有感情的，感情也是可以转化为现实生产力的。随着社会文明的不断进步，人们生活水平和道德水准的不断提高，人的行为动机和行为动力也越来越受感情的影响和支配，有时感情因素甚至起决定性的作用。因此，要办好企业，企业就得下本钱进行感情投资，培养职工对企业产生深厚的感情。有了对企业的感情，职工就会主动关注企业的生存发展，热爱企业，忠于企业，自觉地维护企业的形象和声誉。感情投资还能培养职工的集体意识和团结精神，激发他们的工作热情和聪明才智，发挥其主观能动性和创造性，进而提高企业的凝聚力和工作效率。[7]

1、有学者谈到，人不但是经济人还是社会人，员工都希望别人尊重他，都希望获得别人的尊重，因此企业进行感情投资必须关心、尊重员工。只有懂得关心、尊重员工的企业, 才能真正抓住员工的心。首先, 企业应该关心员工的个人成长。其次, 企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工,才会让员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途, 使员工从心底里满意, 员工自然会忠于企业。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子, 让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外, 在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。[8]

2、龙翔在《感情投资_企业人本管理的基石》中谈到，企业在进行感情投资的时候要充分信任员工。信任是管理和激励员工、建工高绩效企业的基本要素之一, 它是建立各种关系的基础。管理者要始终将信任员工放置于企业首要的位置, 不能忽视。如果员工感到你不信任他们, 他们就会犹豫是否应在没有你的赞同的情况下做更多的工作。相反, 如果他们感觉到你相信他们会将事情做好, 他们自然就有动力, 会竭尽全力不辜负你对他们的期望, 实现你对他们的信任。华为总裁与员工争论问题时，如果他和员工对该问题对没有肯定明确的判断时他往往会采取员工的看法，这就充分体现了一个企业领导人大度的气魄，体现了他对员工充分的信任。[9]

3、有的学者强调，进行感情投资留人要善于赞扬员工。领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。当员工做出成绩时，对其进行物质的激励是必要的，但物质激励具有很大的局限性，比如在党政部门，奖金不是随意发放的。员工的优点和长处也不都适合用物质奖励。相比之下，对下属进行恰当的赞扬，不需要冒多大风险，也不需要多少本钱或代价，就很容易满足一个人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心目中的形象。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，非常在乎领导对自己的看法。领导的表扬往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。[10]领导的赞扬不仅表明领导对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。领导对员工的赞扬，还能够消除员工对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。

“得人心者得天下”, 这是历史和现实都证明了的真理。满足人的需要, 学会感情投资, 日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资, 才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。

三、事业留人。

马向东在《企业留人之道》中认为；事业留人就是以企业发展和满足企业人才不断成长和发展来吸引和稳定人才。这包含两层含义：一是靠企业事业发展来吸引和稳定人才；二是在企业事业发展中满足企业人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。[11]

有学者在文章中谈到，企业事业红火，蓬勃向上，经济实力雄厚，发展前景广阔，给人才提供了大显身手的空间，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，人才怎肯离去！因此，企业事业发展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的还有另一面，尽管企业事业发展很好，而人才本人的才能却得不到发挥，“英雄无用武之地”，这如何能对其产生诱惑力和吸引力呢？所以事业留人一定要从企业事业发展和个人事业发展两 05工商管理

黄琴扬

0511020178 方面的结合来认识和考虑。[12]事业留人我们可以从以下几个方面努力：

1、有的文章认为，事业留人需要花时间培养人才。我国在古时候都有千里马和伯乐之说，在某种意义上讲几乎人人都是人才，每个公司不缺乏人才，关键要看是不是有伯乐愿意花时间去发现这些千里马，这就要靠领导花时间去观察、去发现，这样才能看到每个员工的闪光点。现在的企业老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花时间去倾听员工的抱怨，引导他们思考，给员工以工作的肯定，为他们设计个人发展的规划呢？成材需要一个过程，培养人才不能急功近利。员工不可能进公司两三天就成材，因此还需要个过程，一个新人初来公司的头两三年，是员工引入期，这期间信任对公司事务由陌生到熟悉，而在这个过程如果任其自生自灭，很可能埋没了人才，导致其跳槽。所以这时候尤其要注重对员工的培养，逐渐发现他的闪光之处，是其充分发挥他的作用，是其融入到企业的事业中来。[13]

2、区向明在《现代领导者个人魅力刍议》中认为事业留人需要增强员工的自信心。自信心是取得非凡的业绩和获得成就感的基础。GE总裁韦尔奇就告诉员工:“如果GE 不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”[14]还有学者认为帮助员工树立自信心有以下途径：第一，运用“皮格马利翁”效应。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。第二，允许失败。对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长，应让其总结出失败的原因，并告诉他，他不是失败者，这次失败只是暂时的，他只要努力一定会成功，从而培养起他自信心。[15]

3、有文章谈到，事业留人需要激励员工的创新精神。创新可最大程度地发挥员工的潜能, 使他们的才华得到展示, 更会让员工感到自我成就感。同时, 还能有效提高员工的积极性与能动性, 为企业发挥自己最大的能量。[16]创新能给企业带来活力, 增强企业的竞争力, 如果没了创新企业就会变得死水一潭。

4、王晓《企业留人》中谈到，事业留人需要提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯。在员工实现其职业生涯的时候，需要企业以及上级管理者向其提供具体资源和渠道，如培训教育、给其特殊任务、工作岗位和晋级等，以协助员工实现其职业生涯。[17]企业为员工提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯，这对于员工实现职业生涯来说是极其重要的，这因为，一方面员工实现职业生涯有其难以逾越的障碍，如本身的水平、资金、人际关系等，这些需要组织帮助解决；另一方面，从满足员工的成就感、培养员工对企业的归属感来说也是非常重要的。[18]

5、有的文章认为，事业留人需要给予员工充分信任和提供独立施展才华的空间。领导的信任是对企业员工最佳的激励形式，它能使员工产生对工作无限热情和对企业的归属感和对事业成就感。[19]

6、还有的学者认为，员工和企业共同发展。只有员工和企业共同发展，才能激起和满足员工的最大成就感。上海贝尔公司珍视员工的价值，积极倡导“你我共发展”的人才理念，公司的人事政策不仅为满足员工物质需求服务，而且会帮助员工实现更高层次的自我价值，使其整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的满意度、成就感和员工对企业归属感。[20] 总结：

人才是企业兴衰的关键，是企业的第一资本。进入新的经济时代，人才竞争日趋激烈，企业要获得长期生存和持续发展的动力和能力，将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要的体现，企业的人力资源管理部门要将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力，留住企业的现有人才是人力资源管理工作的重要内容之一。企业要实现吸纳和留住人才，就必须坚持按照“待遇吸引人，感情留住人，事业提高人”的思路，优化人才结构，合理配置资源。

参考文献：

1、夏兆敢 《企业文化对人才集聚的有效性分析》 《科技资讯》 2007年第8期

2、马向东 《待遇留人研究》

《开封教育学院学报》 2006年第6期

3、王爱军 《文化留人——企业必做的文章》 《中外企业文化》 2006年第3期

4、丰东生 《“留人”莫如“由人”? 》

《吉林农大经济管理学院学报》 2007年第5期

5、翟红义 《重视个人经济效益是“待遇留人”的保证》 《社科纵横》 2006年第2期

6、郑文言 《_感情投资_的人才效应》 《决策与信息》 2006年12月

7、梁志勇 《21世纪现代企业管理新观念_感情投资》 《上海企业》 2006年第3期

8、彭展 《把荣誉激励当作感情投资》 《中国职工教育》 2006年第5期

9、龙翔 《感情投资_企业人本管理的基石》 《企业经济》 2006年第3期

10、孙佳明 《重视感情投资实现员工激励人性化》 《边疆经济与文化》 2006年第8期

11、马向东 《企业留人之道》 《现代商业》 2006年6月

12、杨文斌 《兴企之道 重在人才》 《共产党人》 2006年第20期

13、郑德兴 《 谈“企业文化留住人才” 》 《知识经济》 2007年第2期

14、马小强 《企业留人法则》 《人才资源开发》 2006年第6期

15、区向明 《现代领导者个人魅力刍议》 《探求》 2007年第4期

16、王乐 《有效的激励机制是企业可持续发展的重要保障》《中小企业管理与科技》 2007年9月

17、王晓 《企业留人》 《消费导刊》 2006年11月

18、朱瑜 《企业文化、智力资本与组织绩效关系研究》 《科学学研究》 2007年5月 05工商管理

黄琴扬

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19、于成龙 《盖茨相信员工留住了人才》 企业文化 2007年第4期

20、张师伟 《以人为本的企业管理模式的探究》 《集团经济研究》 2007年第25期

提升员工满意度的10“C”原则

很多调研数据都表明，对薪酬不满绝对不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等等，都是员工对现有工作不满意的非经济原因，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下10个“C”：

1.Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。

2.Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，满足员工对自身在组织中的发展前景的满意度。

3.Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。

4.Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。

5.Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。

6.Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。

7.Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。

8.ConcernforDueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。

9.Computer（电脑和技术）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术，营造更好、更便捷的工作环境。

10.Competence（能力）：有计划、持续地为员工提供适当的培训，以确保员工具备完成工作的技能，提高员工对企业的忠诚度。

六维视角全面留人

好不容易招来一个合适的人才，刚熟悉公司不久就又提出辞职，难道有真材实料的人才就真的这么难留？不少舍得花大价钱聘请人才的企业老总更是感到疑惑，不仅公司提供的待遇可以说是相当有竞争力的，而且企业各方面的人事制度也还健全，但为什么核心员工还总是去去留留，如过江之鲫呢？

按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。最基本的物质需要对于任何一个员工来说都是必须首先予以满足的，但对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。比如当他们完成一个又一个挑战性的工作时，便实现了自我价值，获得了成熟感和满足感，这种成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情文化、制度、薪酬福利等五个方面：

事业留人——工作是快乐的

根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到工作是快乐的。

另外，要让员工感觉到受到了特殊的重视和待遇，才能真正做到快乐工作。一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很健康，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头。

感情留人——得人心者得天下

所谓得人心者得天下，这恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士所说，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。

此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。

企业文化留人——让员工看到方向

营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。

好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道 05工商管理

黄琴扬

0511020178 合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——没有规矩不成方圆

科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。落后的用人制度不仅压抑人才，而且在市场经济竞争中必定会致使优秀人才纷纷流失。因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。

薪酬福利留人——有钱用在刀刃上

恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。

在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：

一是要根据2/8原则“将好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”是没效果的，因为全奖励就等于没有奖励。比如，可以精心选拔少部分核心人才，为其提供股权期权等长期激励方式，激励和吸引其为组织长期效力。

二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办坏事的后果，甚至会出现鞭打快牛的现象。

三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。比如可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、发明创造奖、热心于公益事业奖等等，更多的奖项可以从不同的角度提高更多具有不同优势员工的工作积极性，否则如果奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。

四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。

“离职”也能做文章

虽然企业都不希望核心人才流失，但员工离职也是一个不可回避的问题。其实，离职也能做文章，要想留住关键员工，最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。首先，在员工刚提出辞职申请时，部门主管及HR要马上与其沟通。在很多情况下，这时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时的冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地。

其次，对于那些经深思熟虑决议要走的员工，要通过真诚的沟通了解其离职的真正原因，并采取切实 措施，考察导致员工离职的原因在公司内是否真的存在，及时采取措施，以避免其他优秀员工因同样的原因再流失。这样一来，不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，给他们一种温暖如家的感觉，还能给已经离职的优秀职工发出信号，刺激他们的回流。

我们很欣慰地看到，更多的企业高管开始注意扮演人力资源管理者的角色，他们不仅有意与员工加强交流，搞好关系，还注重与员工家人沟通，如给员工父母发“红包”、给员工的孩子送礼物等。对见惯了员工向老板点头哈腰，甚至为讨要工资不惜向老板下跪的中国企业界来说，这无疑是一种进步。其实，只要从根本上尊重员工，为员工提供施展才华、实现梦想的舞台，相信员工是会心甘情愿、竭尽全力为企业服务的。

第三篇：企业留人计划[推荐]

企业留人方案

人员的流失是所有企业的通病，如何更好的留住人才是我们必须要思考的问题；留住人才企业才能更好的发展，具体计划如下:

第一，成立专门的人力资源部，授予相应权力，导入有关人力资源管理培训，以提升全体人员的人力资源管理的观念和技能；

第二，建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力资源管理基础体系；

具体实施情况如下；

1、加强企业内部沟通机制；

通过在学校内部定期举行讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面坦诚的进行双向沟通。

同时在学校设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样员工与领导间关系更融洽，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围；

2、改善激励机制；

留不住人才的一个很重要原因还在于对人才缺乏有效的激励。

物质激励只是一个方面，而精神的激励，比如成就感、认同感才是留住人才的重要因素，工资、工作条件、工作环境均不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素；

为员工提供晋升机会，推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施； 注重员工的职业生涯规划

帮助员工进行职业生涯规划确定明确的奋斗目标，了解员工任务完成情况，能力状况，需求及愿望；设身处地的帮助员工分析现状，设定未来发展目标，使员工在公司的发展过程中实现个人的目标，让事业留住人才；

3、源头上进行控制；

招聘过程中对于没有目标，没有进取心，没有职业规划，盲目应聘的求职者不予录用；一个公司就像一个人的身体，招聘就是这个人的嘴巴，招聘做得好营养就得以吸收，均衡身体各部分养分，健康成长；做的不好的结果就是病从口入，导致企业出现各种状况；

4、加强对员工的培训；

一方面培训可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业的运作效率及销售业绩，使企业直接受益； 另一方面，培训也能增强员工的知识层面及工作效率，使员工的技能及各方面得到加强与发展；让员工认识到企业对他们的重视；让员工认识到公司的培训是企业给他们的福利；尤其是企业重要部门重要员工的培训显得更加重要；

企业应该增加相应的培训，免费或者半费；重要的是让员工认识到不学习就会落后，就会影响自身的生存；从公司未来发展的角度来看，教育跟培训

跟上

了，人才队伍就具有连续性，这样也加强了员工的凝聚力与团队精神；

5、企业文化的重要性，用企业文化留住人才；

一，企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。

二，企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。

三，企业文化是一种物质文化。

这三种文化，好比三个同心圆，企业文化就是圆心，始终围绕企业文化而旋转。企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。经过良好的企业文化熏陶出来的人才，对社会的重要性也是不言而喻的。

6、薪酬与绩效考核

在制定绩效考核时与员工进行充分沟通，在得到考核结果时向员工提出合理建议，做绩效考核面谈时站在学校角度分析员工利弊并提出合理建议；

考核的时候建议把部门员工离职率加入到考核中且比重不低于20%；

第四篇：企业留人案例

企业留人的案例及方法研究

---------为揭东东莞分公司提供案例分析

员工是企业最大财富，人力资源是企业最宝贵资源。人才的合理配置、合理任用、长效留用等，都关系到企业的兴衰成败。许多企业都宣称自己坚持是„以人为本„的人才战略。可是，实际工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。综观目前大大小小的企业，人才流失严重，普工严重缺乏，企业人力资源普遍短缺，而且此种现象还在不断加剧和恶化，许多企业老板为此焦头烂额又无可奈何。下边我们将从实际案例分析来来探讨这一问题。绝大多数失败的企业之所以失败，一个主要原因就是选人不对、用人不当，或者是无人可用。我们不否认，企业在成长过程中会遇到很多困难和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才会使企业成功地走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。然而，企业在人力资源上总会遇到难以逾越的五大困难。

1、资源匮乏、难招人。

许多企业存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。

2、规则混乱，难管人

管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，企业的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是中小民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的企业里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。

3、待遇低下、难留人。

正如前面谈到的一样，中小民营企业往往资源极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。

4、奖惩失衡，难服人。

待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风 1

气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。

5、机制无序，难用人

很多中小民营企业的成长都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企业留人十大举措

首先，要把好招聘关。

企业人才流失一个重要原因，就没有招到合适人才，一开始就没有“达到选对人”的首要之要求。因此，企业在招聘时就要严格按程序办事，严肃认真的选人。这要求企业在招聘前需要做好充分的准备。既要考虑公司现状，又要考虑人才自身的需求，综合各项因素，选择人才。最好的不一定是适合的。只有适合本公司、本岗位的人才，才是企业真正需要的人才。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。

其次，要做好“感情留人”

----实际案例：广东某发达乡镇有一30多人的小玩具厂，外来打工仔居多。老板是东北人，40多岁，老板娘十分贤慧，出任老板的内务管家。他们平时待员工十分直率且十分真诚，在工作上严格要求，生活上非常关心，无微不至，大到婚丧嫁娶，小到员工的生日，如果老板不在，老板娘肯定会出面组织。至于员工生病，老板娘会像母亲一样去关心他们。使这些外来打工者感觉到工厂就像家一样温暖，每个人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是这个家庭的主人。在这样一种亲情感染下，工厂的经营十分起色。

----但是天有不测风云。一次偶然的邻厂失火扑救不及，将玩具厂一夜之间化为灰烬。而对大火过后的废墟，老板、老板娘抱头痛哭，全厂员工也互相哭成一团。一般来说，这样的不幸事件之后，大家也就只能各奔东西了，但玩具厂的员工冷静下来之后，大家七嘴八舌，最后一致决定留下来帮老板重建，有的人甚至拿出自己的积蓄来。东北夫妇感动得热泪盈眶，同时更加坚定信心，他们认为如果不做好工厂，便对不起这帮兄弟姐妹。经过半年多的努力，一座新的工厂顺利完工，生产步入正常，销售反倒有了极大的提高。

----心理学研究表明，人的感情因素支配工作、学习、生活的比重极大。一旦感情受到伤害，便会产生怨恨和叛逆的心理，这种情绪化因素在一个职业素养较好的人身上会有所克制和调节，但由量变到质变是一个渐进的过程。再伟大的人，在感情伤害到极点的时候，便会发生井喷。上述案例中，东北老板平时待人真、善、诚，以致于在遭受灭顶之灾后，他的员工一个都没有弃他而去，这就是平时老板、老板娘播种下来的„感情„因素起的作用。患难时方见真情，所谓„士为知己者死，女为悦己者容„，自古如此。

----如今的部分民营企业，老板与雇员的关系是简单的雇佣关系，我出钱你出力。道理虽不错，但却忽视了人际交往中最重要的因素--感情！有的员工跳槽之际，同老板翻脸成了仇人，这一类的绝对是感情上出了问题，如果感情之间没有障碍，即使某种原因成不了工作关系，但至少可以成为一般的朋友。人一旦绝情，是什么事情都可以做出来的。因此，老板们千万不要忽视亲情，把你的企业建设成一个温暖的大家庭，即使有人走出了这栋房子，他在外面

也会思念这个温暖的家。

“以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心、关怀。也许很多时候不必大张旗鼓，只需要一些细心关怀和呵护，就可以收到明显的效果。”“对员工出色的工作给予一封热情的赞扬信；经常给予员工一点吸引人的、富有挑战性的临时任务，充分调动其积极性；对员工的努力拼搏给予肯定以及真诚的谢意；节日里送上一份小礼物作为衷心的祝福；工作之余组织一些有趣味的、可以放松身心的文体活动，这些都是留住人心的最佳方法。其实，钱并不是解决问题的最佳途径，人与人之间的关系还是要用感情来维系的。”忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人才心里暖意融融。有了这些点点滴滴的情感投资，人才就会更加努力地工作，成为企业的中坚力量。”其三，要做好“事业留人”

----实际案例：A获某博士学位，在攻读博士学位期间，便有创造性的科研成果，某一技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司的开发室做研究员。----面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其它原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助他加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。

----半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，而对豪华的住宅，待妻儿入睡以后，一个人常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错，不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司足够重视。终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。

----人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。

----事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级——尊重的需要和第五类——自我实现的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，获得荣誉等。自尊就是通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。

----本例中A先生的工作经历生动地说明了这一点。A先生待遇无可厚非，同领导感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以致于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，否则，这样高级人才的流失对企业形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些老板忽视对员工专业发展的要求，以致于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----实际案例：陈先生医学硕士毕业，在一家三甲医院工作了一年余，于1995年正式下海，从医药代表做起，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。陈先生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。陈先生杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和优良的人际关系挽救了这个濒临倒闭的公司，由此使公司基本面发生了根本变化，成绩斐然。

因此，陈先生不但在下属面前树立了强大的个人威信，在集团公司内有良好的个人魅力，也深受集团公司老总的厚爱。老总对他有过许多口头承诺，在年终会彻底解决陈先生的收入问题，陈对总裁的口头承诺也深信不已。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。陈先生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心也稳定。参照集团公司其他人员的待遇，陈先生比同等岗位差一大截，年终时，陈先生向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分理会。陈先生三思之后而愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。陈先生自己说：‘我虽然是个打工的，但我有自己的人格尊严。全国的经理很多，有的经理一个月才1000元工资，有的可拿几万元，这么大的差异没有关系。因为工作环境不同，可以理解，没有可比性。在这里，在同一个公司、同一种工作环境下，我做得比别人好，承受的比别人重，付出的比别人多，我自然要横向比较。不要求我比别人高多少，为什么我反而会比别人少拿钱呢？我在别的公司哪怕是现在的工资一半，我愿意。但在这里，我不接受。我不是乞丐。问题闹到这一步已没有意思了，哀莫大于心死。‘ 陈先生辞职了，他的所有地区经理感到十分震怒，联名上书公司要求集体辞职，但陈先生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的变动而影响公司的发展。陈先生后来去了另一家药业公司，他没有挖走一个下属，但以前的这家公司还是一天一天衰败下去，在十分艰难地维持生存。从这个案例可以看出，待遇问题是导火索，但对于陈先生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于低级员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，也惟有金钱才能满足一个人自我实现的需要。待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司惨重的损失，可谓‘一叶障目，不见森林‘。由此想起了美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼。杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪一家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为一个公司最愚蠢的莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。这本身不值得中国一些吝啬老板们深思吗？老板们可以为一餐饭、一场舞会甚至一个美女而一掷千金，为什么就不能为你的优秀员工增加一丁点待遇，让他们感恩戴德地去为-------总结：感情、事业、待遇、环境等要素如果非要排个序的话，感情无疑是第一位的，所谓哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我们日常生活中不也如此吗？一对共同生活了几年的夫妻，可能因为没有感情而离婚，还有什么比这更有说服力呢？在感情基础牢固的前提下，事业和待遇都是可以因时间和空间而改变的。但老板们也千万不要忽视中高级管理人员的事业成就感。一个人只有在事业上的成功，才可能让他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是凭事业做出来的，所以西方有‘天下没有免费的午餐‘、中文有‘天上不掉馅饼‘之谚语。因此，事业较待遇在某种意义上会稍重要一点。案例2中的A君就是在满足了待遇要求之后，对事业成就提出了更高的要求。但有一点，应引起特别重视：刚出校门没有工作经验的新手，他们常常看重的第一点便是待遇。因此，对普通员工，对那些有发展前途的青年人，奉劝老板们不妨向哈罗德·杰尼学习。

其五，要做好“环境留人”。

---案例：美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以

欣赏到的美丽湖光。为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的原因，是留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水城星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住大学的教授们，我们的企业是否也可以用“美丽的风光或环境”——不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围来留人呢。其

六、要把握“远景留人”。

共同的远景和伟大奋斗目标，具有牵引作用。当年毛泽东领导红军，在延安条件那么艰苦，为什么能吸引和留驻那么多有志气青年？很重要的一条，就是有伟大的理想和远大目标。比尔.盖茨说“我想让每个人的桌面上都有一台电脑”。一个人想做大一件事情，他需要有使命感。一个公司要做成一个不凡的企业，这个公司需要使命。使命感给了我们无尽的动力。试想我们的员工能认同公司的使命，融入到集体里面，和大家一起来为了使命而努力，那么他们对于这份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企业管理要合理公平，让员工们被尊重，享受到公平公正。如上所述，员工的职位迁升一般是和薪酬挂钩的，提升到了一个职位，薪酬也有相应的调整。公平竞争，任人为贤的晋升制度可以保证真正有能力，真正努力的员工获得更好的回报，业绩不佳的员工同时得到榜样的激励，从而形成一个良性的循环。

第八，用优秀的团队留人

“物以类聚，人以群分”，优秀的人更乐意结识的是优秀的人。团队越优秀，吸纳进来的新员工就会越优秀。海尔集团“赛马不相马”的人力资源模式便有效得搞活了团队的优胜劣汰机制，让团队变得越来越优秀。

第九，用良好的企业文化留人。企业文化包括很广，方方面面都通过沉淀而成为一个工司不成为文的具有牵引和规范力体系，即所谓的企业文化，包括企业老总的人格魅力，公司的文化氛围，公司的学习环境等。拿企业的文化氛围举个例子，如果一个企业倡导快乐的企业文化，每周组织不同的活动给员工很多快乐和惊喜，大家在一起工作天天很快乐，人人关系很融洽，在一起就像好朋友一样，这样的企业氛围是对员工有很大吸引力的。毕竟我们应该想到，员工不都是为了职位和Money而来，或许还有更重要的东西。

总而言之，留住员工的方法很多，不一而足，对于不同规模和发展阶段的企业也不同，这需要我们在实际的管理工作中思考总结然后再应用到实践中去。

第十，不断创新员工管理方法

○设立EAP和员工服务管理处

可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立的目的是在问题发生之前预防问题，发生后及时疏导和解决问题。为员工提供心理辅导，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。

○经常性开展员工满意度调查

员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司

不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。（完）

----最后，我们要说得是，企业要想留住人才，必须注重感情的培养、提供合理的待遇来保障员工的事业发展。每一位员工事业的发展，都是企业发展的一部分，只有这样，才能真正体现‘以人为本‘的人才战略，企业的事业才会发达。

第五篇：足疗会所的六大实用企业销售策略

足疗会所的六大实用企业销售策略

在经济飞速发展的今天，处在社会转型期的人们思维方式和交际圈子、生活方式都在悄然发生变化。足疗保健作为餐饮后文化已经越来越成为一种休闲方式，在解除疲劳的同时达到传递交际的情感，这种双赢的结果为很多消费者接受。所以做足疗对消费者来说既是一种享受、一种放松，又是一份淡定。

在足疗会所的销售策略中，有一个问题我们必须要面对：惯性消费。惯性消费顾名思义是习惯性消费行为，这部分顾客的特征是不太特别关注所消费产品的核心品质，只要按流程走下来就可以。他的诉求点是以方便为主，以虚荣心满足为主。如有些足疗会所的顾客对技术手法的要求不高，对便利性和能够休息的场所的诉求反而更高，他们对消费有这样的认知：我经常去，那里的人都认识我，会给予我方便，即使有问题也可以帮助我解决。所以足疗会所销售策略的第一条是：引导顾客消费观念，提升顾客做足疗的频率。单位时间内老顾客消费频率的提高会降低新顾客数量增长缓慢的风险。引导消费是最关键的，不是顾客需要什么我们就提供什么，而是我们提供什么顾客就需要什么。苹果公司之所以保持高速发展，市值列全球公司之首，全世界拥有大量追随者，其核心的经营理念就是：引导潮流消费，把顾客的潜在需要挖掘出来。足疗行业发展到今天，足疗两个字早已超出了足底保健的范畴，足疗会所也越来成为表现足疗、按摩、SPA、拔罐刮痧等综合服务的平台。从足疗的功效上来说，足疗保健具备促进血液循环、调理肠胃、疏通经脉、增强睡眠等多种功能。但是行业内争论一个问题，足疗多长时间做一次最合适？有人说7天最合适，有人说10天最合适，从销售角度看，引导顾客3天做一次足疗不失为一个好的策略。首先要在内部植入这个概念，在内部传播上无论技师、迎宾、客服、收银、主管等岗位都应倡导一个“每周两次足疗、享受健康生活”的消费频率定位。在对外传播上，借助文案广告、视频影像等传播手段，给顾客传递一种消费观，每周做两次足疗是最合适的。基于消费者的从众心理，经过长时间的视觉及听觉刺激，慢慢会改变消费者的消费习惯。

销售策略的第二条：找准谁是购买决策人。当我们的客户明确后，谁是购买决策人就显得尤为重要。很多技师在足疗服务期间推销了半天，面对服务的顾客也很满意，可是最后仍然没有成交，其中重要的原因就是她服务的顾客不是购买决策人。足疗保健服务的推销不同于服装销售，购买决策人技师不好判断，这就需要一个流程去完善它。举例：当顾客进入会所后，购买者的特征是询问服务项目名称及价格。如果此人同时决定做什么项目，期间并没有人配合他决策，此时可初步判断此人为实际购买者。迎宾此时应迅速记下购买者特征并告知派工主管，主管在安排技师时应重点告诉技师谁是购买决策人，那么进入房间后所有技师应着力向购买人展开销售攻势。

销售策略的第三条：学会赞美，拉近与顾客的距离。顾问式销售，利用专业知识加力。赞美顾客是很重要的，因为人都有一个共性，就是在受到别人赞美之后会极力维护这份荣誉。赞美能激发人内在的自尊，人们都会喜欢和真诚赞美他们的人接触交往。有的足疗师赞美不当给顾客传递了溜须的感觉，这样就给后来的销售导入设置了障碍。赞美需要注意以下几点：

1、发自内心且真诚的赞美对方。有些足疗技师知道要去赞美别人，也很想去赞美别人，可是就不知道如何开口，话到嘴边又期期艾艾。有的时候即使说出来了，要么就是声音小得像蚊子一样，要么就是断断续续，半天才挤出来一段话，自己说的人都觉得别扭，更不要说听的顾客了。所以，你要赞美一个人，一定大声流畅地说出来，语调要真诚热情，要感染对方，首先你自己不要害羞，你在夸自己的财神爷，有什么好害羞的呢。

2、赞美别人的闪光点。

每个人都自己的闪光点，比如善良正直等人性化的光辉等，又比如事业成功、家庭幸福等，只要你认为的闪光点就可以去赞美。

3、赞美要具体。如发现顾客的鞋子或衣服漂亮就直接赞美鞋子或衣服。

4、赞美别人要善于把握机会。如顾客在交流过程中表露出刚获得了荣誉或刚刚谈成了一笔生意等，此时正是赞美的绝佳时机。通过赞美引出销售话题。

5、通过第三者来赞美。比如顾客A的朋友C来做足疗，技师可以说通过A知道C的优点等加以赞美。

6、赞美的同时给顾客提供做老师的机会。有的足疗师看到顾客带的手表很高档次，但是不知道是什么品牌。此时夸奖顾客的手表漂亮而且价值高，并请教顾客是什么品牌，此时就是给了顾客一个做老师的机会。很多顾客是好为人师的，你给他机会，他就会给你销售的机会。赞美的终极目的只有一个就是加大信任度，因为销售的前提是互相信任，说的更直白一点是让顾客信任你。

建立信任度以后利用服务中的专业知识和技能对顾客展开健康方面的教育，由于前期铺垫的作用，顾客一般不会排斥。足疗服务的专业推销中给力点一般有：

1、睡眠。

2、肠胃、3、颈椎、4、腰椎。

5、心脑血管。

6、呼吸系统。很多顾客都处在亚健康状态，对自己的身体状态有察觉但是无意识去治疗，这对于足疗的经络调理理念开放了巨大的市场平台。足疗技师应该把握好机会，本着“帮助顾客”的心理去完成销售行为。举例：卓逸养生的足疗技师在服务完毕后给顾客填写“养生建议卡”，把服务过程中发现的亚健康问题指出来及提供调理方案，就属于顾问式营销的高境界。

销售策略的第四条：不要轻易做促销活动。足疗服务不是快速消费品，顾客群没有广谱性，所以促销活动应慎重量力而行。很多足疗会所把开业当成是“促销”的必需时段，有的“8元做足疗”，有的“半价做足疗”，虽然客源集中上可能会取得一部分效果，但是活动过后陷入一片沉寂。开业的价格促销是足疗会所一个比较大的经营误区。服务的本质在于体验，如果你服务的本身有问题，那么体验后顾客便不愿意购买，打折就成为没有必要的负担。相反，如果足疗会所本身的服务水准到位，即使没有折扣，顾客体验后满意度增加还会形成重复购买。所以足疗会所的促销活动应该是在顾客群体稳定的前提下，以营业额为导向增加老顾客的购买是一个方向。一般采用项目组合消费折扣的比较多，把顾客平时购买多的几个项目分析排列后根据需求大小重新组合，在规定时间内推出折扣来增加办卡充值等提高现金流的做法。如果单独为增加新顾客，可以策划老顾客带新顾客消费的活动。

销售策略的第五条：黄金时间段卖黄金。我们把顾客集中消费的时间段称之为：黄金时间段。在这个时间段内，不管顾客到那个足疗会所几乎都是满员的。或是没有技师，或是没有房间，结果都是需要顾客等待。从经营角度看，在这个时间段内如果顾客消费68元的普通足疗和138元的高档足疗对经营者意义是不同的。所以在黄金时间段内通过迎宾尽可能引导顾客做高端项目，因为这时候是会所最好的资源效益阶段。如果顾客坚持做普通项目，可以用策略使其等待。最好的资源是要留给最能给你创造价值的人。

销售策略的第六条：量贩式产品销售。足疗服务未来会走向产品化，也可以说是服务组合化。在服务房间内的墙上单独弄陈列区，把泡脚药、袜子、毛巾、浴服、养生茶等按免费、中等消费、高档消费分层展示，配合技师销售让顾客通过自选来展示其控制欲，消费联想会让自选慢慢成为习惯，收费概率慢慢会提高。亦可以在收银台增设小型消费区，陈列部分养生产品等，一是收银可以销售产品。而是结账划卡的零头可以引导顾客购买养生小纪念品或其他产品。

在足疗会所的销售行为中，比较重要的岗位是：技师、迎宾、收银。强化她们的培训是非常重要的，因为销售和技术一样是专业行为，必须经过系统培训才可以产生效果，让顾客产生信任，与顾客在同一个管道里沟通是足疗会所销售的核心理念。服务销售的最低策略应为：推销不成就是广告的机会而已。被拒绝也是很正常的，只需持久耐心，本着“给予”和“帮助别人”的心态对待顾客就可以了。新顾客、流动性顾客要强效能、硬销售，现场锁定，立即成交。对待老顾客，重大顾客要采用“口香糖式”软销售，情感留人，价值创富。

绩效（Performance）

什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。