实战案例：从“能人”离开看企业留人

第一篇：实战案例：从“能人”离开看企业留人

实战案例：从“能人”离开看企业留人

做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短的一年中，人员的流失真是有些让人感到“后怕”。现在的企业员工流失过快、企业留人难的问题已经成为企业发展的一大难题。是企业的理念出了问题？是企业的经营思路出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业的管理机制出现问题？总之要分析问题，改变现状。

案例

曹副总理的不适应：曹先生是主管销售工作的副总经理，是今年新招聘来的退休人员，有着较丰富的管理经验和较好的社会关系网，在大型企业中做过多年的高级管理工作。按理来说，他会在企业中做得很出色的，可不到二个月，还没有过试用期，他便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。

刘主编的离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在员工的印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色的好主编。虽然基本工资的月薪为5000元人民币，但同事们都说不高，网站在创建之初，是他把所有的集邮专家请来作为网站的特邀嘉宾，可以说在网站的建设中有他的很大的功劳，因和总经理之间关于市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不同的意见，产生意见分歧而离开企业。

郭经理的撤股：原企业股东之一，公司的企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长期不好，企业的效益受到影响，他觉得自己的才能在企业中得不到施展，撤除股份而分手。

刘翻译的辞职：在众多的翻译员工中，他是比较内向的，翻译水平是较高的，工作也是很卖力的。由于觉得工作不开心，感觉企业的发展前景不如人意，主动辞职，到另一家公司工作。

陆工程师的劝退：网站连续受到黑客的攻击，由于网站安全工程师小陆的工作疏忽大意，没有及时地采取应对措施，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大的不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大的经济损失，造成了极坏的影响。在网站的重新修复期间，他还擅自离岗一天，后调查得知，他在为其他企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。

黄秘书的辞职：一些员工反映黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。公司领导决定调换其工作岗位，她不同意调动工作岗位便辞职。

徐设计师的分手：网页设计小徐，主要工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业的有关工资、奖金、福利待遇不太合理的问题、兑现问题，辞职。

客户经理小曹的离开：商务部客户经理小曹的离职原因是因产品的销售很困难，认为赚不到钱而辞职。

分析

经过一年的工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理的优秀员工的离开，人员的流动象走马登似的，上来下去，换来换去。虽然说人员的流动是正常的，但要在企业管理机制上深思。有的领导总是觉得现有的员工不中用，但新吸纳的员工却总是比不上老员工。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵循赛马不相马用人原则。每一个人的离开的原因都有个人的原因、企业的原因、都有企业管理者的责任，都有人力资源管理者的责任。要留住优秀的人才，企业要发展，提供更大的舞台，提供成长的空间。企业的管理者有博大的胸怀，容纳方方面面的人才。

一、离职原因分析

离职员工原因可以大致归纳为：

（一）有外部的原因，一些优秀的企业对人才的重视，便出高薪聘请、挖人。

（二）有内部的原因

1、薪水福利待遇不尽人意。

2、多数是一时的堵气，而不乐意委屈自己，选择离开企业。

3、没有自己的权力，才能在企业中得不到发挥。

4、思想观点、建议、意见得不到企业领导的认可。

5、企业文化氛围不好，如员工之间的关系难相处，企业领导独断专行。

6、认为自己无能力解决现实的问题，无能力改变企业现状。外部的原因不起决定作用的，主要原因是内部原因在起作用。

二、离职心理分析

员工辞职心理变化很微妙，掌握员工当时的心理上的变化，把握时机将会改变员工当时的想法，重新回到工作岗位上。在员工进行的决定之前要了解员工的要离开的原因，好对症下药。员工离职的原因有：

1、不冷静。

2、没有合适的对象合适的地方倾诉。

3、心理总是想哪些不愉快的事。

4、在头脑中推想企业将来没发展。

5、觉得自己受到的委屈，用离开的方法来为自己打抱不平。

6、想到以前的工作成绩，没有企业领导的重视。

7、认为自己是企业的老员工，为企业奋斗了，企业不应这样对待。

8、对企业的管理感到失望，有一种悲观心理。

三、什么样的员工能够留住？

1、企业对员工没有伤透心。

2、员工曾经和企业共同奋斗过。

3、员工对企业有一定的情感。

4、员工同企业有共同的理想。

留人方法分析

人力资源管理工作者在处理员工留与去的问题中要做好协调、管理、反映工作，要有才能的员工留下是人力资源管理的重要工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人的问题上不同的处理方法，得出的结果是不同的，记得中考作文中的一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有的同学是这样做答的“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有的同学是这样做答的“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答的都对，但意思却截然不同。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。

1、学会换位思考。做为人力资源管理工作者首先要体谅员工的难处和苦衷。任何人的离开都有企业的责任。要体谅员工，让员工有倾诉的地方，要设身处地处地为员工考虑，能够解决的问题要及时的解决，体谅员工、关怀员工要在体现在平时的工作中，时时刻刻为员工着想，领导要以实际的物资关心员工疾苦。让员工体会到企业的关怀，对企业的前景不悲观，树立信心。我们知道毛泽东与李煜的故事：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟的是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气的毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”的豪迈。李后主在抑郁中客死他乡了，而毛主席却组建了金戈铁马的队伍，开辟了一个新的“世纪”。难怪历来的成功学者一致认为，事物的本身并不给你造成多大影响，你的一切成败皆来自于你对事物的看法的影响。用好的眼光看待一切坏的事情，快乐使人生更有意义。“说的都是理，唱的都是曲，走的是人间正道，扛的是顶风的旗。”

2、让员工冷静后再说。员工的辞职决定一般是冲动的情况下做出的决定，多数是不理智的，带有感情

色彩，缺少理性分析；或者在对企业悲观失望的心情中做出来的，多少有一些便坡，难免有些考虑不周，没有更多的思考，对将来工作、生活、发展的打算没有预计，要给时间让员工把激动的心情冷静下来，待到冷静的时候再进行谈心交流处理。

3、让员工和家人商量。在员工做决定的时候，让员工和家人商量好，再做决定。这就要求企业的人力资源管理者在平时的工作中要有对家人情况的有一定的了解，关心其家庭，在家人中树立企业的良好的口碑、良好的企业形象，要为员工的家属做一些具体的关怀工作。这样在员工思想波动的时候好及时的进行有效的沟通、交流。

4、让员工和朋友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职员工的朋友来为其分析和劝说，这样做有利于收到更好的效果，让朋友来帮助其分析、调节，有利问题的解决。

5、让员工多考虑将来的路。给员工时间来思考其将来的发展，谈出个人的发展想法，企业能够提供的服务要做好，创造更大的舞台，让员工是更好的发展。要站在员工的方面来分析和考虑问题，有利于问题的解决。

6、安排员工和高层领导谈心。有计划的安排员工和领导接触、谈心，让员工了解企业领导对自己的感觉。可以通过活动来完成，这样的效果会更好。如企业的总经理和员工共进午餐，为员工的生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。

7、要及时调整企业的管理制度。要反思企业的管理制度、企业的文化、企业的经营理念是否适应现在的市场竞争，要不断的调整企业适应社会的发展，最终达到让员工转变想法。

留人要靠好的管理方法和好的企业发展前景，管理者的管理水平是直接影响企业员工的继续发展还是离开。企业要不断的发展才能更好的留住优秀的人才，留不住的都是优秀的人才，而被裁员的可以说对于企业来讲是称不上优秀的员工，不能说是不合格的员工。当今的企业决对再也经不起人员的频繁流动了，应该在企业的留人的方法、手段、管理制度上与时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不断的变革、调整、适应，企业要发展对人才的需要是非常重要的，要留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业才能更好的前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。无论采取何种办法，留住优秀的员工是目的，解决留人难的问题是过程、手段，手段要为目的服务

第二篇：企业留人案例

企业留人的案例及方法研究

---------为揭东东莞分公司提供案例分析

员工是企业最大财富，人力资源是企业最宝贵资源。人才的合理配置、合理任用、长效留用等，都关系到企业的兴衰成败。许多企业都宣称自己坚持是„以人为本„的人才战略。可是，实际工作中，往往工作不到位，措施不佳，收效甚微。综观目前大大小小的企业，人才流失严重，普工严重缺乏，企业人力资源普遍短缺，而且此种现象还在不断加剧和恶化，许多企业老板为此焦头烂额又无可奈何。下边我们将从实际案例分析来来探讨这一问题。绝大多数失败的企业之所以失败，一个主要原因就是选人不对、用人不当，或者是无人可用。我们不否认，企业在成长过程中会遇到很多困难和障碍。但是，当我们把眼光放得更长远一点就会发现，只有“人”，才是这类企业发展过程中遇到的最大困扰；也只有“人”，才会使企业成功地走出困境、安然跨越成长期一场又一场霜雪的最具革命性的力量。然而，企业在人力资源上总会遇到难以逾越的五大困难。

1、资源匮乏、难招人。

许多企业存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）上非常匮乏，很需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得企业无法在 “三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌握权；那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或大型 民营企业、自然能够吸引更多的拔尖人才。而成长期的公司即使是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引上，依然是逊色不少。

2、规则混乱，难管人

管理的有效性是建立在清晰的游戏规则之上的，企业的游戏规则就是管理制度。很多国内企业，特别是中小民营企业，由于制度的不完善，造成处理问题的时候总是人治化成分居多，事事皆由老板说了算。当然，在这样的企业里，资源的匮乏 使得老板的决策速度必须加快，才能有效降低管理成本。同时，人治的方法很容易在公司里形成“人治兼仁治”的印象，提升老板的亲和力，使事情做起来更顺畅。但是，这种做法可能加大决策失误的风险。老板呢，事必躬亲疲于奔命，眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾；下属呢，反正万事老板做主，大家都在那里等着老板发号施令就行了，出了事也不用负责任。正因为该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩没有适当的奖励措施，有了问题无法找到责任人进行处罚，所以，公司里的管理完全处于一种随意、松散的状态，经营决策的效率和成功的把握度逐渐下降。

3、待遇低下、难留人。

正如前面谈到的一样，中小民营企业往往资源极度匮乏，因此，员工待遇比较低下。很多老板并没有认识到成长期人的重要性，他们宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意多花些本钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见，摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦人跑掉，前期的投资岂不是白费了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理，严格管理”的旗号。这样做，是很难留得住人才的。

4、奖惩失衡，难服人。

待遇和奖惩直接关系到员工的利益。所以在奖惩制度的界定以具体实施上，一定要非常慎重。不管是对待薪资待遇，还是对待奖惩制度，我们本着的原则决不能是无原则的“越高越好”或“只奖不惩”；那样只能在公司内部助长“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”的坏风 1

气，而且公司资源也绝不容许无限度地提升员工薪酬。正确的做法应该是通过科学的绩效考核与评估体系，来对员工的薪资待遇及奖惩进行量化界定，本着公平、公正、合理的原则，在不违背色司利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及奖制度，以此真正达到“服人”的目的。

5、机制无序，难用人

很多中小民营企业的成长都是靠几个亲戚、朋友或者同学鼎力相助，才最终发展起来的；在公司成长起来后，这些人往往会成为公司的既得利益者以及特权阶层。不管公司发展到哪个阶段，良好的、依托于现代经营管理体制之上的用人机制，始终是公司成长的最大驱动力。否则的话，即使是有了能力很强的人，也会因公司内部固有势力的压制而无法施展，直至被排挤走。公司的成长也会因此而受到很大影响。所以，机制的转换和建立过程，实质上就是一个断挑战固有陋习、不断改革创新的过程。

那么如何克服上述矛盾，招留住人才呢？

----企业留人十大举措

首先，要把好招聘关。

企业人才流失一个重要原因，就没有招到合适人才，一开始就没有“达到选对人”的首要之要求。因此，企业在招聘时就要严格按程序办事，严肃认真的选人。这要求企业在招聘前需要做好充分的准备。既要考虑公司现状，又要考虑人才自身的需求，综合各项因素，选择人才。最好的不一定是适合的。只有适合本公司、本岗位的人才，才是企业真正需要的人才。这样，人才可以配合企业共同进步，会大大降低离职率。

其次，要做好“感情留人”

----实际案例：广东某发达乡镇有一30多人的小玩具厂，外来打工仔居多。老板是东北人，40多岁，老板娘十分贤慧，出任老板的内务管家。他们平时待员工十分直率且十分真诚，在工作上严格要求，生活上非常关心，无微不至，大到婚丧嫁娶，小到员工的生日，如果老板不在，老板娘肯定会出面组织。至于员工生病，老板娘会像母亲一样去关心他们。使这些外来打工者感觉到工厂就像家一样温暖，每个人都是兄弟姐妹，老板、老板娘便是这个家庭的主人。在这样一种亲情感染下，工厂的经营十分起色。

----但是天有不测风云。一次偶然的邻厂失火扑救不及，将玩具厂一夜之间化为灰烬。而对大火过后的废墟，老板、老板娘抱头痛哭，全厂员工也互相哭成一团。一般来说，这样的不幸事件之后，大家也就只能各奔东西了，但玩具厂的员工冷静下来之后，大家七嘴八舌，最后一致决定留下来帮老板重建，有的人甚至拿出自己的积蓄来。东北夫妇感动得热泪盈眶，同时更加坚定信心，他们认为如果不做好工厂，便对不起这帮兄弟姐妹。经过半年多的努力，一座新的工厂顺利完工，生产步入正常，销售反倒有了极大的提高。

----心理学研究表明，人的感情因素支配工作、学习、生活的比重极大。一旦感情受到伤害，便会产生怨恨和叛逆的心理，这种情绪化因素在一个职业素养较好的人身上会有所克制和调节，但由量变到质变是一个渐进的过程。再伟大的人，在感情伤害到极点的时候，便会发生井喷。上述案例中，东北老板平时待人真、善、诚，以致于在遭受灭顶之灾后，他的员工一个都没有弃他而去，这就是平时老板、老板娘播种下来的„感情„因素起的作用。患难时方见真情，所谓„士为知己者死，女为悦己者容„，自古如此。

----如今的部分民营企业，老板与雇员的关系是简单的雇佣关系，我出钱你出力。道理虽不错，但却忽视了人际交往中最重要的因素--感情！有的员工跳槽之际，同老板翻脸成了仇人，这一类的绝对是感情上出了问题，如果感情之间没有障碍，即使某种原因成不了工作关系，但至少可以成为一般的朋友。人一旦绝情，是什么事情都可以做出来的。因此，老板们千万不要忽视亲情，把你的企业建设成一个温暖的大家庭，即使有人走出了这栋房子，他在外面

也会思念这个温暖的家。

“以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心、关怀。也许很多时候不必大张旗鼓，只需要一些细心关怀和呵护，就可以收到明显的效果。”“对员工出色的工作给予一封热情的赞扬信；经常给予员工一点吸引人的、富有挑战性的临时任务，充分调动其积极性；对员工的努力拼搏给予肯定以及真诚的谢意；节日里送上一份小礼物作为衷心的祝福；工作之余组织一些有趣味的、可以放松身心的文体活动，这些都是留住人心的最佳方法。其实，钱并不是解决问题的最佳途径，人与人之间的关系还是要用感情来维系的。”忙碌时递上一杯咖啡，解决生活上的一些小问题也会让人才心里暖意融融。有了这些点点滴滴的情感投资，人才就会更加努力地工作，成为企业的中坚力量。”其三，要做好“事业留人”

----实际案例：A获某博士学位，在攻读博士学位期间，便有创造性的科研成果，某一技术居国内领先水平。南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对手中将A请到了本公司的开发室做研究员。----面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其它原因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助他加快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。

----半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开展，他为此很伤心。有时夜深人静，而对豪华的住宅，待妻儿入睡以后，一个人常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇，领导待他也不错，不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了问题，但未能引起公司足够重视。终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力资源部递交了辞职报告。

----人力资源部经理十分吃惊，直接将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。

----事业的追求在马斯洛需要层次中属第四级——尊重的需要和第五类——自我实现的需要。一个有抱负的人，希望能为社会做贡献，获得荣誉等。自尊就是通过自己的才华成就获得别人的尊重、赞美，进而承认他的存在价值，最终获得成功，实现自我。

----本例中A先生的工作经历生动地说明了这一点。A先生待遇无可厚非，同领导感情也不错，但正是因为在专业领域没能充分发挥能力而闷闷不乐，以致于最后要走人。幸好总裁是一位睿智的人，否则，这样高级人才的流失对企业形象、经济效益的损失是不可估量的。现在有些老板忽视对员工专业发展的要求，以致于在事业方面不能发挥人才的能力而导致人才外流，十分值得反思。

其四，要做好“待遇留人”

----实际案例：陈先生医学硕士毕业，在一家三甲医院工作了一年余，于1995年正式下海，从医药代表做起，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。陈先生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。陈先生杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和优良的人际关系挽救了这个濒临倒闭的公司，由此使公司基本面发生了根本变化，成绩斐然。

因此，陈先生不但在下属面前树立了强大的个人威信，在集团公司内有良好的个人魅力，也深受集团公司老总的厚爱。老总对他有过许多口头承诺，在年终会彻底解决陈先生的收入问题，陈对总裁的口头承诺也深信不已。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。陈先生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心也稳定。参照集团公司其他人员的待遇，陈先生比同等岗位差一大截，年终时，陈先生向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分理会。陈先生三思之后而愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。陈先生自己说：‘我虽然是个打工的，但我有自己的人格尊严。全国的经理很多，有的经理一个月才1000元工资，有的可拿几万元，这么大的差异没有关系。因为工作环境不同，可以理解，没有可比性。在这里，在同一个公司、同一种工作环境下，我做得比别人好，承受的比别人重，付出的比别人多，我自然要横向比较。不要求我比别人高多少，为什么我反而会比别人少拿钱呢？我在别的公司哪怕是现在的工资一半，我愿意。但在这里，我不接受。我不是乞丐。问题闹到这一步已没有意思了，哀莫大于心死。‘ 陈先生辞职了，他的所有地区经理感到十分震怒，联名上书公司要求集体辞职，但陈先生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的变动而影响公司的发展。陈先生后来去了另一家药业公司，他没有挖走一个下属，但以前的这家公司还是一天一天衰败下去，在十分艰难地维持生存。从这个案例可以看出，待遇问题是导火索，但对于陈先生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于低级员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，也惟有金钱才能满足一个人自我实现的需要。待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司惨重的损失，可谓‘一叶障目，不见森林‘。由此想起了美国国际电报电话公司的总裁哈罗德·杰尼。杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪一家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为一个公司最愚蠢的莫过于让罗致到的人才因工资太低而另谋高就。这本身不值得中国一些吝啬老板们深思吗？老板们可以为一餐饭、一场舞会甚至一个美女而一掷千金，为什么就不能为你的优秀员工增加一丁点待遇，让他们感恩戴德地去为-------总结：感情、事业、待遇、环境等要素如果非要排个序的话，感情无疑是第一位的，所谓哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我们日常生活中不也如此吗？一对共同生活了几年的夫妻，可能因为没有感情而离婚，还有什么比这更有说服力呢？在感情基础牢固的前提下，事业和待遇都是可以因时间和空间而改变的。但老板们也千万不要忽视中高级管理人员的事业成就感。一个人只有在事业上的成功，才可能让他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是凭事业做出来的，所以西方有‘天下没有免费的午餐‘、中文有‘天上不掉馅饼‘之谚语。因此，事业较待遇在某种意义上会稍重要一点。案例2中的A君就是在满足了待遇要求之后，对事业成就提出了更高的要求。但有一点，应引起特别重视：刚出校门没有工作经验的新手，他们常常看重的第一点便是待遇。因此，对普通员工，对那些有发展前途的青年人，奉劝老板们不妨向哈罗德·杰尼学习。

其五，要做好“环境留人”。

---案例：美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以

欣赏到的美丽湖光。为什么校方会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的原因，是留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水城星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住大学的教授们，我们的企业是否也可以用“美丽的风光或环境”——不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围来留人呢。其

六、要把握“远景留人”。

共同的远景和伟大奋斗目标，具有牵引作用。当年毛泽东领导红军，在延安条件那么艰苦，为什么能吸引和留驻那么多有志气青年？很重要的一条，就是有伟大的理想和远大目标。比尔.盖茨说“我想让每个人的桌面上都有一台电脑”。一个人想做大一件事情，他需要有使命感。一个公司要做成一个不凡的企业，这个公司需要使命。使命感给了我们无尽的动力。试想我们的员工能认同公司的使命，融入到集体里面，和大家一起来为了使命而努力，那么他们对于这份工作一定是很看好很珍惜的。

第七、注重用公平公正的管理留人

企业管理要合理公平，让员工们被尊重，享受到公平公正。如上所述，员工的职位迁升一般是和薪酬挂钩的，提升到了一个职位，薪酬也有相应的调整。公平竞争，任人为贤的晋升制度可以保证真正有能力，真正努力的员工获得更好的回报，业绩不佳的员工同时得到榜样的激励，从而形成一个良性的循环。

第八，用优秀的团队留人

“物以类聚，人以群分”，优秀的人更乐意结识的是优秀的人。团队越优秀，吸纳进来的新员工就会越优秀。海尔集团“赛马不相马”的人力资源模式便有效得搞活了团队的优胜劣汰机制，让团队变得越来越优秀。

第九，用良好的企业文化留人。企业文化包括很广，方方面面都通过沉淀而成为一个工司不成为文的具有牵引和规范力体系，即所谓的企业文化，包括企业老总的人格魅力，公司的文化氛围，公司的学习环境等。拿企业的文化氛围举个例子，如果一个企业倡导快乐的企业文化，每周组织不同的活动给员工很多快乐和惊喜，大家在一起工作天天很快乐，人人关系很融洽，在一起就像好朋友一样，这样的企业氛围是对员工有很大吸引力的。毕竟我们应该想到，员工不都是为了职位和Money而来，或许还有更重要的东西。

总而言之，留住员工的方法很多，不一而足，对于不同规模和发展阶段的企业也不同，这需要我们在实际的管理工作中思考总结然后再应用到实践中去。

第十，不断创新员工管理方法

○设立EAP和员工服务管理处

可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立的目的是在问题发生之前预防问题，发生后及时疏导和解决问题。为员工提供心理辅导，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。

○经常性开展员工满意度调查

员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司

不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。（完）

----最后，我们要说得是，企业要想留住人才，必须注重感情的培养、提供合理的待遇来保障员工的事业发展。每一位员工事业的发展，都是企业发展的一部分，只有这样，才能真正体现‘以人为本‘的人才战略，企业的事业才会发达。

第三篇：从离职现状看HR如何留人

从离职现状看HR如何留人

员工离职的因素可以归纳为两种：一种是外部市场对他的吸引，一种是他对企业内部环境的不满。企业内部有一股推力把员工推向外边，同时外界对员工也有一股潜在的拉力，在这两种力量的综合影响下，员工会产生离职倾向。

但是据调查，大多数员工选择离职主要是企业往外的力量把他们“推走”了，这股推力可能源自于企业的环境、部门的管理等诸多因素。

员工的离职有公司的责任，部门管理者的责任，同时也有我们HR工作者的责任。

据统计，以工资、社保、福利费用、培训费用、劳保费用、住房补贴及办公成本等项目统计，我们企业为一名基层员工一年投入的人工成本超过4万元，为一名基层管理人员投入的年均人工成本超过了6万元，每位员工都是我们企业的财富。

作为HR工作者，我们该如何帮助公司、部门留住员工？现在从目前公司的离职现状入手，让我们一起来看作为HR人，可以采取哪些对策来预防人员的流失。

目前我们的离职人员多为试用期员工、服务1～1.5年的熟练型员工（工龄在1年～1.5年）、和服务3年左右的老员工。针对这三类不同工龄层次的员工，我们分别采取不同的HR对策。

一、试用期员工

时间特点：员工的呵护期

员工心态：员工与企业进行不断的磨合，员工心理上对企业的迷惑，不解，矛盾，冲突等层出不穷。H R分析：新入公司的员工对于企业的认识犹如一张白纸，我们是第一个给员工做入职引导的部门，是在员工心目中的企业图上画第一抹色彩的部门。在目前离职员工中，超过20％人员是试用期员工。新员工刚来到公司时，HR部门及时的为新员工提供了考勤卡、工资卡、新员工培训及员工的各项咨询等。但是当员工奔赴到各部门上岗的时候，他们工作在第一线的工作岗位上，HR工作者与员工的距离远了，少了与新员工进一步交流的机会和时间。

其实对于新员工的入职引导，不仅仅是一堂培训课所能够完成的。新员工在试用期的三个月里是需要HR部门和用人部门共同、持续关注的！但是我们作为HR人，不能把新员工放在了用人部门里，放在工作岗位上就把和新员工交流和沟通的责任完全交给了部门管理人员。新员工在入职后的第二个月，第三个月的都还是非常需要我们HR的很多的关注、引导、解疑答惑。我们对新员工的引导和服务工作是一个需要持续三个月甚至更长时间的工作。在试用期三个月中的每一个月里，员工和企业的之间处于磨合期间，他们每天都会产生新的，不同的，各种各样的对企业文化、企业行为、工作环境、人际关系等等方面的思想冲突、心理冲突。所以我们提供的HR服务要保持持续，要长久，要深入！

HR对策：在员工试用期的每一天里，人力资源部要把新员工当作自己部门的员工来看待，来关注，来培养。新员工在试用期里天天都是人力资源的人，是人力资源部的一份子。积极引导新员工的行为、观念、主动观察和关注他们，及时合理的解开员工随时产生的对企业、部门、岗位、环境各方面的困惑，培养员工积极向上的工作情绪，乐观的工作态度，使员工尽快融入企业。

二、1－1.5年工龄的员工

时间特点：员工的学习期

员工心态：他期待企业为自己计划点什么……

H R分析：员工经过1-1年半的学习成长，已经成为公司的“熟手”，对自己的岗位、部门环境、公司环境都比较了解了，形成了一些自己的工作特点，适应了企业的运作，在一定程度上他们被企业同化了，对企业有一定程度的理解和认同。同时他们也开始形成职业规划意识，寻求最适合自己的岗位和发展方向。他们能积极投入工作，抱着对职业发展的热情，期望通过公司的培养和自身的学习自己能有所发展，期待公司能够提供更多的机会给他们锻炼。他们对部门，对HR部门都有期待，期待得到栽培和被发现，期待HR部门给他们学习的机会，提供职业发展的指导帮助。

目前很多部门管理者都有大量的业务工作要处理，他们没有很多时间来关注如何培养下属，也没有时间来学习管理员工的技巧，员工在工作中更多的是依靠自己摸索来提升自我。员工在摸索中很容易走弯路，思想上也很容易产生波动。我们HR人要帮助部门管理者来提升他们的管理技巧，协助他们根据员工的性格特点、所掌握的知识、技能等主动为员工做好职业规划，帮助员工找到适合的岗位，指导员工看到正确的发展通道。有些员工的性格、工作经历不适合做销售，可是他们往往赶大流拼命往销售靠，去不了销售，就走人；有些员工具备销售人员素质特点，可是基础知识和技能不扎实，选拔考试通不过，又走了。行行出状元，这话到现今也是很有用的，员工所在部门的管理者要思考自己手下的人该怎么培养，怎么挖掘潜力，我们HR部门要多和用人部门交流，根据各管理者对部门员工的分析，结合每个岗位对员工的要求，为不同类型的员工做好适合他们自己的规划，为每个员工预先做一个培养的计划，帮助员工认清自己的发展需求，多为他们提供培训、换岗学习的机会，帮助员工更加顺利的发展。

HR对策：我们HR部门的工作者要多走出去和员工沟通，和各部门沟通，不要只在办公室里面闭门造车，等待员工来拜访我们，要多主动的了解员工的心声，了解他们在岗位上工作的情况，定期开办不同类型的员工座谈会。HR要做的是，协助用人部门根据员工特质来确定他适合的岗位，他适合的部门，制定适合他的职业发展通道，引导他积极开展工作。HR部门在这个时期要扮演好部门管理者的好参谋的角色，和用人部门共同为员工做好职业计划和培养计划。

三、3年以上工龄的员工

时间特点：员工的贡献期

员工心态：2－3年员工开始主动为自己做些计划了……

H R分析：前3年，员工在学；后3年，员工在用。2-3年工龄的员工开始真正的为企业创造价值。这时候的员工已经具备了比较丰富的经验和技术，他们具备跳槽的资本了，因此他们时而会有蠢蠢欲动的念头，甚至还能煽动他人。不过，一般来讲，他们不会轻易的离开培养他多年的企业，他掌握的资源、技术、经验等等最适合在本公司的舞台运用发挥，他们首先选择在公司伺机等待让自己升值的机会，他们会主动在公司内部寻求合适于他们的职位或者他们一直向往的岗位，他们敢于去为实现自己的计划去挑战和冒险了。如果他在公司内寻求无果，他们就会毫不犹豫的离职了，所以说他们的离职是经过了慎重的思考。

这个时候他们往往不甘于现状，例如现在的岗位，现在的薪水，现在的职务，现在的环境等等，如果这个时候公司没有为他们提供配套的发展计划，没有给他们空间，他们就会凭借自己的经验能力，到外面的世界寻求适合他自己的更大的舞台。

H R对策：对于3年左右工龄的员工，我们HR部门要想在他们前头，工作做在他们前头，向他们展示一

个再努点力就能够到空间，在他们为自己计划之前就帮他们做好计划！在集团里，在公司里，在部门里为他们选择最能够展示个人价值和最能够回馈他们的岗位。

所以，不要再让我们的员工就像诗中写的那样“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣袖，不带走一片云彩”，留住他们也是留住了企业的财富。

第四篇：从“裸辞”现象看企业的留人问题

单 位 人力081 学 号 08107103

江西农业大学南昌商学院本科毕业论文

（人力资源管理专业）

从“裸辞”现象看企业的留人问题

姓 名

专 业 人力资源管理

指导老师 陈 明 发

江西农业大学南昌商学院

二0一二年四月

论文独创性声明

本人声明，所呈交的学位论文系在导师指导下独立完成的研究成果。文中合法应用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意义上已属于他人的任何形式的研究成果，也不包含本人已用于其他学位申请的论文或成果。

本文如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果： 1．交回学校授予的学士学位；

2．学校可在相关媒体上对本人的行为进行通报；

3.本文按照学校规定的方式，对因不当取得学位给学校造成的名誉损害，进行公开道歉；

4．本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。

论文作者签名：

日期：

****年**月**日

江西农业大学南昌商学院

摘要

摘 要

随着经济的不断复苏，就业形式的好转，越来越多的职场员工选择了“裸辞”，不仅80后,90后选择此种方法辞职，就连60后,70后也纷纷跟风。从“打工难”到“招工难”，人才市场供需关系正在发生翻天覆地的变化。“裸辞”渐渐地成为一种“潮流”，它的出现更让求职者和招聘者感叹，骑驴找马式跳槽已成为历史，“勇敢”的职场人敢于不计后果地“裸辞”。而面对员工义无反顾的“裸辞”，不少企业慨叹“伤不起”。面对现今“就业容易”的大众化思潮，他们均不同程度地进入“跳蚤”族，而这类“跳蚤”群体看重个人平台的意义已经远远超越了薪酬。

本文就此现象分析“裸辞”的原因及企业在在未来发展时应如何给员工建造一个职业发展的通道提出了一些相应的措施及建议。

【关键词】裸辞；留人问题；原因分析；措施及建议

I 江西农业大学南昌商学院

Abstract

Abstract

Continuously recover along with the economic, the amendment of employed form, more and more career employees selected “Bare resignation ”, not only 80,90 select a this kind method resignation, even 60,70 also in succession heel breeze.From“doing a part-time job is difficult” to“recruiting work is difficult”, talented person supply and demand in the market's relating to is taking place to turn over the change that the sky replies earth“Bare resignation” gradually becomes a kind of“flows”, its presence more lets job hunter and position vacant exclamation, ride donkey to seek Ma Shi to change employment to have become history, the “brave” career person presumes not to account result earth“Bare resignation”.But face “Bare resignation” that the employee proceeds without hesitation, many businesses sigh with regret “spot anti rise”.The popularize current of thought that faces present“employed easy”, they the all different degree earth enter “flea” clan, while this type of“flea” community's thinking greatly of personal meaning of platen has already far and far outstripped a salary.Now this text phenomemon analyzes reason and business of “Bare resignation” are in the future shape of amid should how construct the thinking of professional shape gateway for employee and give some homologous measure and suggestions.【Keyword】 Bare resignation； keep the problem； cause analysis； measures and recommendations

II 江西农业大学南昌商学院

目录

目录

摘 要...................................................................................................................I Abstract...............................................................................................................II

绪 论......................................................................................................................1

一、“裸辞”现状...............................................................................................2

（一）“裸辞”存在的原因........................................................................3 1.客观原因...................................................................................................3 2.主观原因...................................................................................................4

二、“裸辞”员工对企业产生的影响.......................................................5

（一）对企业现行运作的影响.................................................................5

（二）对企业未来发展的影响.................................................................5

三、采取的措施..................................................................................................6

（一）调整薪酬激励策略，加强对核心人才的激励.......................6 1.高薪留才...................................................................................................6 2.减时提薪和带薪休假...............................................................................6 3.物质激励，主要是报酬激励...................................................................6 4.股票期权激励...........................................................................................7 5.虚拟股票激励...........................................................................................7

（二）关注市场动态，调整人力资源政策..........................................8 1.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励...........................8 2.着重对人才的培养...................................................................................9

（三）加强企业文化建设，以人为本...................................................9

（四）树立人力资本回报意识...............................................................13 结 论.........................................................................................................................14 参考文献...................................................................................................................15 致 谢.........................................................................................................................16

江西农业大学南昌商学院

绪

论

绪

论

2010年一则很热播的手机广告在不少职场白领们中流传：广告中的一位女主角毅然放弃了看起来不错的工作，选择去欧洲自由地旅行。而在春节前后，这则广告的现实版却越来越多。据了解，每年的12月份到次年的2月份是职场中跳槽的“高峰期”，大约有60%～70%的人才流动均发生在这一时段。伴随越来越多职场人加入“裸辞”大军，“裸辞”也继“裸捐”、“裸婚”之后成为职场中的流行词。然而，目前仍然有许多的企业并未对此现象引起足够的重视。殊不知，这种看似平常的员工离职行为，却从另一个角度反应出企业管理的一个“微表情”，也或多或少的折射出企业的某些管理误区以及对人力资源认识的不足之处。

伴随着员工的素质以及技能经验的不断提高，“裸辞”者也将会变成一个庞大的队伍，而若企业仍对此视若罔闻，那么最终也将会被这庞大的“裸辞”大军逼到被动的地步。江西农业大学南昌商学院

一、“裸辞”现状

一、“裸辞”现状

所谓“裸辞”即是职场人在没有找到下一个工作单位的情况下，决然地向原单位提出辞职，而这种行为用一个专有的名词来表达就是“裸辞”。

近年来我国不少地方遭遇用工短缺，一些求职者为找好工作不惜“裸辞”。2011年4月，智通人才连锁发布了一场“金三银四职场跳槽”的调查报告。此次调查历时2个月，共回收了4313份有效样本，调查区域涵盖东莞、佛山、中山、江门、武汉、长沙、郴州、宁波、重庆、南昌、西安共计11个城市，调查对象针对学历集中在大专以及本科生的求职者群体。据有关统计数据显示，在近5000名被调查的求职者中，逾五成人为“裸辞”跳槽，这和以往以“骑驴揾马”式跳槽为主的情况大相径庭。调查也发现，先辞职后找工作的“裸辞”者高达52.42%，这和以往职场人盛行的“骑驴揾马”情况相去甚远。而表示“有职，想跳槽”及“有职，想看看行情的”，分别占13.17% 和7.25%。而工作10年以上，年龄在30-35岁之间的求职者比例高达31.6%；且与以往职场人最奉行的“骑驴找马”概念相反，先辞职后找工作的“裸辞”族高达52.42%。负责此次调查的智通人才连锁徐小姐表示，有10年经验的跳槽者，他们多数受过高等教育，以技术人员为主，社会经验和工作技能都比较成熟，他们是企业想方设法要去稳定的群体。

根据以往调查，春季跳槽以“骑驴揾马”者居多，一般占到3成左右。而今年，“裸辞”成为跳槽主流。从求职行为的调查分析来看，很多被访者都有一定工作经验，并非属于盲目跳槽族。“裸辞”族成为跳槽主流，与今年开春各地缺工状况进一步加剧有关。在第一季度，工作供不应求，工作相对比较好找，求职者的“筹码和随性度”比较高。不少被调查者表示“如果找工作不顺利可以换个城市，跨省流动都可以考虑”。由此可见，求职者对于换工作的信心和信息都比较充足。而在跨区域择业中，珠三角、长三角仍是大部分被调查者的首选。“因此，优化就业大环境，促进求职者更快在当地找到工作，对提高区域整体引才优势非常重要。”专家认为。既然要跳槽，当然想越跳越高。但对于跳槽者，尤其是工作才一两年的“职场菜鸟”来说，困扰他们成功跳槽的因素不少。此次调查还发现，45.65%的被调查者表示需江西农业大学南昌商学院

一、“裸辞”现状

要面试指导培训，30.03%的人群需要职业规划培训。

（一）“裸辞”存在的原因

1.客观原因

（1）薪酬与工作量之间比例失衡，薪酬制度不完善

据一份网络调查显示，有48.65%的人是因为“手头工作太累，赚得少”而选择“裸辞”。其实，在目前高物价、高消费的时代，收入多少对职场人士起着重要作用。而大多职场人对工作量和薪资之间都会事先设定一个期望值，一旦工作量与薪资比例严重失衡，必然会影响对其工作的满意度。如果一直未得到解决，其离职就成为必然。这就好比在人的成长过程中出现营养失衡，有时并非缺乏某一种营养，而是失去了平衡营养的良性机制。

（2）缺少员工职业规划关注

因职业发展遭遇“天花板”而“裸辞”的人不在少数。有相关专家对此指出，从表面看这只是个体现象，但一些人才认为自己的能力可以胜任更高职位，却因为组织架构的一成不变而无法实现自我价值，这时，他们会重新反思自己的定位，开始寻找新的的价值方向。从这角度而言，“裸辞”恰恰反映出企业对员工职业发展需求关注度的缺失。

（3）忽略员工压力管理

在关于“裸辞”原因的调查中，不少人表示，选择“裸辞”主要原因之一是工作压力过大。曾有人以自己的亲身经历为例，因工作压力超负荷，造成的各种“症状”层出不穷。颈椎劳损、胃病只是其及身边同事的“家常菜”，更有甚者患上一些以前很少出现的“怪病”，如胸骨错位、神经麻痹等等。加上无时间与朋友和家人交流，一些心理疾病也随之而来。但不少企业在成本上升等压力下，恨不能“一个萝卜几个坑”，一人身兼数职的情况十分多见，根本无暇顾及员工的感受。当工作压力超出了员工所能承受负荷的极限时，也是他们毫不留恋说再见的时刻。

（4）员工关系管理不到位

业内曾流行一句话：加入某公司，更多的是因为薪酬。但离开某个公司，则更多的是因为上司、同事等复杂的人际关系。这句话套用在一些“裸辞者”身上同样适用。他们会因为不懂职场人际关系的“厚黑学”，棱角过于分明，江西农业大学南昌商学院

一、“裸辞”现状

与上司或同事发生人际关系冲突而冲动离职。这些也反映出企业内员工关系管理的不到位。

2.主观原因

一禾文化教育集团职业顾问、GCDF全球职业规划师李春立认为，按工作年限划分，“裸辞”人群可以分为三类。一类是大学毕业的新人，他们没有在工作中积累实力，含金量不够，而“裸辞”就会增大自己的就业难度，因为企业此时不再像招聘应届毕业生，从储备人才的角度进行招聘，而是从职业人的角度考察人才，招聘人才。因此对于大学生来说，第二次选择存在更大的职业选择风险，是弊大于利的。

第二类是有过三年以内工作经历的人群，这部分人“裸辞”主要是受情绪影响，因为盲目乐观心理存在，再加上对就业市场认识不完善、对企业人才需求标准认知不够，辞职之后很容易出现想找个更好的，却发现找到的工作还不如上一份，从而降低期望值，影响求职心理。

第三类是有过五年以上职场工作经历的人，他们的需求无非是加薪、晋职和实现价值，这部分人群职业硬实力已经体现，对自身竞争力了解透彻，因此辞职前客观地分析自己竞争力体现在哪方面，尽量避免转型式跳槽，那么，未来职业发展是不错的。

（1）远离“超高压”，弃高薪“裸辞”

这部分“裸辞”者属于第三类。他们虽然拥有高薪，也可能居于高位。但高薪所带来的高压力也让这些“裸辞者”喘不过气来。据新闻晨报报道：一位刚入职场半年的年轻女白领早逝的新闻引发较大关注。好几位供职于“四大”和500强企业的白领在论坛里发帖，表示受到此事触动，已放弃原本数十万年薪的“超高压”岗位，打算休息一阵子或再去寻找一份低薪、环境轻松的新工作。伴随微博上“珍爱生命，远离四大”的声音，这股“裸辞潮”成为当下求职季的热门话题。一位来自网友mimi发帖，表示看过有关潘洁早逝的新闻后，当天就向老板递交了辞呈。昨天，记者联系到她，她说自己原本是一家500强企业的HR，工作强度很大，经常加班，无法抽出时间陪家人，为此滋生了辞职的念头，这次她认真考虑后，“决定放过自己”，希望从此活得比较开心。

（2）现实与理想的落差江西农业大学南昌商学院

二、“裸辞”员工对企业产生的影响

这类人大多是刚毕业工作的大学生，这些年轻人在工作一段时间后，突然发现自己理想的工作与现实的工作截然不同。从此对人生的价值观产生了迷茫。在学校时，怀有对社会的美好幻想，而一旦走上社会，却发现现实风行的标准和学校里有巨大差距，于是就发生了动摇，宁愿“裸辞”也要离开自己之前从事的行业。去寻找与自己理想相符合的工作。

（3）飞得更高

这部分人大多是第二类。他们有着三五年的经验，因此对自身的竞争力分析的并不是很透彻。在见到其他的职场人或是朋友“裸辞”后纷纷跟风。希望在“裸辞”后能找到一份比现在更好的工作。或者认为随着经济的不断复苏，盲目的认为即使是“裸辞”也能很快的找到一份平台来发挥自我实现的需要。

二、“裸辞”员工对企业产生的影响

（一）对企业现行运作的影响

中国虽然是个人力资源输出大国，对于“裸辞”的那少部分人来说，企业或许根本不用在意，至少在短期的运行发展中不会有太大的影响。然而正是这样的一个误区往往也导致了企业在现行运作时 出现的滞后于缓慢。人本身的作用是不可估量的，当你失去一个人才时你就等同于失去了大量的利润与财富。举个例子：当你失去了一个优秀员工时，你所要面临的不仅是该员工走后所带来的职位空缺、事务的处理接管等，还要付出大量的财力和物力去重新招聘这样一类人才，花费大量的时间和心血去培养这样一个人才。乌尔里克博士说过：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。”因此，对于企业管理者而言，“裸辞”并不是那么简单的，对此应引起足够的重视，否则对与企业的发展将会有不可估量的影响。

（二）对企业未来发展的影响

成功留人是一门科学更是一门艺术。人力资源是个永远也开发不竭的宝库。企业不论规模大小，善于汇聚最优秀人才的聪明和智慧，把各种精英人尽其才，才尽其用，那么它就会异军突起，后来居上，在激烈的竞争中，攻城略地，战无不胜。江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

人是知识和智力资源的载体，掌握知识，具有领导能力的人在未来也将担任最重要的角色。而高素质、高水平的人才是促进知识经济发展的中坚力量。他们将构成最具核心的竞争力。世界著名的咨询公司----麦肯锡公司预言世界将陷入一场“人才争夺战”。寻找最优秀、最聪慧的人才将成为一场永不休止、代价高昂的战争。而“裸辞”现象也从侧面体现了企业的竞争力正在逐渐降低。高级主管艾德迈格尔斯曾说过：“在知识经济的环境里，起决定性作用的是人才，得人才者得天下。”

三、采取的措施

（一）调整薪酬激励策略，加强对核心人才的激励

调整薪酬激励策略，即是将有限的资源运用到最关键的最能发挥其效益的地方，把为企业带来效益和贡献的核心人才作为薪酬调整的主要对象。而且在制定薪酬调整策略时也要注意，将薪酬和绩效相结合，让员工不但能够了解到高回报来源于高业绩、高绩效，而且还能树立个人回报的正确绩效观念。

1.高薪留才

成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，也不是它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱。大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住一些企业所需的人才。在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业做的相当成功，既通过高薪不但留住了人才，又不断有优秀人才投归门下。

2.减时提薪和带薪休假

企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间。当个人工作时间的相对减少，而相对的报酬却随之增加，那么其对工作的满意度和公司的依赖度就随之增加。另外，在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业可以考虑每年给企业员江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

工一定的带薪休假的优惠条件，特别是对于一些有突出贡献的员工，还可以提供更好的待遇。比如让其享受企业提供的全家免费疗养等等。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。

3.物质激励，主要是报酬激励

企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定，提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，按照个人工作的量与质来确定其报酬，让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的，使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入，便要努力工作，提高工作效率，这样便出现了一个双赢的结果，既实现了个人获取高报酬的需要，又实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式。当然实行报酬激励时，要做到公平、公正、公开。

为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性，体现他们的价值，把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起，企业也不妨根据自身的现状和条件，实行以年薪激励。对于一些条件成熟的企业，有必要推行年薪制的尝试，以形成对经营管理人员的有效激励，防止其怠工，减少其“偷懒”的成本，提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。企业实行年薪制具有重大的意义：(1)是对传统分配制度的突破，是对经营者特殊劳动的体现和承认。(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的职责权利关系。(3)有利于确保企业资产的保值和增值。(4)有利于促进企业改制，建立现代企业制度。(5)有利于造就职业经理人队伍。

虽然实现年薪制对于留人有很大的帮助，但是企业在实行年薪制时，也需要谨慎行事：（1）有计划、有步骤地稳步进行，因为大多数企业的厂长经理多为任命制，还没有完全职业化，如果普遍推进，一旦失误，损失巨大，影响严重。（2）科学确定合理的年薪额，可依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。（3）必须建立有效的监督约束机制，防止腐败现象的发生。

4.股票期权激励。

股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法，也是一种新兴的激励方法，对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题，找到了一条有效的解决方法，这是对经理人的一种长期激励。一方面，经营者通过行权，可以获得数量不容忽视的奖励；另一方面，通过给江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得)，分配给经营者一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起，保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬，因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失

5.虚拟股票激励

高级管理人员和技术骨干完成目标后，除了获得薪酬以外，企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”，按其业绩确定奖励额度，依据当时市价将奖励金折算成股票数，由人才“虚拟持有”。将来股票分红，持有者同样也可获得相应的现金额。当员工服务期达到一定年限后(一般为5年)，可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金，发还给员工。

（二）关注市场动态，调整人力资源政策

通过市场数据了解市场动态，了解竞争对手的动态，获知如何调整自身的薪酬体系，提高在薪酬市场上的竞争力。同时，通过对内精确的岗位评估与对外市场的比较，衡量薪酬回报率以及企业效率变得更加容易。

1.认清个体需求差异，多种激励并举，重视精神激励

企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体，他们的需要、态度、个性等都有不同之处，必须具体了解每个员工的需要，具体需要具体对待，作到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论，在满足他们物质激励的同时，还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求，所以多种激励方法结合，才能最大限度调动员工的积极性。

（1）民主参与激励

实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据赫兹伯格的双因素理论，适当放权，还能满足员工的责任、成就、认可以及自尊的需要。当然员工参与管理还能增加其在工作中成长的机会以及相应的责任，也为员工提供相应的内部激励。

（2）内在激励江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱之后，员工更加关注的是工作是否丰富多彩，是否具有吸引力和无穷的乐趣;是否具有创造性、挑战性；是否能在工作中取得成就、获得自尊、实现自我的价值；是否感受到生活的意义等等。为了搞好内在激励，企业必须精心设计工作程序，丰富工作内容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此来提高员工的积极性。

（3）建立和谐的组织氛围

天时不如地利，地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中，拥有融洽的人际关系，无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用，因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。另外，加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，同时建立良好的上下级关系也可为企业的留人问题解决不少的隐患。当然管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样，并且发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2.着重对人才的培养

就目前形势看，中企在和外企争夺人才时难以占优，因为国内企业缺乏竞争的实力，中企中很多优秀的人才很容易被外企挖走就很好的证明了这一点，而且人才的加剧流失必然带来人才引进成本的大幅度提高，此时留住一个人才也就充分的体现其成本优势。由于企业内部和外部条件的不断变化，知识的不断更新，一个人如果不能及时充电，知识就会老化，一个企业如果员工知识老化，就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体，员工蓬勃的精神生命和知识生命，是企业无限生机的源泉。因此，我国企业更应该注重培养人才、发展人才。

美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”当企业能充分开发其对人力资源的潜力，提高个人的综合素质时，那么在无形中也就增强了企业的核心竞争力。当一个企业满足了员工对荣誉、自尊与自我发展的需要，做到了人尽其才，尤其是对后备干部和技术骨干的特殊培养，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性，引导个人目标与企业目标相一致时，那么它也就保证了员工的积极性，创造江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

性和对企业的忠诚度与归属感。成就了企业不断做强、做大的有力资本与后盾。

（三）加强企业文化建设，以人为本

在使用物质激励手段的同时，还应当加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚热爱，为企业的可持续发展提供精神支撑。许多成功的企业在同行中并不具有绝对的薪酬优势，但往往就是凭借强大的企业文化留住员工，海尔就是这类企业的代表。

1.重“情”

人都是重感情的。尤其是在中国这个拥有着上下五千年历史文化的文明古国。不管是在那里，对于情的重视程度都不会亚于任何一件你认为他所应该重视的事。你对人家好，人家也就对你好。因此，不管是在企业中还是私下里，只要想办法让员工对自己的公司有了一定的感情，那么员工就会把心放在企业中，不舍得离开。

2.“尊重”你的员工

马斯洛曾把人的需求分为了五种等级。而尊重的需要也仅次于自我实现的需要。“树活一张皮，人活一张脸”，人都有被尊重和自我实现的需要，尤其是你的员工，当他们感受到了你对他们的尊重时，他们就会自然而然的留在你的企业为你工作。同时，在你尊重你员工的时候，你也就通过这些文化间的传播紧紧的抓住了他们的心。

3.推己及人

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，推己及人，在员工管理方面要考虑员工的实际问题。“家家有一本难念的经”，关键的时候“雪中送炭”，员工铭记在心，那么“滴水之恩也定将涌泉相报”。

众所周知，道家思想的核心是“道”，它所阐述的是宇宙的本源，也是统治宇宙中一切运动的法则。天地万物虽然形态各异，但它们在本源上是相同的，即所谓“天地与我并生，万物与我为一”。因此，在企业的经营管理中对待自己的员工时也应该充分认识并尊重自然界的规律，让他们能够“自足其性”。个人与企业其实也是共生互存关系，通过“度己”，而且“度人”的方式，图其共同的利益。

4.解决后顾之忧 江西农业大学南昌商学院

三、解决的措施

其实每个人都有着这样或那样的后顾之忧。而在了解到员工的后顾之忧时企业就可以在通过一些方式为他们解决忧虑。比如当员工父母生病时，公司可派人送上慰问金。有孩子的员工，自然担心孩子上学成长问题，公司可根据情况专门设立子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学的问题。当解决了员工的后顾之忧，给了员工安全感，员工的心就会稳下来，对组织也就产生了忠诚。

人力资源是企业的第一资源，不能只是喊喊口号，而是要落实于实实在在的行动中。想员工之所想，急员工之所急，尽可能关心并解决员工的实际困难和后顾之忧，如此才能真正赢得员工的忠诚之心。

5.为员工提供一个“梦”的舞台

公平的竞争环境，关注员工的成长，良好的企业氛围，才能让“出人头地”的梦想变得清晰可见。首先，需要企业给每一个员工成功的机会。员工通过自己的努力，也能实现自己对梦想的追求。其次，要给金子提供闪光的机会，员工的上进心是被激发出来的，而人的潜力也是无法估量的，因为每个人都有一个“出人头地”的梦想在指引着自己的行动。第三，员工的梦想也是企业致富的源泉，想办法开发每一个人的激情和智慧，让他们的激情与梦想全都投入到现实中去。

6.信任你的员工

有的企业或公司，常常不把员工当做是他的伙伴，而只是一种可以为他获取利益的工具。因此，也就谈不上什么信任不信任的问题。这也是导致越来越多信任危机的主要原因。当人与人之间的信任少了，人们的思想观念改变了，人情世故变淡漠了，家庭之间的亲情也冷淡了，那么随之而来的便是谁都不信，就信任自己。而如此发展下去对于一个企业必将会是一场灭顶之灾。而往往那些老板认为“家贼难防”时，其心里就存在了信任的危机。从而，难以与员工建立真正的信任关系。

如果不能与员工建立一种相互信任的关系，永远在玩着“猫捉老鼠”的游戏，大家都互相猜忌，防备，生怕越雷池一步，总是战战兢兢，如履薄冰。那么企业就会在这种战战兢兢中不断的消磨，最后自取灭亡。而这也许就是工作压力大最根本、最主要的原因之一。身体的疲劳可以恢复，长期的心累却难以在短时间内消除。这也是为什么会有越来越多的人跟在一起进行“裸江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

辞”。有时候人的幸福指数不是和赚钱多少成正比，得到他人的欣赏与信任才是“千金难买”。“女为悦己者容，士为知己者死”，哪天老板对员工说“你办事我放心”，可能这样一句简单的话却能唤起员工久违的信心，从此改变人生轨迹都不是奇怪的事情，这就是信任的力量。

7.肯定个人尊严

“每一个员工都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心都源于一种信念，那就是人生而平等”。

人格与尊严，是一个神圣的字眼，就像生命一样，不允许随意践踏，可在有的老板眼里，员工就好比花钱雇来的机器，高兴了，给点奖赏，不高兴了，随时可以解雇你，甚至是人格侮辱你。

关爱员工不是一时的甜言蜜语，不是信口开河的承诺，也不是非要看得见的实物。有时候，一句问候，一份邮件，一个鼓励，都能胜过虚头吧脑的“表面文章”。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍爱你的企业。”要从心眼里有“人人平等”这个观念，视员工的尊严为道德底线，真正将人的需要放在员工管理最核心的位置。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，难么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。

当然，做好员工管理工作，与行业、企业规模、发展阶段等很多因素相关、不能生搬硬套，不然容易“画虎不成反类犬”。

（四）树立人力资本回报意识

当人力资源这一生产要素逐渐变为“人力资本”时，原有的人力资源管理方式也相应地调整成为人力资本管理，而人力资本管理则综合“人”的管理与经济学的资本投资回报两大分析维度。

随着现代生产力的发展，特别是知识经济时代的来临，企业为了追求效率的提升，最早由劳动力完成的简单重复性工作已逐渐由机器来代替。企业对于简单劳动力的需求越来越少，企业的竞争体现在拥有掌握核心技术和核心管理能力的核心人才上，企业对于人的价值的态度也逐渐发生了转变。人不仅仅只是“能够劳动的机器”，而是逐渐成为能够创造价值增值的一种“人江西农业大学南昌商学院

三、采取的措施

力资本”，人的价值逐渐凸显出来。盛田昭夫曾说过“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。”

树立人力资本意识也就是要建立投资回报意识并真正对人力资源的投入产出进行全面衡量。投入主要包括基本工资、补贴、变得收入、福利和培训等各种支出，而回报更多地体现员工绩效、员工敬业度、人力资源配置效率以及员工离职率等方面。全面衡量就是要把投入产出各因素作相关性分析和研究，从而找到最优配置。要做到全面衡量，就要提升人力资源管理团队的专业化水平，必要时借助外部专业机构收集与人力资源、经营状况等相关的数据进行分析，寻找数据间的相关性，而不是只做数据的简单计算。唯有这样，才能更有效地评估人力资源的价值及其为企业所做的贡献。江西农业大学南昌商学院

结

论

结

论

总之，人才的优势就是企业的优势，“裸辞”现象的产生既是对企业的考验也是对人才需求的不断改变。企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。

在今后的工作中，企业应该以人为本，根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！江西农业大学南昌商学院

参考文献

参考文献

[1] 独狼.管人的悬疑[M].北京：地震出版社，2005 [2] 新华网.[N]http://edu.99.com/a/2010427/000096.htm [3] 孙健.海尔的人力资源管理[M]北京：企业管理出版社，2004 [4] 万瑞嘉化经济研究中心.WTO后企业人力资源管理策略与实务[M]北京：对外经济贸

易大学出版社，2002 [5] 中国人才热线［EB/OL] http://www.xiexiebang.com/main/articleresource/view-mew.asp？articled=32803 [6] 程志强.[J]销售市场管理版，2011,2 [7] 腾讯网.［EB/OL］http://www.chinahrd.ntt/news/info/176639 [8] 冷萧.一群卖思想的人[M]北京：中国社会科学出版社，2004 [9]（美）理查德.吕克著；李红怡译.招聘与留用最好的员工[M]北京.机械工业出版社，2005.1

致 谢

在本论文的写作过程中，我得到了很多老师和同学的帮助,在这毕业论文完成之际，我心中涌起了许多的感激之情。首先要感谢我的论文导师老师陈明发老师对我的关心和支持。陈老师治学严谨，品德高尚，睿智博学，感谢他在我的论文写作过程中给予的指导，以及帮助我掌握许多论文写作的方法和技巧。为使我顺利完成毕业论文的撰写，老师在百忙之中一次又一次地和我一起分析探讨，给我指明了正确的方向。

在论文的写作过程中，无论是在理论学习阶段，还是在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到陈老师的悉心指导和帮助，也倾注了陈老师的大量心血。借此机会我向陈老师表示衷心的感谢！同时，在本篇论文的写作过程中，我还要感谢其他老师为我论文提出的宝贵意见，感谢我的同学和朋友对我的关心和支持。

第五篇：企业如何留人综述

企业如何留人综述

前言：

《三国》有：“千军易得，一将难求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的说法。这些都说明了人才重要，人才难得。在当今经济飞速发展，科技、信息高度发达，竞争日趋激烈的今天，人力资源已经成为了第一生产力，企业之间的竞争已经成为了拥有人才之间的竞争。然而业务员飞单、人才跳槽的现象却到处可见，因此企业要想在这弱肉强食的今天站住脚，要想在这场优胜劣汰的“自然”竞争中取得胜利，如何留住人才已经成为企业首要解决的问题。正文：

一、待遇留人。

美国著名心理学家马斯洛认为人有五种基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是归属和爱的需要；四是尊重的需要；五是自我实现的需要。他认为这五种需要是由低到高排列，只有当低层次的需要得到满足之后，才有可能提出高层次的需要。需要是人的行为的驱动力。满足需要是一个人的出发点，又是行为的最终归宿。人类的一切活动无非是使自己的需要得到满足的过程。企业的每个人都要衣食住行，都希望自己的需求得到满足。[1]

有学者指出：待遇留人是指在政策允许的范围内，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、医疗、职务晋升等方面的追求，让人才享受到自己的身份、地位和职业相适应门的的待遇，为他们的学习、工作、生活和进步营造良好的社会环境和人际、学术环境，使他们能全身心地投入到工作中来。物质待遇是人类生存的基本需要，以适当的待遇留人符合人的思想和行为规律。[2]有学者认为：满足物质的需要是一种基本的保健因素。只有当基本的物质利益实现后，人才才能安心事业。试想一个人连温饱问题都得不到满足，他怎么可能努力地为你工作？这时如果其它企业开出丰厚的待遇，包吃包住，给车给房……他怎么可能不动心，这时候人家要跳槽你也就无可非议了。[3]

丰东生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物质利益是人类生存的基础，也是人类进行其他活动的基础，也是人类进行其他社会活动的最基本的条件。市场经济的发展告诉我们，重视物质利益，追求物质利益是人们社会生活富有生机、社会发展富有活力的关键所在。市场经济要求的微观基础是利益主体的多元化，每一市场主体在市场经济条件下必须遵循市场原则，即都要追求收益的最大化，企业的员工做为主体的一部分，自然也不例外。人们总是把自己的努力过程看作是获得相应报酬的过程。给人才以适当物质待遇能满足多元市场主体的利益要求，这也是市场经济的必然要求。把人才的贡献与待遇切实结合起来，能真切体现人才能力高低，进而满足人才自我实现的需要。[4]有的学者谈到，劳动者个人的经济效益的高低与劳动者投入劳动的数量和质量是成正比例的关系。宏观经济效益是微观经济效益的前提和归宿。宏观经济效益好,能为微观经济效益的提高创造良好的外部经济环境,微观经济效益的提高能为宏观经济效益的提高创造良好的基础性条件,而劳动者个人的经济效益则是宏观经济效益和微观经济效益的基础。如果劳动者个人的经济效益能够得到不断提高,宏观经济效益和微观经济效益的提高就有了最起码的基础性条件。劳动者是社会生产中的能动因素,起着主导作用。没有劳动者的劳动投入,一切经济发展和经济效益的提高都将成为空谈。重视劳动者个人的经济效益,既是实现社会主义生产目的的具体体现,又是实现国民经济全面的宏观经济效益和个别企业或个别生产单位经济效益的最基本的条件。只有重视劳动者个人的经济效益,才能激励劳动者尽心竭力地搞好本职工作。无论是宏经济效益的提高还是个别企业或个别生产单位的经济效益的提高,从根本上说都取决于劳动者的积极性、主动性和创造性的发挥程度。重视劳动者个人的经济效益,是稳定人才队伍、减少人才流失的客观需要。[5]人才问题,关系到企业能否长期生存和发展的大事。我们事业成败的一个重要关键在于人才,当今世界的经济和科学技术竞争的实质是人才竞争。从一些单位流出的人才的情况来看,绝大多数是因为待遇低的缘故而不愿继续留在这些单位。解决待遇低的问题,从根本上来说,主要取决于劳动者个人的经济效益不断提高。如果我们把对人才个人的经济效益能随着社会生产力的发展和我们农发行经营效益的不断提高而相应地逐步提高,解决待遇低的问题,就有了最起码的经济条件。这样一来,不仅能够大大减少人才流失的现象,而且还会吸引更多的高层次的专业技术人员到企业来建功立业，调动员工的积极性，使员工为企业获得更好的效益努力奋斗。二，感情留人。诚然，物质待遇是吸引人才、留住人才的一个十分重要的因素。但有的单位薪酬并不低，待遇不能说不好，却怎样也吸引不了人才、留不住人才，这不能不令人深思。郑文言在《_感情投资_的人才效应》一文中指出：感情留人就是企业部门的管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要来吸引和稳定人才。感情留人要求企业部门的各级管理者在日常管理中,善于用心同员工沟通,了解员工需求,对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心,用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起,不断提高企业员工的凝聚力、归属感,使企业充满友好、和谐、积极向上的气氛。[6]

有的文章认为，人都是有感情的，感情也是可以转化为现实生产力的。随着社会文明的不断进步，人们生活水平和道德水准的不断提高，人的行为动机和行为动力也越来越受感情的影响和支配，有时感情因素甚至起决定性的作用。因此，要办好企业，企业就得下本钱进行感情投资，培养职工对企业产生深厚的感情。有了对企业的感情，职工就会主动关注企业的生存发展，热爱企业，忠于企业，自觉地维护企业的形象和声誉。感情投资还能培养职工的集体意识和团结精神，激发他们的工作热情和聪明才智，发挥其主观能动性和创造性，进而提高企业的凝聚力和工作效率。[7]

1、有学者谈到，人不但是经济人还是社会人，员工都希望别人尊重他，都希望获得别人的尊重，因此企业进行感情投资必须关心、尊重员工。只有懂得关心、尊重员工的企业, 才能真正抓住员工的心。首先, 企业应该关心员工的个人成长。其次, 企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工,才会让员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途, 使员工从心底里满意, 员工自然会忠于企业。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子, 让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外, 在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。[8]

2、龙翔在《感情投资_企业人本管理的基石》中谈到，企业在进行感情投资的时候要充分信任员工。信任是管理和激励员工、建工高绩效企业的基本要素之一, 它是建立各种关系的基础。管理者要始终将信任员工放置于企业首要的位置, 不能忽视。如果员工感到你不信任他们, 他们就会犹豫是否应在没有你的赞同的情况下做更多的工作。相反, 如果他们感觉到你相信他们会将事情做好, 他们自然就有动力, 会竭尽全力不辜负你对他们的期望, 实现你对他们的信任。华为总裁与员工争论问题时，如果他和员工对该问题对没有肯定明确的判断时他往往会采取员工的看法，这就充分体现了一个企业领导人大度的气魄，体现了他对员工充分的信任。[9]

3、有的学者强调，进行感情投资留人要善于赞扬员工。领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。当员工做出成绩时，对其进行物质的激励是必要的，但物质激励具有很大的局限性，比如在党政部门，奖金不是随意发放的。员工的优点和长处也不都适合用物质奖励。相比之下，对下属进行恰当的赞扬，不需要冒多大风险，也不需要多少本钱或代价，就很容易满足一个人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心目中的形象。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，非常在乎领导对自己的看法。领导的表扬往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。[10]领导的赞扬不仅表明领导对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。领导对员工的赞扬，还能够消除员工对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。

“得人心者得天下”, 这是历史和现实都证明了的真理。满足人的需要, 学会感情投资, 日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资, 才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。

三、事业留人。

马向东在《企业留人之道》中认为；事业留人就是以企业发展和满足企业人才不断成长和发展来吸引和稳定人才。这包含两层含义：一是靠企业事业发展来吸引和稳定人才；二是在企业事业发展中满足企业人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。[11]

有学者在文章中谈到，企业事业红火，蓬勃向上，经济实力雄厚，发展前景广阔，给人才提供了大显身手的空间，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，人才怎肯离去！因此，企业事业发展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的还有另一面，尽管企业事业发展很好，而人才本人的才能却得不到发挥，“英雄无用武之地”，这如何能对其产生诱惑力和吸引力呢？所以事业留人一定要从企业事业发展和个人事业发展两 05工商管理

黄琴扬

0511020178 方面的结合来认识和考虑。[12]事业留人我们可以从以下几个方面努力：

1、有的文章认为，事业留人需要花时间培养人才。我国在古时候都有千里马和伯乐之说，在某种意义上讲几乎人人都是人才，每个公司不缺乏人才，关键要看是不是有伯乐愿意花时间去发现这些千里马，这就要靠领导花时间去观察、去发现，这样才能看到每个员工的闪光点。现在的企业老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花时间去倾听员工的抱怨，引导他们思考，给员工以工作的肯定，为他们设计个人发展的规划呢？成材需要一个过程，培养人才不能急功近利。员工不可能进公司两三天就成材，因此还需要个过程，一个新人初来公司的头两三年，是员工引入期，这期间信任对公司事务由陌生到熟悉，而在这个过程如果任其自生自灭，很可能埋没了人才，导致其跳槽。所以这时候尤其要注重对员工的培养，逐渐发现他的闪光之处，是其充分发挥他的作用，是其融入到企业的事业中来。[13]

2、区向明在《现代领导者个人魅力刍议》中认为事业留人需要增强员工的自信心。自信心是取得非凡的业绩和获得成就感的基础。GE总裁韦尔奇就告诉员工:“如果GE 不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”[14]还有学者认为帮助员工树立自信心有以下途径：第一，运用“皮格马利翁”效应。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。第二，允许失败。对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长，应让其总结出失败的原因，并告诉他，他不是失败者，这次失败只是暂时的，他只要努力一定会成功，从而培养起他自信心。[15]

3、有文章谈到，事业留人需要激励员工的创新精神。创新可最大程度地发挥员工的潜能, 使他们的才华得到展示, 更会让员工感到自我成就感。同时, 还能有效提高员工的积极性与能动性, 为企业发挥自己最大的能量。[16]创新能给企业带来活力, 增强企业的竞争力, 如果没了创新企业就会变得死水一潭。

4、王晓《企业留人》中谈到，事业留人需要提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯。在员工实现其职业生涯的时候，需要企业以及上级管理者向其提供具体资源和渠道，如培训教育、给其特殊任务、工作岗位和晋级等，以协助员工实现其职业生涯。[17]企业为员工提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯，这对于员工实现职业生涯来说是极其重要的，这因为，一方面员工实现职业生涯有其难以逾越的障碍，如本身的水平、资金、人际关系等，这些需要组织帮助解决；另一方面，从满足员工的成就感、培养员工对企业的归属感来说也是非常重要的。[18]

5、有的文章认为，事业留人需要给予员工充分信任和提供独立施展才华的空间。领导的信任是对企业员工最佳的激励形式，它能使员工产生对工作无限热情和对企业的归属感和对事业成就感。[19]

6、还有的学者认为，员工和企业共同发展。只有员工和企业共同发展，才能激起和满足员工的最大成就感。上海贝尔公司珍视员工的价值，积极倡导“你我共发展”的人才理念，公司的人事政策不仅为满足员工物质需求服务，而且会帮助员工实现更高层次的自我价值，使其整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的满意度、成就感和员工对企业归属感。[20] 总结：

人才是企业兴衰的关键，是企业的第一资本。进入新的经济时代，人才竞争日趋激烈，企业要获得长期生存和持续发展的动力和能力，将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要的体现，企业的人力资源管理部门要将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力，留住企业的现有人才是人力资源管理工作的重要内容之一。企业要实现吸纳和留住人才，就必须坚持按照“待遇吸引人，感情留住人，事业提高人”的思路，优化人才结构，合理配置资源。

参考文献：

1、夏兆敢 《企业文化对人才集聚的有效性分析》 《科技资讯》 2007年第8期

2、马向东 《待遇留人研究》

《开封教育学院学报》 2006年第6期

3、王爱军 《文化留人——企业必做的文章》 《中外企业文化》 2006年第3期

4、丰东生 《“留人”莫如“由人”? 》

《吉林农大经济管理学院学报》 2007年第5期

5、翟红义 《重视个人经济效益是“待遇留人”的保证》 《社科纵横》 2006年第2期

6、郑文言 《_感情投资_的人才效应》 《决策与信息》 2006年12月

7、梁志勇 《21世纪现代企业管理新观念_感情投资》 《上海企业》 2006年第3期

8、彭展 《把荣誉激励当作感情投资》 《中国职工教育》 2006年第5期

9、龙翔 《感情投资_企业人本管理的基石》 《企业经济》 2006年第3期

10、孙佳明 《重视感情投资实现员工激励人性化》 《边疆经济与文化》 2006年第8期

11、马向东 《企业留人之道》 《现代商业》 2006年6月

12、杨文斌 《兴企之道 重在人才》 《共产党人》 2006年第20期

13、郑德兴 《 谈“企业文化留住人才” 》 《知识经济》 2007年第2期

14、马小强 《企业留人法则》 《人才资源开发》 2006年第6期

15、区向明 《现代领导者个人魅力刍议》 《探求》 2007年第4期

16、王乐 《有效的激励机制是企业可持续发展的重要保障》《中小企业管理与科技》 2007年9月

17、王晓 《企业留人》 《消费导刊》 2006年11月

18、朱瑜 《企业文化、智力资本与组织绩效关系研究》 《科学学研究》 2007年5月 05工商管理

黄琴扬

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19、于成龙 《盖茨相信员工留住了人才》 企业文化 2007年第4期

20、张师伟 《以人为本的企业管理模式的探究》 《集团经济研究》 2007年第25期

提升员工满意度的10“C”原则

很多调研数据都表明，对薪酬不满绝对不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等等，都是员工对现有工作不满意的非经济原因，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下10个“C”：

1.Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。

2.Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，满足员工对自身在组织中的发展前景的满意度。

3.Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。

4.Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。

5.Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。

6.Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。

7.Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。

8.ConcernforDueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。

9.Computer（电脑和技术）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术，营造更好、更便捷的工作环境。

10.Competence（能力）：有计划、持续地为员工提供适当的培训，以确保员工具备完成工作的技能，提高员工对企业的忠诚度。

六维视角全面留人

好不容易招来一个合适的人才，刚熟悉公司不久就又提出辞职，难道有真材实料的人才就真的这么难留？不少舍得花大价钱聘请人才的企业老总更是感到疑惑，不仅公司提供的待遇可以说是相当有竞争力的，而且企业各方面的人事制度也还健全，但为什么核心员工还总是去去留留，如过江之鲫呢？

按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。最基本的物质需要对于任何一个员工来说都是必须首先予以满足的，但对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。比如当他们完成一个又一个挑战性的工作时，便实现了自我价值，获得了成熟感和满足感，这种成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情文化、制度、薪酬福利等五个方面：

事业留人——工作是快乐的

根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到工作是快乐的。

另外，要让员工感觉到受到了特殊的重视和待遇，才能真正做到快乐工作。一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很健康，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头。

感情留人——得人心者得天下

所谓得人心者得天下，这恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士所说，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。

此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。

企业文化留人——让员工看到方向

营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。

好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道 05工商管理

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0511020178 合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——没有规矩不成方圆

科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。落后的用人制度不仅压抑人才，而且在市场经济竞争中必定会致使优秀人才纷纷流失。因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。

薪酬福利留人——有钱用在刀刃上

恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。

在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：

一是要根据2/8原则“将好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”是没效果的，因为全奖励就等于没有奖励。比如，可以精心选拔少部分核心人才，为其提供股权期权等长期激励方式，激励和吸引其为组织长期效力。

二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办坏事的后果，甚至会出现鞭打快牛的现象。

三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。比如可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、发明创造奖、热心于公益事业奖等等，更多的奖项可以从不同的角度提高更多具有不同优势员工的工作积极性，否则如果奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。

四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。

“离职”也能做文章

虽然企业都不希望核心人才流失，但员工离职也是一个不可回避的问题。其实，离职也能做文章，要想留住关键员工，最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。首先，在员工刚提出辞职申请时，部门主管及HR要马上与其沟通。在很多情况下，这时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时的冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地。

其次，对于那些经深思熟虑决议要走的员工，要通过真诚的沟通了解其离职的真正原因，并采取切实 措施，考察导致员工离职的原因在公司内是否真的存在，及时采取措施，以避免其他优秀员工因同样的原因再流失。这样一来，不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，给他们一种温暖如家的感觉，还能给已经离职的优秀职工发出信号，刺激他们的回流。

我们很欣慰地看到，更多的企业高管开始注意扮演人力资源管理者的角色，他们不仅有意与员工加强交流，搞好关系，还注重与员工家人沟通，如给员工父母发“红包”、给员工的孩子送礼物等。对见惯了员工向老板点头哈腰，甚至为讨要工资不惜向老板下跪的中国企业界来说，这无疑是一种进步。其实，只要从根本上尊重员工，为员工提供施展才华、实现梦想的舞台，相信员工是会心甘情愿、竭尽全力为企业服务的。