从iphone看企业创新

第一篇：从iphone看企业创新

从苹果看企业创新

科学到了最后阶段，便遇到了想像。

————————雨果

乔布斯和沃兹两人决定成立公司，他们想了好几个名字，乔布斯一次旅行回来后，向沃茨建议把公司命名为苹果。

从苹果的第一个标志可以看出，这个苹果就是进400年前落在牛顿头顶上的那一个。

现在已经没有人去追问问什么这是一个苹果公司，而不是一个香蕉公司，但是事实上，不论这个公司叫什么，他所传承的是一个创新的理念和与时俱进的想法，正是这个落在牛顿头上的苹果，给人类真正揭示了天文的奥秘和万物的平衡和深沉的哲理，同样也正是这个苹果，发起了一场IT领域的新革命。苹果公司每一个新产品发布，都会引起全球的广泛关注和期待，因为苹果的设计和产品为客户带来的不是满意而是惊喜，不是满足需求而是创造需求！苹果每次推出的新产品，都会有意无意的改变一个产业的格局和商业模式。有人这样评价乔布斯，“他拥有令人吃惊的能力，总是能发现那些应该存在而实际上并不存在的东西，找到合适的技术，将其和无法想象的美学元素结合在一起，从而产生巨大的魅力。”苹果每一款新产品消费者可能做梦都没有想过，但是一拿到手里，消费者会惊喜地说，我想要。这就是苹果公司所达到的营销境界。

2007年，苹果首次发布了第一款iPhone手机。短短两三年后，“大屏幕无键盘”已经成为只能手机的标志性脸孔。短短三年，苹果从一个外行，到引领手机潮流。然而，昔日手机巨人诺基亚在iPhone面试2年多的时间里，依旧沉浸在对过去辉煌的回忆中，没有推出一款足以接近iPhone的产品。即便现在NOKIA试图与微软联手，在时间上已经落后了三年。

从表面看，颠覆性的创新往往出自外行之手。这句话的实质是，没有辉煌历史的公司同样能抓住商业的本质，过去十来年，苹果推出的音乐播放器和新型手机产品，成为其业绩重要增长点，苹果在这些领域都并非先行者，但却后来居上其原因在于该企业注重创新且“不按常理出牌”。苹果从一开始，就没有简单的把手机当成通话工具，而是创造性的将其定位为无限可能的个人终端平台。诺基亚并非不想做好，仅其芬兰奥卢研究中心就有2000名工程师。但问题是，如果心智模式十分陈旧，找错了努力的方向，再多的投入也是白搭。现在看看诺基亚的经典口号“Connecting People（直译：连接每个人）”，也显得一成不变。这其实把诺基亚限制在通讯的狭小世界里，一直把手机仅仅当做手机，而忽视对用户需求未来的把握。对比iPhone喊出的那句“再一次改变世界”，乔布斯的野心也并非大的不可能实现，他想做的，也不过就是想把电脑装在口袋里罢了。

最后再说一句我想说的，如果比尔盖茨让微软成为传奇，那么乔布斯本人就是传奇。

赵西强

2011626

第二篇：从阿里巴巴看企业管理创新

从阿里巴巴看企业管理创新

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

目前阿里巴巴电子商务产业链已初具雏形，B2B、C2C、电子支付、搜索、在线管理服务及物流等。但未来，这一庞大的电子商务产业帝国还需继续深化和拓展，阿里巴巴继续以快人一步的步伐前进......世纪的经济是以知识为基础的经济，知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新，在这一方面，我国的企业还有很长的一段路要走„„。

第三篇：从企业大学看人才培养

从企业大学看人才培养

企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来。企业的竞争，就是人才的竞争。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。虽然说，高等学府是造就优秀人才的加工厂，但只靠学校学到的知识还远远不能满足复杂多变的市场经济环境的需要。特别是高校的人才培养模式与企业的人才需求总是存在一定的差异，这也是一直困扰着我国企业和大学的现实问题：一方面是企业急需各类技术和管理人才，人才缺乏已经成为制约企业发展的关键因素；另一方面则是大学毕业生找不到工作，“有业难就”使得千万学子饱受择业之苦。

矛盾的焦点在于当前高校的人才培养模式无法满足企业实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培养模式的改革迫在眉睫。同时，从企业的人力资源管理角度出发，强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。20世纪80年代以来，以美国为主的西方发达国家的跨国公司纷纷将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，培训的机构、培训场所以及专业教师逐步从普通高校向企业转移，培训形式和做法也与以往有所不同，相继出现企业自己纷纷建立公司大学的现象。

随着跨国公司进人中国，这些跨国公司在中国的企业大学也越来越多，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等，其理念与培训给中国的企业起到一定的“榜样”作用，国内的海尔、联想、春兰、太平洋保险公司等一批国内知名企业也仿效国外的跨国公司，开始建立自己的企业大学。所谓企业大学，并不是一般意义上的普通高校，企业大学实质上就是员工内部培训的专门场所，是企业为企业内部员工进行职业教育及终身学习的专门机构。同时，企业大学还有别于传统的企业培训部门，它不是传统培训部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

从之前在上海成立的美特斯邦威大学，到今天在自己家门口成立的奥康大学，也反映了21世纪温州民营企业家对人才培养的战略眼光。和国内其他城市相比，温州民营企业的人才匮乏程度显得更加突出，没有一位温州民营企业家不为企业的引人、留人和用人大伤脑筋。人才问题甚至成为温州民营企业外迁的一个重要原因。为此，善于创新的温州民营企业家开始尝试企业培养人才的新尝试。如奥康集团在温州高校内设立“奥康班”，就是一种企业与高校联合培养人才的新模式。而奥康大学的建立，更是奥康集团对人才培养专业化的体现。

企业办大学，也将为更多的温州民营企业所重视。但是，对于大多数企业而言，办大学不是一件跟风和时尚的事情。要不要建立企业大学？如何建立企业大学？如何使企业大学成为培训员工的最佳场所？都是企业家需要认真思考的问题。

毕竟，企业办大学，需要大量的资金投入，需要专业的师资队伍，更需要长远的规划。我认为，对于大部分的中小企业来说，没有必要也没有能力办大学；对于大公司来说，真正要办好一所大学，重点并不在其有形的组织，而是其贯穿整个企业的组织文化及变革力量。最高领导要先有组织变革的决心，主管领导能否全心全力投入，并将员工的绩效与其升迁考核制度连接起来，激励员工自主的学习意愿，乃是企业大学成功的关键。考虑企业自身资源的局限性，企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来，从而达到满意的效果。

第四篇：从泰坦尼克号看企业营销

从泰坦尼克号看企业营销

我建议各位去看一看最近热映的3D版电影《泰坦尼克号》，我看后的感觉是：这是一部MBA的经典教材。

1．1912年4月10日，泰坦尼克号（RMS Titanic）从英国英格兰南部港口南安普顿出发，途经法国瑟堡-奥克特维尔以及爱尔兰昆士敦，计划中的目的地为美国纽约。泰坦尼克号当时被公认为是航海技术史上的里程碑，一些专家认为其“根本不可能沉没”，却于4月15日沉入大西洋。如今一百年过去了，人们已不能记住船长是谁，也不记得这艘巨轮是谁制造的，却记住了“泰坦尼克”这艘油轮的名字，这证明了品牌的力量。正如我们今天的企业，你可能不知道麦当劳、可口可乐是谁发明的，企业家是谁，但你会记住这些品牌。

2．电影主要讲述一位穷困潦倒的画家和待嫁的女主人他们之间的浪漫爱情，但电影的结局却是这样的：一个白富美与一个高富帅乘船渡蜜月旅游，中途遇到一个屌丝。该屌丝以画像为由脱掉白富美衣服，并成功引诱到车震。后翻船，白富美和高富帅脱逃，屌丝沉入大海，这个故事告诉我们，挖人墙角充当第三者是没有好下场的。当今的中国企业家缺少行业专注精神，温州、鄂尔多斯的企业家卷入民间借贷就说明，实业家不要进入金融领域充当陌生领域的第三者。

3．根据保留下来的乘客记录和一些学者的计算，当时“泰坦尼克号”头等舱有乘客319人，200人幸存下来，幸存率为63％，二等舱有乘客269人，117人幸存下来，幸存率为43％；三等舱有乘客699人，172人幸存下来，幸存率为25％。为什么头等舱幸存率会更高？因为救生艇多数集中在最上层的头等舱。可见，企业一定要争上游，竞争力排名越靠前的企业存活率越高，2008年中国乳业的三聚氰胺事件，几乎所有的乳业巨头均被测出三聚氰胺，但结果是排名在伊力、蒙牛、光明之后的三鹿倒下，因为三鹿没有登上头等舱的船票。

4．一组更有趣的数字显示，泰坦尼克号生存比例妇女74.4％,儿童52.3％,男人20％,说明女人和孩子生存概率比男子高，启发我们中国企业家要想成就百年品牌就要把生意对准女人和孩子。犹太人的生意经也是这么说的。

5．在“泰坦尼克号”里，莱昂纳多对露丝说：“如果你跳下去，我就跟着跳下去。”10年后，在“盗梦空间”里，莱昂纳多对梅尔说：“如果你跳下去，我是不会跟着你一起跳的。”这说明，男人成熟后，就不会再相信爱情这回事儿了。经营企业也是这个道理，企业初创时相信直觉，这时企业家的直觉判断很重要，当企业经营到一定规模时，团队的力量与科学管理变得更重要。

6．在“泰坦尼克号”撞上冰山之前，船长曾接到两次附近有冰山的电报警告，而船长更相信“根本不可能沉没”的专家判断，这么大的巨无霸比小船更容易抗风险。事实上企业规模越大，风险越大。很多企业并不是在创业期失败的，而是企业规模发展成巨无霸时撞上了冰山…海尔张瑞敏先生“如履薄冰”的感悟本是一个大船长应有的心态。企业越大，预警系统应越健全，“船长”更应该小心。

7．电影中一个容易被人忽视的细节是导致“泰坦尼克号”沉没这场悲剧的直接原因。即船长把剩下的三台引擎全部发动起来，使巨轮全速前进，为的是提前赶到纽约获得史上最快速的

荣誉。然而，速度和风险成正比，速度越快风险越大，为什么今年两会把中国的GDP增速降低到7.5％，控制欲望，控制速度，管理好自己的期望值是电影给我们企业家带来的启发。

8．回顾沉船前电影中那紧张的一刻：从发现冰山到船头撞击冰山只经过短短的37秒，这期间的决定是：所有引擎减速！左满舵！三号螺旋桨倒车！“而事后被许多航海专家认为，这是一个最愚蠢的决定。它让冰山把所有右侧撞伤，以至于无法修复。假设所有引擎减速的同时用坚固的船头去撞冰山，这样泰坦尼克只会船头受损，不会下沉。在泰坦尼克号的沉没上，我们经营企业时发现，遇上重大危机事件时，不要闪躲，不要回避，不要向公众隐瞒，而是勇于担当，坦诚面对，直面现实。

9．14年前这部电影进入中国时创造了3.6亿人民币票房的神话。如今世易时移，一部电影，简单而又熟悉的故事，再次借助3D技术重新杀回影院，其票房号召力依然强大，为什么？因为人们不是来看电影的故事情节，而是来缅怀爱情的。这对我们的产品营销有启发，我们销售的不应该是产品本身，而是附加在产品上的文化、心理和感情，正如哈根达斯卖的不是冰激凌，而是“爱她，就请她吃哈根达斯。”

10．这部电影中的爱情故事仔细分析起来可以说漏洞百出，如露丝为什么要跳海自杀？莱昂纳多是怎样在露丝跳海自杀前从三等舱跑到头等舱的？难道英国人的管理如此疏漏？露丝的未婚夫为什么在沉船时刻返回去找露丝？露丝上了小船却还可以跳上来。稍有航海常识和生活理智的人都不认同这种逻辑，但影院的观众相信了，观众相信爱情本身，而不论这种爱情是否合理，是否附合道德伦理。它告诉我们企业家，企业文化多么重要，让员工相信它比它本身是否真实是否合理更为重要。

毕竟，泰坦尼克号这部电影卖的不是陈年故事，它卖的是梦，卖的是明知不可信却要有人信的梦。真正伟大的企业卖的不也是梦吗？

第五篇：从基层视角看税收管理创新

从基层视角看税收管理创新

创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，也是税收事业发展的生命力之所在。党的十七大报告指出：“要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”，这就为我们的税收管理指明了方向。破解税收管理难题，以“创新”促管理，充分发挥税收职能，真正实现“聚财为国，执法为民”宗旨，是当前基层税务机关面前的一道重要命题。笔者就此谈谈个人的一些粗浅认识和看法。

一、税收管理创新的内涵

“创新”的概念最早是由经济学家约瑟夫•熊彼特在191

2年出版的《经济发展理论》一书中提出的。按照他的定义,创新就是建立一种新的生产函数,在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合。在管理学中,创新是管理的一种基本职能,它是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入管理系统以更有效地实现组织目标的活动。鉴此观点，我们认为，税收管理创新则是随着经济社会的发展,税收管理主体根据内外环境的变化,而对自身的职能定位、管理方式、组织结构、运行机制、业务流程、工作方法、技术手段等诸多方面所做出的创造性的调整和变革的过程。它涵盖税收征管、涉税服务、税务稽查、信息化建设以及内部管理等各个环节，同时包括税收管理理念创新、税收管理制度创新和税收管理手段创新。它应具以下四个构成要素：

（一）税收管理创新目标。税收管理创新的目标与税收中心工作紧密相连，具有鲜明的实践性。它以解决税收工作难题为起点，以管理创新提升税收征管、纳税服务、税收执法、行政效能的水平。具体目标体现：一是税收执法水平进一步提高,形成权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的税收执法机制；二是税收征管质量进一步提高，确保“应收尽收”的忠实；三是征纳税成本进一步降低，税收征管效率提升；四是纳税服务进一步优化,纳税人对税收征管的满意度和对税法的遵从度明显提升。五是内部行政管理进一步强化，行政管理和机关效能建设上新台阶。

（二）税收管理创新主体。税收管理创新主体是创新的具体组织者、承担者和实施者，主要包括税务干部与税务机关。税务干部作为创新个体，是创新的具体参与者与直接体验者，主要承担创新的开发、实施、检验、反馈、调整等职责。税务机关作为创新组织，是创新的组织者与领导者，主要发挥创新的发起、计划、评价、激励、推广等作用。两者的作用缺一不可，互为补充，共同推进管理创新的顺利开展。

（三）税收管理创新的客体。税收管理创新的客体即税收管理，它是创新行为指向的具体对象，是税务机关依据国家法律法规，对税收参与国民收入分配的全过程进行决策、计划、组织、协调和监督，以保证税收作用得以发挥的管理活动。具体包括了税源管理、税种管理、税务稽查、纳税服务、税收信息化建设、廉政建设、干部队伍建设、内部行政管理等活动。

（四）税收管理创新的内容。税收管理创新是对税收管理理念、体制、机制、制度、手段等方面实施全方位、深层次的改革创新。主要包括管理理念的创新、管理制度的创新、管理手段的创新等。其中，理念创新是指导，制度创新是保障，手段创新是条件。三者互为表里，相辅相成。制度创新与手段创新必须得到创新理念的引领，才不会走弯路，而理念与制度创新必须依赖于创新手段的运用，才能实现与税收实践的契合，但同时理念与手段的创新必须得到制度创新的配合和支持,才能更有效地发挥应有的作用。

二、税收管理创新的意义

（一）税收管理创新是完成税收中心工作的迫切需要

当代中国正在发生广泛而深刻的变化，传统的税收管理模式已经越来越不能适应形势的需要，确保完成税收中心工作的压力日益加大。从外部环境看，经济全球化、市场化的发展，信息技术的日新月异，依法行政理念的不断深入人心，税收工作外部环境发生了深刻的变化，税收征管形势越来越复杂。从内部环境看，税源管理基础依然薄弱，税收执法不规范现象仍然存在，纳服务内容、手段、方式还需进一步优化和完善，干部队伍整体素质有待提高，政风行风建设、机关效能建设等尚需进一步加强。这些问题的存在，需要我们从创新体制机制和具体措施办法入手，推进税收管理创新，提高税收管理应对新形势，把握新特点，分析新情况，解决新问题的能力，确保税收中心工作任务的全面完成。

（二）税收管理创新是科学发展的必然要求

近两年来，我们深刻经历了国际金融危机的爆发给实体经济冲击的现实。加上我国经济生活中尚未解决的深层次矛盾和问题以及长期积累的产业层次低、自主创新能力不强、产品附加价值不高等矛盾逐步的显现，给了我们许多深刻的认识和启示。在危机背景下，如何充分发挥税收职能作用，努力提高税收管理水平，促进经济又好又快发展，已成为摆在国税机关面前的重要课题。面对新的形势，只有坚持改革创新的原则，以科学的态度学习借鉴先进税收管理经验，以改革的精神探索运用税收破解经济社会发展难题，以创新的思路建立“服务科学发展、共建和谐税收”的长效机制，才能实现税收管理的精益求精和与时俱进。

（三）税收管理创新是行政管理体制改革和政府职能转变的重要途径

改革行政管理体制和转变政府职能的方向是努力实现建设法治政府、服务政府、责任政府和效能政府。税务机关作为政府职能部门必须顺应管理变革与创新的潮流。税收管理创新要以政府职能转变为契机和原则，在岗位设置、审批方式、服务理念、行政执法等方面作出相应的变革。例如，税务行政审批权改革、税收执法管理信息系统的应用是对法治政府在管理创新活动中的运用；同城通办、一窗通办、“免填单”制度、自动排号系统应用、网上办税服务厅等创新活动的实施是服务政府理念指导下的产物；节能降耗管理，无纸化、信息化等活动则是建立效能政府的创新典型；税收管理员网上述职述廉，“两权”监督、一案双查等制度是对建立责任政府理念的回应。

三、税收管理创新的原则

税收管理创新不同于企业创新、技术创新，科学评价和把握税收管理创新，在开展税收管理创新应该遵守以下基本原则。

（一）突出实践性

创新本身不是目的，它必须来自于实践，也用之于实践。税收管理创新活动的发起、实施及效果评估都必须与各项税收中心工作紧密结合，以解决工作实际问题为出发点，以提升税收工作能力和水平为已任。它既是对税收实践经验的总结与归纳，也是对实践经验的运用与演绎。坚持从实践中来，到实践中去。坚决反对创新的“文字化”“绝对化”倾向。切忌“只要新的就是好的”、“做的好不如说的好”的观点，人为割裂管理创新与工作实践的联系；切忌不顾创新对现实条件的适应性和实效性而盲目地追新求异。大量的创新工作异化为概念的炒作，必将导致创新的“形式化”和低效率。

（二）坚持持续性

管理创新是一个永无止境的过程。推进管理创新是一项长期的战略任务，切不可“毕其功于一役”。要把管理创新作为一项长期、持续的重要工作来抓，坚持与时俱进、坚持科学发展观,走持续创新、持续发展之路，不断发现问题、解决问题，做到居安思危，居危思进。坚持创新的持续性就必须反对创新的“功利化”和“短期化”。在评价机制的过度激励下，管理创新目标易被扭曲，管理创新很容易带上功利的色彩。为了追求创新短期效果、树立创新典型，忽视创新的长期规划，脱离工作实际，依靠行政权力的强力推动，虽经包装后形象突出,光鲜照人，但却经不起实践与推敲，会很快被废弃，管理创新则变成“劳民伤财”。

（三）倡导主动性

创新不是被动地适应，而是主动的调整。税收管理创新不应成为工作危机下的被迫反应和上级命令下的被动应付，而是在主观能动性的支配下，主动地学习、主动地借鉴、主动地创造。创新的主动性包括自发创新与自觉创新。自发创新是税务机关在内外部环境条件变化后,主动实施一系列自发性的调整。自觉创新指税务机关根据税收管理的客观要求和规律,有计划地组织税收管理创新活动，主动地发现问题、分析问题，解决问题。坚持创新的主动性就必须克服追求稳定和规避风险的倾向。作为管理创新主体，税务机关出于降低风险和减少创新成本的考虑，不是积极主动推进管理创新，而往往会选择“搭便车”、“坐、等、看”，使得税收管理创新成为被动应付上级考核的临时性、间断性、次要性的工作任务。

（四）强化规范性

创新不是胡乱作为，而是一种规范化的运作。税收管理创新必须在现有制度空间内实施，受一定规范约束，成果也必须以规范性形式固定下来。首先，税收管理创新活动必须以税收管理规范为前提,必须在税收法律法规、税收一般原则和规律的框架之内进行。无论是体制、机制变革，还是制度、手段完善，都不得违反法律法规的原则性规定，必须合理控制创新活动风险；其次，创新活动应形成一套权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的运行机制，规范创新程序步骤，明确创新主体的权、责、利，确保创新活动的发起、开发、组织、实施、反馈、评价、激励等环节的落实有力、推进有序;最后，创新的成果必须以规范性的形式固定下来，形成制度性的规定，以巩固创新成果。这样既又有利于成果的推广宣传，又可成为下一次创新的起点。

四、税收管理创新的途径

管理需要创新，创新同样也需要管理。提升基层税务机关的管理创新能力，必须加强和改善对创新活动的管理。

（一）建立奖偿制度，为税收管理创新提供动力支持

上级认同和支持是税收管理创新的主要合法性来源。管理创新活动在资源分配、人事任免、绩效评价等方面很大程度上受约于这一认同和支持。因此，必须完善制度建设，增强激励，为税收管理创新提供动力支持。首先应建立创新风险控制制度。通过制度的运行，合理控制创新风险，营造一个允许失败的宽松环境,免除创新的后顾之忧；其次应建立创新成本补偿（资源分配）制度。目前基层机关的人力、物力与事业发展之间矛盾比较突出，而管理创新需耗费人力与物力。因此，需要对管理创新活动给予适当的补偿；最后应建立创新激励制度。建立客观公正的创新评价体系，让确有成效、具有可持续的税收管理创新经验得到肯定,成为创新奖励的依据。完善创新人才评价、配置和激励机制, 使创新型人才的创新得到鼓励、创新才能得以发挥、创新目的得以实现。

（二）拓展创新视野，为税收管理创新提供智力支持

实现税收管理创新持续发展,仅仅依靠税务系统的内部力量是远不够的。税务机关应构建合作开放的税收管理创新模式，扩大创新活动的参与度，集中民众智慧,吸收不同领域知识和有效的信息,以提升管理创新能力。具体讲,一是要广泛吸收纳税人参与税收管理创新。通过受理纳税咨询、企业走访等多种途径，充分了解纳税人涉税需求和困难，及时发现我们税收工作存在的不足，使税务机关的管理创新工作做到有的放矢；二是要加强与政府各部门配合。主动寻求政府其他部门对税收管理创新的支持和建议,特别是要注意学习和借鉴其他政府部门管理创新的好的做法。三是要加强与社会中介机构的合作。通过专家咨询培训、企业服务等形式, 充分利用外部人才和技术,借用社会力量为税收管理创新提供新技术和新方法。

三）建立学习型组织，为税收管理创新提供人力支持

创新归根到底是人的“创造性”行为，税收管理创新需要税务干部拥有丰富税收知识、具有较强发现问题、分析问题、解决问题的能力。建立学习型组织的目的就在于提升税务干部创新素质，挖掘培养创新型人才,这是税收管理创新得以持续发展的关键。通过建立学习型组织，一方面加强创新型人才的培养, 增强干部创新意识,提升创新能力。强调终身学习、全员学习和团队学习。注重将学习行为有效地转化为创造性行为,而不是简单的模仿和重复性的工作,使税务干部对税收管理及可能影响税收管理的任何变化保持高度敏感,及时获知相关知识和信息, 并自觉运用于税收管理及其创新工作。另一方面,加强创新文化建设，营造良好的管理创新氛围，激发创新工作热情，变创新“独唱”为“合唱”，促进税收管理创新活动主动、全面、持续的开展。

（四）推进信息化建设，为税收管理创新提供技术支持

税收管理的过程实质上就是信息的采集、传输、处理和应用的过程，信息技术已逐渐成为税收管理的重要工具，成为税收管理领域的重要生产力。信息化技术的运用既可以作为一种税收征管手段，提升税收征管效率，也可成为一种纳税服务载体，优化纳税服务水平，同时还可以进一步可以有效降低行政管理成本，提高行政管理效能。税收管理创新只有依托信息技术自动化、程式化的优势,才能从根本上解决纳税人、征管数据日益增多与税收管理力量相对不足的矛盾, 进而实现税收管理创新边际效用最大、成本最小化,实现税收管理水平的持续提高。同时，由于信息技术特有的使现有的管理方法和流程朝着更能充分利用信息技术的方向发展的特点，因此，一方面，我们要充分利用信息技术为税收管理服务，另一方面，要以信息技术驱动税收管理创新,引发税收管理变革, 推动建立与信息技术发展相适应的管理理念、方式、组织模式和业务流程。