从梁山集团看企业文化建设

第一篇：从梁山集团看企业文化建设

梁山集团的创始人是落弟秀才王伦，但是由于其胸怀气度只能做一个乡镇企业的副厂长。而从国有大型企业中跳槽出来的林冲是见过大世面的，他早就看出王伦不是成大事业的材料，遂一刀杀之，拥气度如海、霸气外露的大流氓晁盖为董事长。此后，梁山才开始从乡镇小作坊开始走向民营化，并最终成为称雄一世一地的综合企业集团。本文着重分析梁山集团的企业文化。晁盖的人格魅力 谈企业文化，领导文化是绕不过的必经之桥。晁盖外号“托塔天王”，个人业务能力突出，平生仗义疏财，为人义薄云天，专爱结交天下流氓。在宋徽宗时代的市场环境下，他这一独特的人格魅力极具号召力，他初上梁山时身边就有吴用、阮氏三雄及刘唐等骨干人才。晁盖在梁山当权后，凭其名震天下的个人名声很快就聚集一帮人才，开始向外扩张，将梁山周边的小公司一一吞并。原本是政府公务员的杨志护送生辰纲却被晁盖给抢了，但杨志最终被其人格魅力所感也加入了他的集团，这在当时具有极大的号召力。其它持观望态度的人会说：你看，杨志都去了，咱们还不去？ 在对待员工的问题上，晁天王的表现也确是仗义和大度，救下与自己素昧平生的刘唐，作为一山之主亲自前往江州救宋江。梁山的恩人柴进有难，被陷于高唐州，晁盖也是一心要前往搭救。由此可以晁盖对待兄弟的确仗义，能做到富贵不忘本，绝对配的上好汉二字，对待兄弟，对待朋友，晁天王可以做到两肋插刀，出生入死，不顾自己的危险，甚至出卖过自己的白胜，都托人救出。所以说晁天王义气深重毫不过分。可以说，梁山集团之所以兴旺起来，最初得益于晁盖的人格魅力。这种魅力就是当时梁山集团的企业文化的外在表现形式，而其核心价值观就是一个“义”字。他把梁山当时议事的大厅起名为“聚义厅”。但是值得晁盖死时，梁山还没有一套成熟的企业文化体系。已经颇具规模的梁山集团面临着战略发向的根本问题，当解决“活下去”问题时，走向哪？为何而走？等等这些问题不解决，梁山将终究只是一个不起眼的民营企业。直到梁山集团的另一个主要领导人的加盟才彻底改变这一现状——大家都知道，这个领导人叫宋江！梁山信条：替天行道 “替天行道”的提出对梁山集团而言具有里程碑意义。虽然当时的市场环境以及法律法规的不健全也给了他们较大的发展空间。但是，梁山集团所从事的多是非法暴利经营项目却是不争的事实，他们必须有一个合法的理由及一套可以所有员工信服的理论基础，这就是梁山信条“替天行道”的提出。“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此与欧洲中世纪十字军东征时假上帝之名行事一个道理，是天让我们这么干的。在那时，“天、地、君、师、父”是毫无疑问的权威，何况天意从来高难问，梁山集团的终于找到了一条可让各路流氓打天下的文化大旗。此时晁盖的个人权威开始退居其次的地位，无数事实说明任何个人权威凌驾于组织之上都都是危险的。而且企业发展到一定程度之后，晁盖的领导能力已经开始成为阻碍企业发展的重大障碍。做为一个重要领导此时应该总揽全局，关心战略问题，可他还是一昧好奋斗狠，一些具体的小业务还要亲自出马，总是与低阶段员工混在一起，最终因工伤死一线。但是此时梁山已经有了成套的管理体系与成熟的企业文化了，尽管老大的因工而亡对他们是一个打击，但是这种打击显然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”这一信条留有极大的相反的解释空间，最终也导致了梁山集团的破产。宋江的个人文化标签 梁山集团各中层干部的背景都相当复杂，以前都是称雄一方的牛人。要想做他们的老大当然得有两把刷子。但是宋江是一个异类，是一个完成不同于晁盖的优秀领导者。宋江自评“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服众，手无缚鸡之力，身无寸箭之功。”（《水浒传》六十八回）。但是宋江同样也是一个有着强烈个人魅力的人。其一，他人称“及时雨”，在职场拥有急公好义的名声，梁山集团上一大帮中层骨干都曾经受过他的恩惠，曾经为救晁盖干过杀妻的事。其二，他又人称“呼保义”，孝敬父母那是出了名的，这又为他的个人形象加分不少。其三，宋江自幼读儒家书，受传统教育，文笔精通。曾在浔阳楼中题过反诗，算上一个文化人。其四，他做过很长一段时间的县衙押司（小吏不能算官）相当于机关中的文书或秘书，养成一种办事谨小慎微、随机应变的个性，同时他对玩弄权术还有一定的能力。以上这些还不足矣让他当上梁山集团董事长的位置，我分析最重要一条就是，他身无武功，基本上没有什么具体的业务能力，这让梁山集团各势力在争老大的时候反而成为了一种优势。更重要的是，宋江很善于企业文化建设，他懂得给手下的员工们一个美好的愿景。同时宋江对梁山集团的管理体系进行了梳理，使得架构更为严密。更为重要的是：他在思考，梁山集团的明天在哪里？ 宋江掌权后还办了一件看似不起眼的大事，即把“聚义厅”改成了“忠义堂”。许多人不理解宋江的做法，但也这暗示着梁山集团即将实行的战略转型。改弦易辙：顺天护国 著名的文学批评家金圣叹对宋江极为不满，骂宋江是“下等人”。因为宋江把梁山集团最终带到了破产。金圣叹只是文学批评，他没有在企业中呆过，他不懂得用市场的因素来批判。宋江从改聚义厅那天起，就想到了走向联合兼并之路。他压根就没有想过要与其它的集团一样把事业做大，建立起自己的王国。这是宋江的局限性，也是他们企业文化的局限性。宋江在接受宋朝赵氏集团的兼并重组条件后，改“替天行道”这一企业信条为“顺天护国”。他解释说以前的“替天行道”替的是天子，赵氏当时是皇帝，自称天之子。至此，他手下的员工们才明白过来，替天行道是在帮在皇帝做事？宋江还怕手下不明白，直接改旗为“顺天护国”。顺者，归顺也！主要领导人既存此心，企业与员工的命运可想而知。梁山集团被兼并重组后，梁山员工看似衣锦还乡，但是论玩权术，一直混在低阶小吏阶层的宋江如何是赵氏集团ceo高俅的对手？赵氏集团给他们的第一件任务就是吞并方腊集团，一个与当年与他们同病相怜的集团。一场惨烈的整合之路后，梁山集团势力基本瓦解，最终高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集团员工死伤大半，剩下的都终老于江湖。一个曾经轰轰烈烈的大型集团终究灰飞烟灭——从此，江湖上只流传着他们的传说。

第二篇：从梁山集团看企业文化建设

梁山集团的创始人是落弟秀才王伦，但是由于其胸怀气度只能做一个乡镇企业的副厂长。而从国有大型企业中跳槽出来的林冲是见过大世面的，他早就看出王伦不是成大事业的材料，遂一刀杀之，拥气度如海、霸气外露的大流氓晁盖为董事长。

此后，梁山才开始从乡镇小作坊开始走向民营化，并最终成为称雄一世一地的综合企业集团。本文着重分析梁山集团的企业

文化。

晁盖的人格魅力

谈企业文化，领导文化是绕不过的必经之桥。晁盖外号“托塔天王”，个人业务能力突出，平生仗义疏财，为人义薄云天，专爱结交天下流氓。在宋徽宗时代的市场环境下，他这一独特的人格魅力极具号召力，他初上梁山时身边就有吴用、阮氏三雄及刘唐等骨干人才。晁盖在梁山当权后，凭其名震天下的个人名声很快就聚集一帮人才，开始向外扩张，将梁山周边的小公司一一吞并。

原本是政府公务员的杨志护送生辰纲却被晁盖给抢了，但杨志最终被其人格魅力所感也加入了他的集团，这在当时具有极大的号召力。其它持观望态度的人会说：你看，杨志都去了，咱们还不去？

在对待员工的问题上，晁天王的表现也确是仗义和大度，救下与自己素昧平生的刘唐，作为一山之主亲自前往江州救宋江。梁山的恩人柴进有难，被陷于高唐州，晁盖也是一心要前往搭救。由此可以晁盖对待兄弟的确仗义，能做到富贵不忘本，绝对配的上好汉二字，对待兄弟，对待朋友，晁天王可以做到两肋插刀，出生入死，不顾自己的危险，甚至出卖过自己的白胜，都托人救出。所以说晁天王义气深重毫不过分。

可以说，梁山集团之所以兴旺起来，最初得益于晁盖的人格魅力。这种魅力就是当时梁山集团的企业文化的外在表现形式，而其核心价值观就是一个“义”字。他把梁山当时议事的大厅起名为“聚义厅”。但是值得晁盖死时，梁山还没有一套成熟的企业文化体系。

已经颇具规模的梁山集团面临着战略发向的根本问题，当解决“活下去”问题时，走向哪？为何而走？等等这些问题不解决，梁山将终究只是一个不起眼的民营企业。直到梁山集团的另一个主要领导人的加盟才彻底改变这一现状——大家都知道，这个领导人叫宋江！

梁山信条：替天行道

“替天行道”的提出对梁山集团而言具有里程碑意义。

虽然当时的市场环境以及法律法规的不健全也给了他们较大的发展空间。但是，梁山集团所从事的多是非法暴利经营项目却是不争的事实，他们必须有一个合法的理由及一套可以所有员工信服的理论基础，这就是梁山信条“替天行道”的提出。

“替天行道”者，代上天主持公道也。假天之名而行事，此与欧洲中世纪十字军东征时假上帝之名行事一个道理，是天让我们这么干的。在那时，“天、地、君、师、父”是毫无疑问的权威，何况天意从来高难问，梁山集团的终于找到了一条可让各路流氓打天下的文化大旗。

此时晁盖的个人权威开始退居其次的地位，无数事实说明任何个人权威凌驾于组织之上都都是危险的。而且企业发展到一定程度之后，晁盖的领导能力已经开始成为阻碍企业发展的重大障碍。做为一个重要领导此时应该总揽全局，关心战略问题，可他还是一昧好奋斗狠，一些具体的小业务还要亲自出马，总是与低阶段员工混在一起，最终因工伤死一线。

但是此时梁山已经有了成套的管理体系与成熟的企业文化了，尽管老大的因工而亡对他们是一个打击，但是这种打击显然是可以承受的。

但是需要注意的是“替天行道”这一信条留有极大的相反的解释空间，最终也导致了梁山集团的破产。

宋江的个人文化标签

梁山集团各中层干部的背景都相当复杂，以前都是称雄一方的牛人。要想做他们的老大当然得有两把刷子。但是宋江是一个异类，是一个完成不同于晁盖的优秀领导者。

宋江自评“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服众，手无缚鸡之力，身无寸箭之功。”（《水浒传》六十八回）。但是宋江同样也是一个有着强烈个人魅力的人。其一，他人称“及时雨”，在职场拥有急公好义的名声，梁山集团上一大帮中层骨干都曾经受过他的恩惠，曾经为救晁盖干过杀妻的事。其二，他又人称“呼保义”，孝敬父母那是出了名的，这又为他的个人形象加分不少。其三，宋江自幼读儒家书，受传统教育，文笔精通。曾在浔阳楼中题过反诗，算上一个文化人。其四，他做过很长一段时间的县衙押司（小吏不能算官）相当于机关中的文书或秘书，养成一种办事谨小慎微、随机应变的个性，同时他对玩弄权术还有一定的能力。

以上这些还不足矣让他当上梁山集团董事长的位置，我分析最重要一条就是，他身无武功，基本上没有什么具体的业务能力，这让梁山集团各势力在争老大的时候反而成为了一种优势。更重要的是，宋江很善于企业文化建设，他懂得给手下的员工们一个美好的愿景。

同时宋江对梁山集团的管理体系进行了梳理，使得架构更为严密。更为重要的是：他在思考，梁山集团的明天在哪里？

宋

江掌权后还办了一件看似不起眼的大事，即把“聚义厅”改成了“忠义堂”。许多人不理解宋江的做法，但也这暗示着梁山集团即将实行的战略转型。

改弦易辙：顺天护国

著名的文学批评家金圣叹对宋江极为不满，骂宋江是“下等人”。因为宋江把梁山集团最终带到了破产。

金圣叹只是文学批评，他没有在企业中呆过，他不懂得用市场的因素

来批判。宋江从改聚义厅那天起，就想到了走向联合兼并之路。他压根就没有想过要与其它的集团一样把事业做大，建立起自己的王国。这是宋江的局限性，也是他们企业文化的局限性。

宋江在接受宋朝赵氏集团的兼并重组条件后，改“替天行道”这一企业信条为“顺天护国”。他解释说以前的“替天行道”替的是天子，赵氏当时是皇帝，自称天之子。至此，他手下的员工们才明白过来，替天行道是在帮在皇帝做事？宋江还怕手下不明白，直接改旗为“顺天护国”。顺者，归顺也！

主要领导人既存此心，企业与员工的命运可想而知。

梁山集团被兼并重组后，梁山员工看似衣锦还乡，但是论玩权术，一直混在低阶小吏阶层的宋江如何是赵氏集团CEO高俅的对手？赵氏集团给他们的第一件任务就是吞并方腊集团，一个与当年与他们同病相怜的集团。一场惨烈的整合之路后，梁山集团势力基本瓦解，最终高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集团员工死伤大半，剩下的都终老于江湖。一个曾经轰轰烈烈的大型集团终究灰飞烟灭——从此，江湖上只流传着他们的传说。

第三篇：从马克思主义哲学基本原理看烟草企业文化建设

从马克思主义哲学基本原理看烟草企业文

化建设

根据马克思主义哲学基本原理，充分运用马克思主义哲学的观点和方法，对烟草行业企业文化建设进行哲学思考和实践，对建设适应社会主义市场经济的具有烟草行业特色的企业文化具有十分重要的意义。

根据马克思主义唯物辩证法的整体观点，正确处理和协调各种利益关系，树立“国家利益至上、消费者利益至上”的烟草行业共同价值观

根据马克思主义唯物辩证法的整体观点，整体由部分构成，整体具有各部分所不具有的新性质、新功能，部分依赖整体。脱离整体，部分就失去了它原有的性质和功能。因此，在社会主义市场经济的大潮中，烟草行业企业文化建设要运用马克思主义唯物辩证法的整体观点，正确处理和协调各种利益关系，把树立行业共同价值观作为烟草行业企业文化建设的核心。烟草行业树立共同价值观的根本问题是正确认识和处理好个人和企业与国家、社会、消费者等利益主体的关系，切实维护国家利益和消费者利益。

同时，行业和企业又是一个人际互动的系统，其内部成员的互动关系与交互作用方式，也是影响企业生存和发展的 重要因素。一个行业和企业的价值观就是在这种内外因素的影响下形成的，它既不同于一般的社会意识形态，也不是行业成员个人意识的简单累加。行业价值观是行业内企业与职工的价值观的统一体。企业要使职工认同烟草行业的共同价值观，把职工自我价值的实现同行业的共同价值观结合起来，引导职工为实现“两个至上”的行业共同价值观而自觉遵守相应的规范和准则，形成统一意志。

遵循马克思主义的实践观，在烟草行业企业文化建设中坚持以人为本的思想

企业文化所体现的是软性管理，它把管理的重心从物的管理转移到人的管理上来，重视人、尊重人、培养人、激励人，充分调动人的主观能动性、积极性和创造性。建设烟草行业企业文化必须运用马克思主义认识论的观点，以人为本，摆正人在企业管理中的位置。马克思主义的实践观指出，人们能够认识规律、利用规律来改造世界，强调人是实践的主体，人的精神因素在实践过程中能动地作用于客观世界。企业的生产活动是人们从事物质生产实践的基本形式，职工群众是生产实践的主体。因此，烟草行业企业文化建设应注重人在实践过程中的能动性，把人放在管理的主体地位上。

马克思主义实践观是企业文化建设中以人为本管理理念的哲学基础。建设烟草行业企业文化必须遵循马克思主义的实践观，依靠群众，坚持以人为本的思想，满足广大职工 的物质和精神文化需要。随着生产力的发展和社会的不断进步，人的需求层次也在不断提升，而企业要把人看成具有多方面需要、追求自我价值实现和全面发展的“文化人”。企业要通过企业文化的导向和渗透作用，用体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为。

目前，烟草行业正在推进的各项改革，涉及到方方面面的利益，人们的思想观念、价值取向、行为准则等都面临着新的变化。在这种形势下，尤其应把企业文化建设放在重要位置上，充分发挥企业文化建设对人的导向作用，引导全体员工把个人目标和理想统一于行业共同价值观。

根据马克思主义共性和个性的辩证关系原理，烟草行业企业文化建设应正确把握共性与个性的辩证关系，坚持解放思想和实事求是的统一

根据马克思主义共性和个性的辩证关系原理，任何事物都是共性和个性的统一，共性寓于个性之中，个性体现共性。烟草行业企业文化建设，首先要遵循烟草行业的共同价值观，坚持“两个至上”的宗旨，同时还要挖掘自身优势，突出个性，发展个性，建设具有自身特点的企业文化。另外，烟草行业企业文化建设还应坚持解放思想和实事求是的统一，遵循企业在社会主义市场经济条件下的“和谐、效率、法制”的要求，从企业实际出发，在企业文化建设中把企业的实际与时代的精神结合起来。

根据马克思主义共性和个性的辩证关系原理，烟草企业在进行企业文化建设时，首先，要根据自身的发展历史，自觉落实行业共同价值观，提炼出反映个性的企业精神。其次，要重视建设符合企业实际的制度文化，实现文化和制度的有机融合。

根据马克思主义联系的普遍性原理，烟草行业企业文化建设应坚持系统性原则

联系的普遍性原理是指，世界上的一切事物都不是孤立存在的，整个世界是一个相互联系的统一整体。这就要求烟草行业企业文化建设要坚持系统性。所谓的系统性是指系统是由多个要素构成的有机整体，构成系统的各个要素之间，各个要素与整体之间存在着有机联系。烟草行业企业文化建设坚持系统性原则，就是要认识到企业文化渗透在企业方方面面的工作中，是企业行为在意识上的全面反映。

从企业文化建设的系统性这个角度出发，在具体应用的时候，要做好两个定位：一是“空间定位”；二是“时间定位”。“空间定位”就是全面策划，具体负责，全盘搞活，把企业文化建设作为企业的一项全面工作来策划和推进。“时间定位”则是更多地关注和遵循系统的渐变与发展的动向和规律，随时修正错误的思维和行为倾向。我们要着眼未来，立足企业，从企业的实际出发，从企业的特色入手，丰 富企业的文化积淀。

根据马克思主义事物的运动、变化和发展的观点，烟草行业企业文化建设必须重视创新

马克思主义事物运动、变化和发展的观点认为，事物的运动变化不仅有量的增减，而且有质的飞跃，事物的发展是由低级到高级、由简单到复杂的不断更新的过程。这就要求烟草企业文化建设必须重视创新。

首先，要重视建设学习型、创新型的企业文化。要求企业和员工时刻保持创新激情，在尊重客观的前提下，敢于发扬个性，敢于创新。

其次，明确各阶段的目标。要根据某一特定历史时期面临的客观形势，适时提出自己的总体奋斗目标和阶段目标，通过目标的实现，激发员工的潜能。

最后，要重视与企业文化建设配套的制度创新、组织创新和管理创新，以企业文化建设推进制度创新、组织创新和管理创新。

作者单位：山东省济宁市烟草专卖局

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第四篇：从三鹿的覆灭看企业文化建设

《易友》从三鹿的覆灭看企业文化建设

众所周知，三鹿集团的覆灭是令人遗憾的，其董事长田文华晚节不保更是让人惋惜。如果三鹿的管理者们在接到顾客投诉的第一时间就认真对待，在查明真相后勇敢地召回不合格产品，就不会有那么多的结石宝宝，三鹿也不会走向破产。那么，究竟是什么原因导致了这场不可思议的大崩溃呢？

三鹿事件的发生有其不利的外部因素，比如不法奶贩子的贪婪，在原奶里掺入三聚氰胺；来自竞争对手的威胁，为扩张争夺奶源；政府监管不利，名优产品实行免检。这些原因虽然客观上影响了三鹿，但并不是三鹿失败的主要原因。

究其原因，三鹿其实是死在自己手里的。从内部企业文化的角度来看，是因为企业文化核心价值观的缺失！企业决策者忘记了核心价值观这个处理大是大非的指南针。其覆灭的原因，用一句通俗的话来讲，就是见利忘义。

什么是义呢？核心价值观就是义。三鹿的决策者都忘了君子爱财，取之有道这句古话，忘记了诚信是企业的经营之本，忘记了质量就是生命，更忘记了他们自己提炼的核心价值观：为提高大众的营养健康水平不懈进取。结果，当他们发现问题时，不是及时纠正错误，而是知错犯错，一错再错，给无数消费者带来了痛苦，自己也因此付出了惨痛的代价。

那么让三鹿忘掉大义的是什么呢？是利益。如果披露真相，召回产品，企业就要回收销毁货品，赔偿消费者和经销商的损失，企业信誉受损失，还会丢失市场，影响公司上市，甚至会影响国家形象（当

时正值奥运开幕前）。而如果能够蒙混过关，这些损失都可以避免。最终，在这场利与义的权衡中，三鹿作出了错误的选择。

前车之覆，后车之鉴。痛定思痛之余，我们有必要总结一下三鹿事件留给后人的启示。

一、要有正确的核心价值观。三鹿事件告诉我们，要永远从顾客的根本利益出发去考虑问题，这是健康的文化基因，是打造百年老店的根基。在以人为本的今天，谁欺骗坑害消费者，认最终被消费者抛弃；真正把顾客放在心里，顾客就会把他放在心里。

二、要恪守核心理念，即使因此蒙受损失也不放弃。岁寒方知松柏高洁，企业文化核心理念要时刻坚守，尤其在不利条件下还能始终如一，这才是真正的文化。百年老字号同仁堂有古训；炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵不敢减物力，这就是同仁堂永远恪守的核心价值观，也正是它支撑着同仁堂历经四百余年而依旧保持旺盛的生命力。

三、要让企业文化真正落地。从公开的资料看，三鹿集团在企业文化建设方面做了大量的工作。但遗憾的是，他们的文化在关键时刻并没有起到应有的作用，根本原因是他们的文化是伪文化，说的一套，做的又是另一套，在利益面前就把核心价值观抛到脑后。企业文化一定要落地，要将企业文化真正融入到全体员工的思想，否则企业文化永远只能是墙上的标语和嘴上的口号。

愿我们的企业管理者能记住三鹿这个案例，重视企业文化建设，并用先进的文化指导工作，使其真正成为企业基业常青的DNA，成为支持企业持续成长的原动力。

2009年6月1日星期一

第五篇：红塔集团企业文化建设

红塔集团企业文化建设

【核心理念是企业文化体系总的指导思想和根本原则，它规定了企业对人对事所秉持的基本观点和基本态度。红塔集团的核心理念由价值观和企业精神两部分组成，价值观是企业做人做事的基本准则，企业精神是价值观在员工精神状态上的外化，它们共同组成了红塔集团以“山高人为峰”为主体，“人本至上”、“务实为先”、“创新求远”为支点的三维一体的价值体系，如下图所示。】

如果把企业文化比喻为散落在企业这棵大树下的种子的话，那么企业文化建设就是这些种子落地生根，长成为树木，最后聚树成林，结出累累硕果的历程。

优秀的企业文化理念，如果不落地生根，就只会成为挂在墙上、说在嘴上的标语、口号。用文化促进规范、用文化提高效率、用文化提升活力，把文化渗透到员工的行为中，为企业的持续健康发展注入新动力，这是企业文化建设的价值所在。

2005年以来，在国家烟草专卖局全力推进行业企业文化建设的大背景下，红塔集团相继出台了《红塔集团企业文化建设规划》和《红塔集团企业文化建设推进方案》等，2008年又发布宣贯更加完善的企业文化框架体系（又名：《红塔文化力》），推进集团企业文化建设工作。红塔集团通过构建完善体系，健全机制推进企业文化渗透于制；利用氛围营造，吸引全员参与推进企业文化内化以心；按“相同基因，和而不同”的定位推进集团母子文化和谐共生，将企业文化的种子，扎根在了企业的土壤里，实践着企业文化落地的光荣使命。

文化落地之一：

完善体系 健全机制——企业文化渗透于制

企业文化总是特定经济时代的产物，是企业对时代的使命回应。

红塔集团创业于1956年。伴随着企业的发展，上世纪50年代中期至80年代中期红塔即开始了企业文化建设工作。那时候，企业文化以玉溪卷烟厂的发展壮大为背景，集中体现了“艰苦奋斗，不甘落后，敢为人先”的创业精神。90年代初期，又提炼出“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神、“我为玉烟争光荣，玉烟光荣我光荣”的荣誉观和“市场凭名牌兴旺，企业靠质量永存”的经营理念。

2007年9月，就联合重组后企业文化如何深入推进的问题，红塔集团以《红塔集团企业文化建设BPS推进方案》(B代表品牌Brand，P代表执行Performance，S代表体系System），指出了企业文化存在的问题：企业文化体系不够完整；企业文化理念在管理上的落实以及与具体工作环节的衔接相对薄弱；企业文化对员工行为的指导作用不足；企业文化建设缺乏长效机制保障，企业文化评价与激励机制不尽完善。

欲求木之长者，必固其根本。红塔集团认为，完善红塔的企业文化，其根本就是要完善企业文化体系，健全企业文化机制。

2008年以来，红塔集团分阶段、分步骤地组织开展企业文化自评工作，评估集团企业文化现状。一份调查问卷显示了集团企业文化建设的普遍参与程度，包括集团领导，玉溪、楚雄、大理3厂高层管理人员，中层管理人员、基层员工共2232人进行问卷答题，红塔企业文化建设状况的信息逐渐呈现出来。

2008年，经历1年时间制定的《红塔集团企业文化架构体系》在期待中出炉，《体系》提出以“人本至上、务实为先、创新求远”的企业价值观和“山高人为峰”企业精神为核心的三维一体的理念体系，从意识根源、行动方向、企业行为方式、员工行为方式4个层次对原有的红塔文化架构进行完善，从红塔的核心理念、愿景、使命、战略、品牌、管理、红塔人的修炼等方面，构建出引领红塔未来的红塔文化。

每个人、每一个企业都有自己的价值观，而这些观点系统化后就像一把尺子，会去度量适当不适当、值与不值。文化的细化使每一个红塔人都可以找到切实可行的自身修炼法则，一些形象化的概念，直接打破红塔员工的“观念路径依赖”，使员工产生深刻的记忆。比如，红塔人的行为信条“说到做到，快速有效”，它要求红塔人言必行，行必果。每个人的修炼都关乎企业的发展，因此红塔人应该大事讲原则，小事讲风格；站得高一点，看得远一点，想得开一点，心胸宽一点；相互补台，好戏连台；相互拆台，一起垮台„„

为保障新落地的企业文化顺利实施，红塔集团成立了由集团领导担任的企业文化建设领导小组，制定并实施了《红塔集团企业文化建设考核办法》，建立了企业文化建设联系点制度，从组织保障、制度考核、运行保障3方面入手，使集团的企业文化建设系统化、规范化、专业化。将企业文化建设的落实情况作为考核内容，依据考核办法，把企业文化考核成绩纳入集团绩效考核体系，以起到激励与约束的作用，还将各种评先评优活动制度化，规范化，营造机制氛围，依靠制度管理促进工作方式的转变提升。一系列关于企业文化建设的体系、机制，得到了企业上下的认同，形成了职能部门牵头、党政工团和各厂、各部门密切配合、广大员工积极参与的良好局面。

文化落地之二：

氛围营造 全员参与——企业文化内化以心

企业文化建设，如同落地的种子一样，需要栽培和浇灌才能生根发芽。从2008年以来，红塔集团对企业文化体系进行全面宣贯。

对于大多数的企业而言，采取“常规”理念文化宣贯手段，很难使理念文化产生实际效果，如果使用一些新颖独特的的理念文化宣贯手段，并能长期坚持，就能使员工对理念文化心领神会。

红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段（全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段），最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度（精神文化、行为文化、制度文化、物质文化）上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。

聚集星星之火，必将照亮前方。红塔集团建立一支宣贯队伍、诉说真实身边故事、发挥内部媒体优势、丰富文化主题活动特点等方式，营造出全员参与的企业文化建设氛围。建立一支宣贯队伍。2008年以来，通过培训考核，集团在各厂、中心、部门选拔了30余名员工组成企业文化内训师队伍，他们有资深的老员工，也有新进厂的大学生，他们有的阅历丰富、学识渊博，有的观点独特、生动风趣，因此深受欢迎。1年多来，内训师队伍开展红塔文化力宣贯会50余场，宣讲活动覆盖到玉烟、大理烟厂、楚烟、海南红塔公司、红塔辽宁公司及总部各部门，宣讲面达到了100％以上，加深了各地员工对行业文化架构体系及红塔文化架构体系的理解和认同。

诉说真实身边故事。单纯的理念灌输很难引起员工的兴趣，通过讲故事的方式，尤其是讲述身边的故事，更容易使员工对企业文化产生共鸣。红塔辽宁公司搜集企业故事汇编成书。玉溪卷烟厂发动全厂干部职工，梳理了50多年的发展历程，挖掘和提炼出了一组能够体现玉烟文化的典型人物、典型事迹、管理思想和实践经验。楚雄卷烟厂开展的“文化故事会”活动更是引人入胜，故事会吸引了厂里几乎各部门所有领导和数百名员工，故事讲述者用自己的亲身经历或身边鲜活生动的故事教育和感染职工，让听众时而潸然泪下，时而慷慨激昂，促进企业文化从理念成为“心”的认识。

发挥内部媒体优势。自企业文化体系诞生以来，集团内部宣传平台红塔时报、红塔电视台和集团网站3个内部媒体充分发挥各自优势，通过开设专栏、制作专题、拍摄电视宣传片等手段，通过大量的文字、图例和视频全方位地解读红塔文化架构体系，宣传核心价值观和企业精神，营造出了良好的企业文化氛围，除企业自办媒体外，各厂、中心、部门还利用宣传展板、集团协同办公信息平台等传播集团文化产品。

丰富文化主题活动。2009年，集团邀请多名知名专家开办专题讲座，开展企业文化知识竞赛活动。各厂、中心发挥自身的主观能动性，创新工作方式和活动载体，开展了形式多样、内容丰富的企业文化主题活动。各中心、部门充分利用报告会、支部生活会、培训、讲座等平台开展体系宣贯和文化交流活动。大理卷烟厂围绕质量文化、管理文化、执行力文化、安全文化等主题开展了企业文化系列展示活动，以话剧、情景剧、歌舞、访谈、知识抢答等形式，向员工生动、形象地传递了红塔文化的精髓，同时结合生产经营工作进行了有效的传播推广。活动的深入开展，极大地促进了红塔文化与经营管理的有机结合，收到了较好的成效。

文化落地之三：

相同基因 和而不同——母子文化和谐共生

50多年来特别是改革开放30年来的跳跃式发展，成就了今天以玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂为核心企业，控股参股红塔辽宁烟草有限公司、海南红塔卷烟销售有限公司及参股吉林烟草工业的大型烟草集团。

怎么样让一起落下的粒粒种子，在大树的庇护下，长成为互相依傍、共同成长、又不互相遮挡阳光和雨露的小树？如何使子公司文化更好地融入母公司文化？如何在母文化的前提下更好地彰显子公司的不同个性？

红塔集团领导认为，“和谐”并不是“一律”。在子文化系统建设中，既要符合行业特点，又突出企业特色，既体现共性，更要展示个性。对于各个子文化系统来说，基本定位是：相同基因，和而不同。

在母子文化建设中，红塔集团党委提出，一要立足实际，深入挖掘，促进企业文化建设与生产经营管理相结合；二要把握内涵，突出重点，依托行为规范建设提升战略执行力；三要找准目标，科学定位，确保母子文化建设既符合行业特点，又突出企业特色。

2008年底，围绕“有利于集团品牌和形象塑造，有利于激励和调动职工的积极性和创造性，有利于提升集团核心竞争力”的目标，红塔集团积极启动实施母子文化建设工作，2009年4月，制定下发《红塔集团深入推进母子文化建设的指导意见》。

玉溪卷烟厂、红塔辽宁有限公司文化体系首先进行自我孵化。玉溪卷烟厂成立了子系统建设工作小组，在集团相关职能部门的指导下，对自身的发展历史、管理理念和文化特点进行了深入细致的梳理，确立了“打造世界先进的行业典范工厂”的发展目标，提炼出了质量观、成本观、人才观、职业观和协作生态观等八大观念，形成了具有玉烟特色的子文化理念系统；红塔辽宁公司在传承集团文化的基础上，充分发掘营口、沈阳两个厂的文化精华，精心提炼两个百年老厂丰厚的文化积淀，充分融入行业文化和红塔文化，形成了以“有序、有为、有情”为管理理念、“维护形象、诚信团结、情趣健康、学习创新、仪表文明”为员工行为规范的红辽公司企业文化子系统。玉烟、红辽公司也根据子文化建设的需要，选拔和组建了本厂的内训师队伍，启动实施了丰富多样的宣贯活动和主题活动。

伴随着文化宣贯工作的深入开展，玉烟文化子系统、红辽公司企业文化子系统在广大干部职工中得到了普遍的认同和积极的响应，进一步激发了组织活力，促进了集团文化与子文化的融合。

2009年下半年，在总结试点单位成功经验的基础上，集团子文化建设工作全面推进，楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、海南红塔公司相继启动子文化建设工作，成立项目小组，制定实施方案，并着手在全厂范围内开展子文化建设问卷调查及调研访谈活动，引起了广泛的关注。2008年成为红塔大家庭一员的昭通卷烟厂也在红塔母系统的统领下，以红塔文化理念为引领，积极探索创建“优秀卷烟工厂”的载体、方法和途径，加强以责任文化为核心的工厂文化建设，着力构建体现工厂特色、富于时代气息的昭烟子文化系统，得到了员工的支持和好评。

实现企业文化的落地，每一个企业都需要因地制宜。就像红塔集团，努力探索实践文化落地的法则。文化可以强企，品牌可以强势，相信红塔集团通过积极实践，定将让企业文化建设之花，结出丰硕的果实，为中国烟草在“两个跨越”的进程中取得历史性成就作出应有的贡献。（惠风）