从美的看企业平衡成长20130929

第一篇：从美的看企业平衡成长20130929

从美的看企业平衡成长

分类： 来源：企业管理杂志 作者：刘祯

日期：2013-9-18 我要评论

根据美的集团网站的数据，2012年美的集团收入为1027亿元，这是美的在经历十几年持续高增长之后的首度业绩下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集团收入突破1000亿元，成为继海尔集团之后又一家破千亿的中国家电企业。2011年2月18日的美的集团“十二五”战略会上，美的集团提出要用五年时间“再造一个美的”，将2015年的目标定为2000亿元，并且进入世界五百强。依照这个增长战略，2012年美的集团有望超过海尔集团，同时与紧随其后的格力电器拉开差距。但事实是，根据几家企业的官方数据和年报，2012年海尔集团和格力电器的收入分别为1631亿元和1000.84亿元，美的集团非但没有超过海尔集团，反而被格力电器追平，从战略计划和业绩结果的对照来看，攀登过珠穆朗玛峰的美的集团，这次也坐了一回过山车。

美的集团是一家非常有代表性的中国企业。首先，是其民营性质，我国“千亿俱乐部”中民营企业占比非常小，而美的集团正是其中之一。其次，是其生命力，美的集团已经年近半百，远远超出中国企业的平均寿命，甚至超过美日发达国家企业的平均寿命，这一点也颇为难得。再次，是其对区域经济的推动力和贡献，顺德能够成为中国的龙头县域，美的集团功不可没。最后，是其对周遭的影响力，微观层面，顺德作为中国家电之乡，美的对其他家电企业起到了重要带头作用，其一举一动都可能被同城的格兰仕、万和、万家乐等企业效仿，宏观层面，跳出顺德放眼全国，其举动也影响着其他中国家电巨头拿出有效措施来应对，从某种意义上讲，美的集团影响着中国家电行业的总体结构。

美的多年的持续增长带给了中国企业一些宝贵的经验，同时，美的集团近来的业绩滑坡也反映出高增长背后可能隐藏的一些问题，需要思考的是，从某种意义上，企业成长不是在追逐珠峰的高度，也不是在寻求过山车中的刺激，而是保持自身增长的持续性和稳定性，这就需要企业学会在平衡木上行走。

既要学会分拆，又要保有核心专长

分拆是美的集团从整体上可以获得增长的重要原因。在过去的十五年里，美的集团有效地实践了事业部制分权管理，1997年美的遇到了30亿的增长瓶颈，美的想出的办法是将自己分拆为几个小的事业部，30亿可能是独立个体的天花板，而如果可以拥有五六个甚至更多这样的个体，总体规模则可能突破百亿甚至千亿，并且大的可以分拆为小的，小的长大后又可以继续分拆，成为循环系统，这一逻辑在美的得到了有效验证。

分拆除了从规模上帮助美的从一家中小企业跨越为一家超大型企业外，更大的好处在于，分拆帮助美的集团培养了一大批有独立经营能力的经理人，美的少帅方洪波正是其中的代表，这是企业持续成长的基础，同时又恰恰是当前许多中国企业最为欠缺的。因此，美的提供给中国企业一个有效增长的方式：分拆。此外还要注意到使用分拆的条件，应当是在具备一定的规模后，因为分拆要求企业具备成熟的职能体系。

核心专长是一个企业最擅长做的部分，首先要专注。以美的为代表的很多中国多元化集团潜在的问题在于，核心专长并不明显，或者核心专长逐渐缺失。格兰仕多元化的结果是失去了自己最擅长的微波炉行业的极大份额，事实上，削弱格兰仕的并非是美的的冲击，而是自己对核心专长的不够坚持。同样，今天美的虽然被分拆分多个产品事业部，并且依然称坚持白电领域，但由于白电范围太大，同时美的涉足产品也太多，今天美的集团的核心专长并不明显。相反，格力电器则用实践证明，依靠核心专长同样可以帮助一家企业成长为超大企业，直至今天，格力电器仍然聚焦于空调业务。

事实上，分拆本身并没有问题，但是如果因为过度的分拆而忽略到自身核心专长的培养与维持，企业的成长可能就会出现问题，寻找或者回归核心专长，或许是当前许多中国企业需要反思的问题。

既要追求规模，又要保有个人效率

以美的为代表的很多中国企业都在努力追求规模上的增长，登上财富世界五百强更成为很多企业的中国梦，然而，世界五百强还仅仅是一个整体规模的概念，并不能代表企业成长的全部，更不应该被无限放大。从某种程度上讲，中国GDP与发达国家的差距并非是总量的问题，而是人均GDP的差距，而中国企业与世界级企业的差距也并非仅仅是总收入的差距，更是人均效率的差距。不少中国企业有着资源投放型增长的习惯，尤其体现在人力资源上，例如，明年计划销售增长30%，相应地增加30%的销售人员就可以了，但事实上，人均效率并没有发生改变。

2011年底，美的集团进行了一次大规模裁员，媒体有着各种各样的评价，但从人均效率的角度来看，美的集团计划以更少的员工实现再造一个美的的目标，或许是一种积极的转变。根据美的电器2011年报的数据，2011年末美的电器裁员比例为32.6%，而根据2012年报数据，美的电器2012年收入为680.71亿元，相比2011年的931.08亿元减少了26.89%，其中，空调销量减少了26.69%，冰箱销量减少了49.46%，洗衣机销量减少了38.28%，从这一组数据也可以很明显的看出，过去美的增长更多依靠的是人员数量，而非人均效率，因为随着三成员工被裁掉，业绩随之也下滑了三成左右，人均效率并没有太大改善。因此，美的集团要完成2015年2000亿元世界级企业的战略，人均效率必须得到极大改善，这也应当是未来中国企业成长需要关注的焦点。

企业成长离不开规模，也需要借助规模来衡量，但规模并非企业的唯一目标，如同GDP不能完全来衡量国家进步一样，员工个人的成长也是企业成长的一部分，因此，企业的有效成长既要追求规模，同时还要兼顾个人的效率，而随着个人效率的提升，规模也会得到增长。

既要有价格，又要有品质

一提到价格，容易让人联想起价格战，进而产生一些贬义色彩。但实际上，于顾客而言，价格的内涵只有三个字“买得起”。从商业发展史来看，价格会牵动人们的福祉，从而促成一些伟大企业的产生，一百年前，福特公司让人们可以用马车的价格来购买汽车，从而迎来汽车时代的到来，而沃尔玛的成功在很大程度上取决于“天天低价”。在这一点上，不论外界如何评价美的，其都有着突出的贡献，这也是美的为何可以在二三级市场和农村市场获得成功的原因。这种价格一方面要求企业有规模优势和价值链成本优势，同时，还要求企业自身可以做出一定的牺牲，美的在刚刚进入一些新的行业时，以其进入时的价格和份额来算，可能是亏损的，但这样的持续价格优势可以为其不断增加份额，从而扭亏为盈。由此，尽管各行各业会有层层壁垒，但是美的用实践证明，价格可能成为一种有效的突破口。

当然，对于产品而言，价格并不代表全部，还要有品质。美的集团的渠道管理和促销保证了顾客可以买得到，价格保证了顾客可以买得起，但从乐得买上，尽管美的是一家品牌企业，仍有很大提升空间。根据中国标准化研究院历年对中国顾客满意度的调查，相比格力和海尔，美的产品的可靠性还有一定差距，这可能成为未来制约美的增长的潜在因素。

借助经济学的弹性规律，当前一些可靠性并不好的产品之所以可以有不错的市场，源于其价格与顾客实际购买力的匹配，而非顾客实际愿意购买，换言之，一旦人们富裕了，实际收入水平增加了，即便可靠性更高的产品价格更高，他们也会去选择。随着未来中国人均实际收入的提高，这可能是美的相对格力的劣势所在。当然，这也是很多中国企业都需要重视的问题，尤其是准备进入发达地区或国家市场的企业，因为这些市场的人群实际收入都相对较高，他们更加注重可靠性。海尔小冰箱之所以可以在美国小冰箱这一细分市场上多年来拥有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同时该细分市场的竞争也并不太激烈，而联想当前最大的挑战就是，要在美国市场接受ThinkPad到期后联想产品的可靠性检验。由此，经济越增长、人民越富裕，产品越可靠的企业就可能越加受益。

价格之于企业的优势是相对的而非绝对的，与之相对应的正是品质，过度追求价格优势的结果可能是品质的降低，为企业的成长带来隐患，企业要学的不是单一的追逐价格或者品质，而是获得两者的最佳平衡，形成真正的产品力。

既要捆绑对手，又要做到创新与超越

和价格一样，捆绑对手也并非是一个贬义用词。现实中，最佳的商业业态往往是成对出现的，百事可乐一直和可口可乐捆绑在一起，肯德基一直和麦当劳捆绑在一起，阿迪达斯一直和耐克捆绑在一起。事实上，中国非常需要可以真正捆绑强劲对手的企业，多年来李宁一直试图在中国捆绑耐克和阿迪达斯，遗憾的是，在价格和渠道上李宁捆绑住了耐克和阿迪达斯，但在产品品质上却和安踏、361、特步等“福建帮”捆绑在一起。相比较而言，无论是微波炉行业对格兰仕、空调行业对格力，还是热水器和冰箱行业对海尔，甚至是豆浆机行业对九阳，美的对于对手的捆绑都比较成功。原因就在于美的的目标明确，并且行动迅速。而相比之下，李宁的目标则没有那么清晰，在速度上甚至还落后于“福建帮”。

美的集团虽然同时捆绑了多个对手，但从长远发展来看，仍然存在创新与超越的问题。追随者有追随者的好处，降低了风险，节约了创新成本，同时可以凭借快速的行动去抢位。但是可口可乐、麦当劳和耐克，实际上是一直处于行业领先的位置，不断在接受对手的挑战。捆绑之后再超越，就离不开创新。苹果通过创新颠覆了诺基亚，而三星在捆绑了苹果一段时间之后，也开始通过自身的创新努力来对苹果进行超越。从某种程度上，与对手走得太近，可能就会距离创新越远，不论是产品本身还是营销手段。今年三月，美的和奥克斯几乎同时主打了相同的产品，四月，格力和美的几乎同时推出了相同的营销方案，无论是谁在模仿谁，这样的行动本身已经失去了创新的意义。中国企业需要的不仅仅是快速的模仿和学习能力，要获得更加持续和长足的成长，还需要实践创新与超越，否则就可能会被善于创新的对手超越，只有当可以有效地捆绑对手，同时又可以做到创新与超越时，才可以保持持续领先。

第二篇：从海尔的成长之路看企业的发展战略

从海尔的成长之路看企业的发展战略

发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：

1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工

序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒

收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。

2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才

被提拨。

3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自

己天天获得提高。

以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”

中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方

式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效

率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：

1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技

术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随

着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。

2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加

工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰

勒理论的严重违背。

3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序

要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共

同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出

现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）

4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点

为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设

立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业

采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能

是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。

5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习

他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行

为，应该是满人当汉奸——罪加一等！

第三篇：从个人经历看青年干部成长

从个人经历看青年干部成长

作为一名从事秘书工作的工作人员，能够从一名普通的乡镇基层干部一步步走上正科级领导岗位，离不开组织的厚爱、领导的关心和同志们的支持。

一、树立正确的工作观是青年干部成长的前提。要始终把“责任”铭记于心。工作中要多想事业少想家庭，多想工作少想个人，多想落实少想困难，多想群众少想自己，多想成果少想名利。工作中要几年如一日，始终坚守岗位，随时听候领导召唤；以如履薄冰的心态，搞好服务、做好参谋，随时当好服务员，时刻把“责任”铭记于心。

要始终把“实干”付诸于行。工作中要始终按照“站起来能说，坐下来能写，走下去能抓”的目标严格要求自己，时时讲大局，处处讲奉献，把干好每一项工作视为学习进步、提升素质的有效途径。

要始终把“感恩”根植于情。工作中要时刻满怀感恩之情，倍加珍惜名誉机会，自觉维护自身形象，坚决摆正岗位职责，全力以赴抓好落实。

二、营造良好氛围是青年干部成长的根本。

组织培养是青年干部成长的摇篮。“鱼儿离不开水，瓜儿离不开秧。”这句话揭示了事物生存和发展的规律，也说明了个人成长进步离不开组织的道理。组织上要为青年干部的成长创造良好的发展环境和条件，提供不竭的动力和机遇。

实践锻炼是青年干部成长的沙场。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。年轻干部要能担当重任，必须在艰苦的环境中砥砺思想，磨炼意志，增长才干。培训、挂职锻炼、到基层任职无疑都是青年干部在新的环境、更高的层次、更广阔的舞台接受实践锻炼的绝佳机会，有利于增强青年干部改革创新、驾驭市场经济的能力和本领。

社会环境是青年干部成长的土壤。离开一定的社会环境，青年干部就是无根之木、无源之水。从整个社会环境入手，真正形成一种有利于干部队伍建设的格局，给青年干部成长提供广阔的舞台和良好的机遇。

三、确立正确成长观是青年干部成长的关键

面对新时期、新形势，新任务和新变化时刻都在考验着我们青年干部，在以后的工作中青年干部要不断增强大局意识、服务意识、团队意识和责任意识。

要不断增强大局意识，做明白人。中央连续几年都出台了优化青年干部培养使用相关文件，从制度保障上为青年干部成长优化了环境，营造了良性的发展氛围。作为青年干部，要倍加珍惜当前的良好发展环境，不断注重培养和锻炼强烈的事业心、大局意识和实干精神，敢担当、会担当、能担当，做到荣誉面前不争功、利益面前不计较、困难面前不躲闪、责任面前不推卸，以朝气蓬勃、奋发有为的姿态不断迎接新的挑战。

要不断增强服务意识，做贴心人。党政机关的一个重要任务就是服务基层，基层的需要就是机关的任务，基层的困难就是机关的责任。青年干部要树立全面的群众观和宗旨意识，时刻站在群众的立场想问题、办事情，时刻把群众的安危冷暖挂在心上，做到在思想上尊重群众，在感情上贴近群众，在行动上密切联系群众，在工作中勇于挑重担，为发展出谋划策，为领导分担忧愁，努力把自己培养成为群众的贴心人。

要不断增强团队意识，做知心人。古人云：人心齐，泰山移。这也说明团结出生产力，团结出战斗力，青年干部要时刻谨记用高尚的人格去增进团结，用坚强的党性去保证团结，用共同的事业去维护团结，真正做到心能想到一起，工作能干到一起，话能说到一起。树立团队共进退，同荣辱的团队精神，争做团队成员的知心人。

要不断增强责任意识，做发奋人。青年干部要牢固树立强烈的责任意识和正确的权力观，正确看待和运用自己手中的权力，认真解决好为谁掌权、为谁服务的问题。做到任其职，尽其责；在其位，谋其政，加强学习和党性锻炼，不断提高自己的思想境界和道德修养。

第四篇：从海尔的成长之路看企业的发展战略

从海尔的成长之路看企业的发展战略

○苏勇 吴仕明

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78%的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

2001年海尔实现全球营业额602亿元，是1984年销售收入348万元的17000多倍；企业员工从1984年不足800人发展到2001年的3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，而目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，2001年海尔品牌价值评估为436亿元，是中国家电行业第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额。在海外，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。目前，海尔已建有设计中心18个，工业园10个：其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的8家。在美国、欧洲初步实现了设计、其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。

根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。近年来，海尔已经有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学的案例库，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从十多年前学习借鉴国外先进的管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的缩写）的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项

国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。进入20世纪90年代，海尔经国家批准成立了博士后流动站，为产品的开发和升级积蓄力量。1995年12月，在奥地利维也纳举行的联合国环境计划署《关于消耗臭氧物质的蒙特利尔议定书》缔约国第七次会议上，海尔作为亚洲地区唯一代表受大会邀请，并展示了最新成果：超节能无污染BCD-268冰箱，受到了联合国环境署、蒙特利尔基金会、欧洲绿色组织、世界银行以及各国政府要员的高度赞赏。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。1998年，海尔平均每天开发一个新产品，每个工作日申请1.8项专利，是中国获得专利数量最多的企业。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。

第五篇：从企业大学看人才培养

从企业大学看人才培养

企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来。企业的竞争，就是人才的竞争。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。虽然说，高等学府是造就优秀人才的加工厂，但只靠学校学到的知识还远远不能满足复杂多变的市场经济环境的需要。特别是高校的人才培养模式与企业的人才需求总是存在一定的差异，这也是一直困扰着我国企业和大学的现实问题：一方面是企业急需各类技术和管理人才，人才缺乏已经成为制约企业发展的关键因素；另一方面则是大学毕业生找不到工作，“有业难就”使得千万学子饱受择业之苦。

矛盾的焦点在于当前高校的人才培养模式无法满足企业实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培养模式的改革迫在眉睫。同时，从企业的人力资源管理角度出发，强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。20世纪80年代以来，以美国为主的西方发达国家的跨国公司纷纷将培训与激励紧密结合，建立自己的培训模式，为培养出国际水平的管理人才和技术人才，培训的机构、培训场所以及专业教师逐步从普通高校向企业转移，培训形式和做法也与以往有所不同，相继出现企业自己纷纷建立公司大学的现象。

随着跨国公司进人中国，这些跨国公司在中国的企业大学也越来越多，如惠普商学院、摩托罗拉大学中国区、西门子管理学院（北京）、爱立信中国学院等，其理念与培训给中国的企业起到一定的“榜样”作用，国内的海尔、联想、春兰、太平洋保险公司等一批国内知名企业也仿效国外的跨国公司，开始建立自己的企业大学。所谓企业大学，并不是一般意义上的普通高校，企业大学实质上就是员工内部培训的专门场所，是企业为企业内部员工进行职业教育及终身学习的专门机构。同时，企业大学还有别于传统的企业培训部门，它不是传统培训部门的升级，而是一种策略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与生涯发展，更重视组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营策略上的需求。因此，国内外出现企业办大学的热潮，正是企业人才培养模式的一种变革与创新。

从之前在上海成立的美特斯邦威大学，到今天在自己家门口成立的奥康大学，也反映了21世纪温州民营企业家对人才培养的战略眼光。和国内其他城市相比，温州民营企业的人才匮乏程度显得更加突出，没有一位温州民营企业家不为企业的引人、留人和用人大伤脑筋。人才问题甚至成为温州民营企业外迁的一个重要原因。为此，善于创新的温州民营企业家开始尝试企业培养人才的新尝试。如奥康集团在温州高校内设立“奥康班”，就是一种企业与高校联合培养人才的新模式。而奥康大学的建立，更是奥康集团对人才培养专业化的体现。

企业办大学，也将为更多的温州民营企业所重视。但是，对于大多数企业而言，办大学不是一件跟风和时尚的事情。要不要建立企业大学？如何建立企业大学？如何使企业大学成为培训员工的最佳场所？都是企业家需要认真思考的问题。

毕竟，企业办大学，需要大量的资金投入，需要专业的师资队伍，更需要长远的规划。我认为，对于大部分的中小企业来说，没有必要也没有能力办大学；对于大公司来说，真正要办好一所大学，重点并不在其有形的组织，而是其贯穿整个企业的组织文化及变革力量。最高领导要先有组织变革的决心，主管领导能否全心全力投入，并将员工的绩效与其升迁考核制度连接起来，激励员工自主的学习意愿，乃是企业大学成功的关键。考虑企业自身资源的局限性，企业大学还应与国内外大学或认证机构保持良好的合作关系，其课程也可与国内外大学的学分、学位、或认证机制相互结合，将人才培养的灵活性与规范性有机结合起来，从而达到满意的效果。