从企业的生产经营过程看企业文化

第一篇：从企业的生产经营过程看企业文化

从企业的生产经营过程看企业文化的变革

哈尔滨装备公司 王毅

内容提要：从宏观经济角度看，新经济时代的企业文化将在很大程度上有别于工业经济中传统的企业文化模式，无论是价值观还是行为方式，都会发生很大的变化。企业的当务之急是要进行文化的变革。文化变革的任务，实际上是缩短文化的差距。不同种类的文化，如果缩短相互之间的距离，渐进式的变革就会促进经济发展社会进步。

企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。现就哈尔滨轨道交通装备有限责任公司在生产经营中所发生的企业文化变革谈几点想法。

一、哈轨道装备公司企业文化变革的简要回顾

1、物质文化的变革

哈尔滨轨道装备有限责任公司始建于1898年6月，是沙俄在我国东北修筑东清铁路的同时建起的铁路附属工厂，迄今已有110余年历史。2002年，按照哈尔滨城市总体建设规划的要求，公司从市中心整体搬迁到市郊，2005年初，新厂建成投产。当时最困难的是，按在老厂的生产方式，现有 的作业面积、检修台位，在一班制的情况下不能达到检修车设计生产能力。而公司领导提出的“在钢结构工序实行流水作业”的生产方式，几乎不被任何人所接受。从上到下，一致的思想是：我们修车已经有百年历史了，老祖宗就是这样干的，从来就没有想到在钢结构工序实行流水作业，而且实际情况也未见得能实行得了。

当时，公司为了能解决这一矛盾，一方面由主管生产的公司领导在现场一边讲解一边强力推进；另一方面，召开多次研讨会，分析在钢结构工序实行流水作业的可行性和必要性，进行思想上的统一。最后，还是事实胜于雄辩。经过一段时间的现场推进后，生产分厂的领导和职工，已经从钢结构工序实行流水作业的生产方式的变革中尝到了甜头，再要他们回到从前的生产方式上去，反而不为他们所接受了。目前，公司已在新造车自翻车系统推行了流水生产，而且正在考虑全方位生产方式的变革了。

由此可见，企业文化作为企业中无处不在起持久作用的因素是一把双刃剑，既可以对企业管理水平的提升起先导作用，也可以对企业的变革和管理水平的提升起阻碍作用。企业文化中的价值观、企业行为规范一旦形成，对一个企业的职工而言，就成为自然而然的行为规范。

2、制度文化的变革

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要 求。通过管理催生文化，通过文化促进管理，是提升企业软实力的重要组成部分。

为了降低采购成本，公司制定了《物资购销管理办法》，对材料、配件、设备等物资采购及物品销售程序进行了规范。毫无疑问，这个办法的推出，对降低采购成本有着很重要的作用。但由于过去形成的老的工作程序和方式已经成为习惯，让有关人员按新办法去工作，遇到了较大的阻力。一是与老客户的关系不容易保持了，二是有部分物资的采购时间延长了，对生产和设备整修产生了一定的影响。

针对存在的问题，公司领导多次召开研讨会，一方面对制度不健全的地方进行修订，另一方面对程序中存在的问题提出具体的解决办法。同时要求公司所有有关人员，在思想上进行统一，必须无条件地执行这个管理办法。经过一段时间的运行，已经收到了非常好的效果，对完成公司的经营指标起到了积极的推进作用，而由此产生的可喜变化是，员工的观念有了彻底转变，执行工艺操作规程、遵守厂规厂纪、实行经济责任制考核等一系列管理的执行力明显提高。

由此可见，企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

3、精神文化的变革 如果说作为企业文化表层的物质文化、中间层的制度文化的变革经过努力还较易为职工接受的话，那么作为企业文化的核心层的精神文化的变革，就更加困难了。这种判断是非、决定行为价值取向的企业价值观的变革，既是十分重要的又是十分艰难的，更是一个缓慢渐进的过程。

在实际工作中，由于方方面面的原因，生产指挥部门、有关生产分厂的领导，经常受到公司领导的批评，有的还因为工作没有完成任务而受到经济处罚。如公司一个关键生产分厂的分厂长，受到的批评较多，有时候是在公司中层以上领导干部会上被公开点名批评。在这种情况下，公司职工包括很大一部分中层领导按以往的思维定式，都在传说这位分厂长不行了，遭到这么严厉的批评，说不定哪天就会换人了。但是，一年的时间过去了，大家所预料的事情始终没有发生。那位分厂长在批评面前没有自卑、没有退缩，而是继续带领他的职工队伍努力地工作，认真落实公司领导的要求，取得了生产任务完成和成本降低的双重胜利，他所带领的团队还被评为集团公司的先进集体。

对于这件事情，公司领导在公司中层以上领导干部会上进行了说明：领导对下属的批评再严厉、再不讲情面，也是对他的关心和爱护，是为了帮助他进步，是说明领导看到他还是具有能力，经过自己的努力可以完成既定目标。相反，如果不及时地指出他身上的问题，不对其施加一定的压力，就是真正地对他的不负责任。到那个时候，就真的会发生大家所预料的要换人的情况了。

现在，公司各单位的领导都转变了原有的思维方式，过去很少有部室领导和分厂领导相互提出不足、相互告诫的情况（而且是在公开的场合），现在经常会看到。更难能可贵的是，随着时间的推移，这样的工作思路和方式，已经得到更多人的接受，并不是像以前那样，把它看成是“整人”，而是觉得这样做是对工作的负责。

正是基于企业文化在企业发展中的精神动力和源泉作用，哈尔滨装备公司公在中国北车“三步走”发展战略和齐轨道装备公司“打造百亿企业”发展目标指引下取得了可喜的经营成果。

二、企业文化变革过程得到的规律性启示

作为一个企业，在企业文化变革中，要根据自身的情况，制定变革的目标和措施，一方面要缩短企业内部的文化距离，用先进的、优秀的文化取代落后的文化；另一方面要运用多种方法，融入崭新的文化因素，吸纳新的观念，适时更新文化心态和价值取向及行为方式。在企业遇到困难，生产经营无法正常进行，或现有的条件不足以满足生产经营需要的情况下，首先要考虑的，是对企业文化的变革。

1、一个公司企业文化的重大变革要想取得成功，第一领导者是关键，领导班子的集体力量十几次。在公司做出一 系列对原有企业文化进行变革的决策和措施的过程中，总是召开各种形式的会议进行集体决策。每位公司领导都说服公司中关键的单位和个人，让他们与公司新的生产经营方略保持一致并排除各种障碍，充分调动公司全体员工的积极性进行企业文化的变革。

2、企业文化的变革只能源自上层。这是因为，企业文化的变革存在着巨大的困难，要克服企业原有自身文化的反弹阻力，需要有巨大的权力支撑，而权力只能来自公司的最高管理者。另外，企业内部各级机构存在相互依赖性，导致不进行全局性的变革就不能对一个部门进行变革，而能够实行这种全局性变革的人，只能是公司的最高管理者。哈轨道装备公司的现实情况证实了这一点：凡是对公司企业文化变革有利的，公司最高管理者都给予积极的大力支持，正是在这样的强权推进下，才得以取得以上企业文化变革的成果。

3、企业文化的变革中，要特别注意原有企业文化对新企业文化的反影响，也就是要注意原有企业文化的反弹性。这是因为，核心价值观缺乏创新性的企业文化，其生产经营行为就像弹簧沙发，施以足够的压力就可以改变部分的形状，但外力一旦消除或减弱，就会回复到过去的状态。哈车公司的领导充分注意到了这一点，对生产经营工作中露出的“回升”现象，及时给予纠正，不断对其施以正面的影响。

企业之间的竞争，从形式上看似乎是产品的竞争、人才 的竞争、科技的竞争，但实质上却是企业家和企业文化的竞争。企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系。因此，企业要不断地根据自身情况，缩短与先进企业的文化差距，不断地融入崭新的文化因素，适时更新文化心态和价值取向及行为方式，使企业始终处于竞争的优势地位。

第二篇：企业生产经营过程的核算

企业生产经营过程的核算

一、供应过程

（一）购买设备：不管是一般纳税人还是小规模纳税人

1、不需要安装即可使用的： 借：固定资产（包括增值税等所有支出）贷：银行存款等

2、需要安装： 借：在建工程（包括增值税等所有支出）贷：银行存款等 安装费用： 借：在建工程贷：银行存款等 安装完毕转入使用：借：固定资产贷：在建工程

（二）购买材料：

1、所有货款： 借：材料采购----××材料----××材料应交税费—应交增值税（进项税额）只有一般纳税人贷：银行存款（应付账款、应付票据、预付帐款等）

2、发生的运杂费（注意：先分配）借：材料采购----××材料----××材料贷：银行存款等

3、验收入库时： 借：原材料----××材料----××材料贷：材料采购----××材料----××材料 注意：如果说已经验收入库,而且后面没有再为采购这些材料发生运杂费等的时候： 可以直接： 借：原材料----××材料----××材料应交税费—应交增值税（进项税额）贷：银行存款（应付账款、应付票据、预收帐款等）外购材料的成本包括：买价、运杂费、包装费、装卸费、途中合理损耗和相关税费； 注意：如果是小规模纳税人，增值税进项税额也要计入所购材料成本。如果是一般纳税人，则增值税进项税额不构成所购材料的成本。如：某企业购买一批材料，发票标明货款为10万元，进项税为1.7万元，入库前的挑选整理费为0.5万元，途中的合理损耗为0.2万元。（1）如果该企业为一般纳税人，该批材料的实际成本为？答案：10+0.5=10.5万元（2）如果该企业为小规模纳税人，该批材料的实际成本为？答案：10+1.7+0.5=12.2万元 注意：途中合理损耗既不加也不减。

二、生产过程

1、领用材料

•制造费用（车间一般耗费的部分）管理费用（管理部门一般耗费的部分）贷：原材料----××材料----××材料 例题：下面是某企业本月领料汇总表：

•借：生产成本---A产品45000---B产品15000制造费用（车间一般耗费的部分）5000管理费用（管理部门一般耗费的部分）5000贷：原材料----××材料50000----××材料20000

2、分配本月份工资

• 借：生产成本---××产品

•---××产品

•制造费用（车间管理、技术人员的工资）

•管理费用（管理部门人员的工资）

•贷：应付职工薪酬---工资

• 本月份的福利费、社会保险等

• 借：生产成本---××产品

•---××产品

•制造费用（车间管理、技术人员的）

•管理费用（管理部门人员的）

•贷：应付职工薪酬---福利费（社保）

3、本月分摊的其他费用（如房租、保险费等）

•借：管理费用（管理部分承担的部分）

•制造费用（车间等生产部门承担的部分）

•贷：预付账款

4、计提的折旧费

• 借：管理费用（管理部分承担的部分）

•制造费用（车间等生产部门承担的部分）

•贷：累计折旧

注意：所有固定资产（包括生产用）的修理费均全部计入管理费用。

5、月末

•（1）首先将制造费用分配

•借：生产成本---××产品

•（2）其次将完工产品的成本结转到库存商品 借：库存商品---××产品---××产品贷：生产成本---××产品---××产品

三、销售过程

1、销售的货款： 借：银行存款（应收账款、应收票据、预收帐款等）贷：主营业务收入应交税费—应交增值税（销项税额）

2、发生的销售过程中的运杂费、包装费、广告费等：借：销售费用贷：银行存款

3、结转销售成本（注意加权平均法的运用）借：主营业务成本贷：库存商品--××商品--××商品 加权平均成=（月初结余金额+本月入库金额）/（月初结余的数量+本月入库数量）

4、发生退货 借：主营业务收入应交税费—应交增值税（销项税额）贷：银行存款 同时结转相关成本： 借：库存商品--××商品贷：主营业务成本

5、其他业务 没收包装物押金：借：其他应付款贷：其他业务收入应交税费--应交增值税（销项税额）

四、财务成果核算

1、将收入类账户的本期发生额转入“本年利润” 借：主营业务收入其他业务收入营业外收入投资收益贷：本年利润

2、将费用支出账户转到“本年利润” 借：本年利润贷：主营业务成本其他业务成本营业税金及附加管理费用财务费用销售费用

•营业外支出

3、根据本月利润计算所得税

•借：所得税费用

•贷：应交税费---所得税

• 借：本年利润

•贷：所得税费用

• 如果是年末的话：

•借：本年利润

•贷：利润分配---未分配利润

• 或者：

•借：利润分配---未分配利润

•贷：本年利润

• 年末：

计提盈余公积：

借：利润分配—提取盈余公积

贷：盈余公积—法定盈余公积

分配利润：

借：利润分配—分配现金股利

贷：应付股利

将利润分配的借方发生额结转到“利润分配—未分配利润”

借：利润分配---未分配利润

贷：利润分配---提取盈余公积

—分配现金股利

固定资产折旧的处理

• 当月增加的固定资产当月不提折旧，从次月起计提折旧；

• 当月减少的固定资产当月照提折旧，从次月起不提折旧。

1、直线法计提折旧：

• 每年的折旧额=（原值-净残值）÷折旧年限

2、工作量法计提折旧：

本月计提折旧额

=本月工作量×（固定资产原值-预计净残值）/预计总工作量

3、双倍余额递减法计提折旧：

第一年折旧额

=2×固定资产原值/折旧年限

第一年每月折旧额=第一年折旧额/1

2第二年折旧额=2×（固定资产原值-第一年折旧额）/折旧年限

第二年每月折旧额=第二年折旧额/12

第三年折旧额=2×（原值-前两年累计折旧额）/折旧年限

最后两年每年折旧额=（原值-以前各年累计折旧额-净残值）/2

年数总和法计提折旧：

每年折旧额

=尚可使用年数×（原值-净残值）÷｛折旧年数×（折旧年数+1）/2｝

尚可使用年数（原值-净残值）= 折旧年数（折旧年数1）/2

每月折旧额=当年折旧额÷12

关于坏帐准备：

例题：假设某企业年末应收账款账户的余额为100万元，坏帐准备的计提比例为5%，分别就一下几种情况作出计提坏帐准备的帐务处理：

（1）假设坏帐准备账户的余额为贷方2万：

由于年末时坏帐准备账户的余额应该为贷方100×5%=5万元，目前为贷方2万元，因此只要计提3万即可。

借：管理费用

3贷：坏帐准备 3

（2）假设坏帐准备账户的余额为借方2万：

由于年末时坏帐准备账户的余额应该为贷方100×5%=5万元，目前为借方2万元，因此需要计提7万即可。

借：管理费用7

贷：坏帐准备 7

（3）假设坏帐准备账户的余额为贷方7万：

由于年末时坏帐准备账户的余额应该为贷方100×5%=5万元，目前为贷方7万元，因此需要冲回2万即可。

借：坏帐准备2

贷：管理费用2

关于资产负债表中下列项目的填列：

1、应收账款项目=应收账款明细账户借方余额合计数+预收帐款明细账户借方余额合计数-坏帐准备的贷方余额

2、预付款项项目=预付账款账户明细账借方余额合计数+应付账款明细账户借方余额合计数

3、应付账款项目=应付账款明细账户贷方余额合计数+预付账款明细账户贷方余额合计数

4、预收款项项目=预收帐款明细账户贷方余额合计数+应收账款明细账户贷方余额合计数

5、即将于一年内到期的长期借款，不在长期借款项目下反应，而是在“将于一年内到期的非流动负债”项目下反应。

第三篇：从接待工作看企业文化

任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。

儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。

博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二

（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。

儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。

单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。

回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。

我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。

第四篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！

第五篇：从企业文化看党建工作

从企业文化看党建工作

胡帅

工作单位：张家口市下花园旭光化工有限公司

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邮编：075300 随着知识经济时代的到来，企业的改革与发展越来越依赖于先进文化的推动。把党的一系列重要思想落实到企业，用先进文化武装企业职工，形成先进的企业文化，构筑强大的文化动力，对于正在大踏步走向社会主义市场经济的企业来说，尤其具有重要的意义。所谓企业文化，是多层次、多内容、多方位、多角度的文化综合体，是包括物质、行为、观念诸多种文化形态有机结合的整体系统，也是“以人为本”管理的新理论、新方法在现代企业中实际运用。在企业深化改革、建立和完善现代企业制度的过程中，企业党组织必须抓住机遇，把体现现代企业重要特征的企业文化作为新载体，切实加强企业党建工作。

一、企业文化作为企业党建工作新载体的客观依据

社会的巨大变革，企业环境和职工心态的变化，使得在计划经济体制下形成的那一管理理念、管理制度和管理方法不再管用。承认“人是生产力的第一要素”，就不能仅靠“物质刺激”管企业，而必须以改革的精神，努力学习和运用先进的管理理论和方法。现代企业制度就是适应社会主义市场经济需要而建立的新企业制度。党的十四届三中全会作出的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中，明确提出了建立以公有制为主体的现代企业制度，并强调加强企业文化建设。当前，知识经济时代的体制创新和科技创新最显著的特征，就是文化对社会生产起着巨大的促进作用。企业文化所形成的文化力即智力、凝聚力、创造力等，已经成为企业的无形资产。随着现代企业制度的渐趋完善和企业文化建设的加强，必将为企业增进活力、加速发展创造良好的条件。同时，也为我们加强企业党建工作提供了新的契机和载体。

从企业党组织的根本任务来看，要求企业文化作为企业党建工作的新载体。当前，在社会主义市场经济条件下，坚持党的基本路线，顺利推进现代企业制度，促进企业的改革和发展是我们企业党组织的根本任务。实践证明，企业改革越是深入，越是要加强党的建设。党的凝聚力和战斗力是企业改革顺利发展的保障。然而，企业党建工作如何在实践中得到加强并渗透到企业经济活动的各个环节。企业文化则是一个新的重要载体。它用企业的价值观、企业精神、企业理想等来教育、引导、熏陶、激励企业职工，使职工意识到自己工作、生活的价值，增强归属感和使命感。这对于充分发挥职工的主人翁地位，自觉维护企业的改革，促进企业的发展，具有重要意义。因此，我们要加强现代企业制度下的企业党建工作，完成新时期赋予我们企业党组织的繁重而艰巨的任务，客观需要把企业文化作为一个重要载体。

从企业党组织的工作重点来看，要求企业文化作为企业党建工作的新载体。在现代企业中，企业必须按照市场需要组织生产，以提高劳动生产率和经济效益为目的，成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的相对独立的法人实体和市场竞争主体。为了适应现代企业制度要求，企业党组织的工作重点必须紧紧围绕企业的生产经营，着力提高广大党员干部和职工的素质，并把他们的意志、智慧和力量凝聚起来，转化为企业发展的巨大物质力量。而要做好这一点，企业文化则是一个重要载体。因为企业文化倡导企业精神和群体意识，注重提高全体职工的素质，能够把各具个性、各有追求和持有不同价值取向的职工团结成为一个坚强的集体，最大限度地提高企业的经济效益。这与企业党组织把提高党员、干部和职工素质作为其工作重点的要求，是完全一致的。

我们所建设的企业文化，是与我国社会主义的根本制度紧紧联系在一起的，是具有中国特色的企业文化，通过企业文化建设，我们能够把党的路线、方针、政策渗透于生产经营活动全过程，更好地促进企业的改革和发展。同时，企业文化新载体也为我们企业党组织开展各种活动提供了更加有利的条件。

二、企业文化对企业党建工作的功能效应

在现代企业制度下，把企业文化作为加强企业党建工作的新载体，是客观现实的选择。如今，国内外的一流企业，无不重视企业文化建设，以提高自身的整体素质。企业竞争的实质是人才竞争，而人才竞争的基础是企业文化。先进的企业文化强调重视人，以人为中心的管理理念，使企业成为每一个人都具有使命感和责任感的命运共同体。在现代企业制度下，把企业文化作为加强企业党建工作的新载体，是客观现实的选择。同样，加强企业党的建设也有利于推进企业文化建设的进一步发展。两者相互促进，相辅相成。因为它们具有共同之处，即企业党建工作在为市场经济服务中应该发挥导向保证、动力促进、保驾护航等作用；而企业文化自身具有导向、凝聚、激励、约束、辐射等功能，且两者又都是“以人为中心”的。因此，把企业文化作为加强企业党建工作的新载体，充分发挥企业文化的功能作用，必将对加强企业党建工作产生积极的作用。

有利于增强企业党组织自觉服务经济建设中心的意识，充分发挥政治核心作用。建立现代企业制度，企业党组织必须坚持党的基本路线，坚持党要管党、从严管党的方针，坚持公司、股份制发展的社会主义方向，围绕生产经营开展工作，并成自身的主要任务。通过企业文化的导向作用，企业党组织把党的路线、方针、政策贯穿始终，一方面可以优化企业职工的职业道德和价值取向，培养自强的企业宗旨和精神团结的人际关系，在推动企业发展的共同目标中，增强自觉地服务经济建设中心的意识。另一方面，也可以以此保证企业发展的正确方向，企业党组织的政治核心作用得以充分发挥。

有利于改进和加强企业党的思想政治工作，增强企业党组织的吸引力和凝聚力。先进的企业文化本身具有极强的凝聚融合功能，它能从各个方面、各个层次把企业成员团结起来，使企业职工树立一种以企业为中心的共同价值取向，自觉或不自觉地接受企业的共同理想和价值观念，把个人融合于集体之中。现代企业制度的建立，企业党组织仍然负有领导公司的思想政治工作和精神文明建设的任务。以企业文化为载体，融共产主义理想、观念、道德和党的新时期总任务、总目标于企业文化之中，可以从理性的高层次上解决个人前途、国家前途、共产主义前途的联带制约关系，使远大理想有一个现实的基础。同时，可以通过企业文化渗透到企业生产经营全过程，引导职工把他们的智慧、积极性、创造精神投入到企业生产经营活动中去。从而，使企业党的思想政治工作由虚到实，进一步发挥企业党组织的政治优势，增强企业党组织的凝聚力和吸引力。

有利于加强企业党风廉政建设，形成对市场经济负面所诱发的不正之风和腐败现象的约束机制。企业文化具有约束功能，它以一种约定俗成的、无形的、非强制性的多种风情规范和人际伦理关系准则，对每个职工的思想和言行起到约束作用，并以无形的文化力量使职工在一定的行为规范范围内活动，随着市场经济的发展和现代企业制度的建立、完善，从目前的情况看，企业职工的自我意识增强了，而对理想信念的追求明显淡薄了；功利意识增强了，而应当继承和发扬的优良传统和作风明显地弱化了。这种现象反映到我们企业党组织中来，则会诱发党内不正之风和腐败现象的产生，以企业文化为载体，则可弥补我们目前有形规章制度难执行、执行不严等方面的不足，并起到更为深远而持久的约束效能，达到进一步促进和加强党风廉政建设的目的。

有利于企业党组织树立自身形象，充分发挥党组织和党员的作用。企业文化具有激励和辐射功能。既能给党员、干部和职工多重需求的满足，又能通过企业精神的培养来塑造党员、干部和职工的自身形象。随着现代企业制度的建立，从目前的现状来看，企业党组织发挥政治核心作用，树立自身形象，常常是通过加强对工会、共青团组织的领导和指导他们独立自主地开展工作来体现；通过围绕参与公司生产经营决策、加强职业道德建设、做好思想政治工作、解决职工实际问题来体现；通过发挥党员在各自岗位上的先锋模范作用来体现。而企业文化正是企业党组织实现这些目标、树立自身形象的有效载体。通过企业文化中的各种文化形式，如表彰会、先进人物发布会以及厂报、广播等传播媒体，宣传激励干部、党员和职工中的优秀人物，发挥其应有的激励和辐射功能，无疑对企业党组织树立自身形象、提高党组织和党员在群众中的威信，充分发挥党组织和党员在企业生产经营中的作用。

把握企业文化的核心部分，发挥企业党组织的政治优势。在现代企业中，由于党员直接面临着的是竞争上岗、工资福利等实际问题，致使部分党员对市场的依赖性增强了，而对理想、信念淡薄了。因此，充分发挥党组织的政治优势，重视党员的学习，提高党员队伍的整体素质，是现代企业制度下加强党建工作的一项紧迫任务。社会主义企业文化建设中的企业精神，以团结一致、拼搏进取、艰苦奋斗、尊重科学、依法守法等为主要内涵，并以此规范企业和职工的行为，形成共同的价值取向和信念基础，进而激励企业成员为企业的振兴而奋斗。我们要抓住企业精神这一企业文化建设的核心部位，把建设有中国特色社会主义理论、市场经济知识和科学技术基本知识与之有机结合起来，通过组织开展专题讨论、演讲、知识抢答竞赛、有奖论文发布会等活动，吸收党员广泛参与，使广大党员在参与中受到启发和教育，成为既有正确的思想观念和良好的精神状态，又懂经济、会管理、熟悉企业生产经营各项业务工作的复合型人才。从而，全方位地提高企业党员队伍的整体素质。

借助企业文化的制度管理，推进企业党的作风建设。制度管理是企业文化的构架，它是企业文化建设不可缺少的组成部分，是现代企业开展正常生产、经营活动的重要保证。其包含有企业的组织体系、管理系统、办事程序、民主方式、规则条例等内容，对协调企业的生产具有硬性要求，更重要的是从价值观念上提出一种理性的韧性约束，以强化企业职工的责任感和使命感。企业党组织要借助企业文化的制度管理，制约和规范党员、干部的言行，进一步推进企业党的作风建设。在指导思想上，加大围绕生产经营抓党建的力度，寻求最佳结合点：在工作的安排上，主动地与企业生产经营贴紧靠实，使党建工作更具有针对性；在方法的选择上，改变“蜻蜓点水”不深入的状况，充分体现灵活性和实效性；在效果的考核上，把党建与生产经营的结合度及产生的最终效果作为依据。从而，使企业党建工作走出一条高效、求实的新路子，更好地促进企业的快速发展。