从企业文化看龙湖的成长之路

第一篇：从企业文化看龙湖的成长之路

从企业文化看龙湖的成长之路

10级人力资源管理三班 罗双壬

内容摘要：企业文化，是一个企业发展的原动力，也是一个企业能在当今这个知识经济时代实现腾飞的重要法宝。龙湖，这样一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司，之所以能迅速地在全国众多企业中迅速发展和壮大，它的企业文化在其中起到了至关重要的作用。由企业文化元素、公司原则、核心价值观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系，成为了龙湖在市场竞争中的一把锐不可当的宝剑和促其前进的原动力。

关键字：企业文化元素、公司原则、核心价值观、公司理念

企业文化，被誉为是“企业文化管理硬件和软件的结合”，企业文化在凝聚企业员工的力量，激发员工的创造性和开拓精神方面具有不可替代的作用。当今世界，经济正朝着一个全新的高技术化、信息化、产业化的新时代迈进，新的经济领域不断被开拓，旧的经济体制不断被革新。面对新的经济形势和环境，企业的生存和发展日益依靠综合的、整体的战略决策，以及企业的经营和组织策略。单纯的经济手段和生产手段都有可能会产生片面性和短期行为。因此，只有从企业文化的宏观角度来看待企业的生存和发展，审时度势，充分利用和控制环境的有利条件和企业内部潜力，才能使企业向高效、健康的方向发展。

从1995年到现在，一家成长于重庆、发展于全国，追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司——龙湖地产，就依靠着优秀的企业文化向世人展示着它强大的生命力。经过十几年的潜心发展，今天的龙湖已经形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力，凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，成为了中国房地产百强开发企业。有人说，龙湖的飞速发展和它成功的背后，是因为有政府的支持；也有人认为，龙湖的发展只是赶上了房地产发展的好时机。但其实只要我们深入龙湖，去感受它的那种独特的文化氛围时，这些说法也就不攻自破了。龙湖的成长和成功最主要的是得益于它内部优秀的企业文化，由企业文化元素、公司原则、核心价值观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系是推动龙湖成长的原动力。

1、企业文化元素 作为龙湖企业文化最基本的单位，它也是龙湖企业文化的具体观点和行为表明。其中“对人的尊重”的“简单真诚的人际关系”是龙湖两大重要的企业文化元素。在“对人的尊重”中，龙湖提出了“善待你一生”的理念，强调真挚永恒的善待自己，善待同事，善待客户、善待同路人。这是龙湖在它成立两年之后（1997年）确定企业的发展之路时提出的服务理念，这也是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物业服务，在十年时间内，根据客户群体的变化，围绕客户需求，不断地探索研究，从而调整服务模式。从这里，我们可以深刻的体会出，企业在它的成长路上，目标定位是至关重要的，企业只有将自己的目标定位好了，才会有前进的方向和明确的导航。龙湖在这一点上做得非常到位，这也为它之后的迅速壮大奠定了良好的基础。

同时，在龙湖企业中，我们都能感受到一种非常良好的人际关系氛围。同事之间相互鼓励沟通，分享信息，诚实待人，内部实现了公仆领导。在这种氛围的熏陶下，培养了“共同努力，定能成功”的团队精神，也为打造这样一个优秀的团队，一个成功的企业营造了良好的企业精神氛围。

2、公司原则

公司原则是指导公司政策制定，经营管理和员工行为的准则。龙湖在确定了它企业的目标之后，紧接着就提出了十大公司原则，即团队原则、略高原则、客户至上、改进和创新、科学决策、简单直接、重塑原则、注重过程、平常心和激情并存、同路人原则。任何一个深入龙湖的人，都能深刻的感受到这些原则在龙湖的管理制度和员工行为中的体现。正是有这些原则的指导，才是的龙湖的管理不断完善，也培育出了一些出色的员工，员工甚至都以自己是“龙湖人”而感到骄傲。那么具体到底是什么使得龙湖的管理如此到位，员工如此忠实？而这些又对我们企业的发展有什么启示呢？

龙湖一直秉承着1+1>2的团队原则，强调员工质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾客期望的标准，这就一直促进着龙湖员工不断进步，积极向上。而一个企业要发展，要壮大，优秀忠诚的员工将是必不可少的条件之一。同时，龙湖倡导直接沟通，在企业内部形成了一个非常直接开放的沟通氛围，这个企业的管理、工作的开展、员工关系的培养变得十分简易。由此可知，沟通对于一个企业而言尤为重要，甚至可能使一家原本优秀的企业由于缺乏沟通变成一间了无生趣的冰窖，最终也只能走向消亡。

3、核心价值观 如果说企业文化是全方位地反映一个企业的经营模式，那么企业价值观作为企业文化的核心，则是从意识形态深层对企业的生存发展产生影响。龙湖也正是抓住了这一核心，为其发展增添了不少马力。龙湖也深刻地认识到，激情和智慧并存会有源源不断的进步、创新以及发展的动力。只有激情没有智慧，只是所谓的蛮干，缺乏创新；有智慧而缺乏激情，则没有前进的动力，企业会陷入一种枯燥倦怠的状态。同时，龙湖简单真诚的人际关系，对人的尊重以及对客户价值的承诺也使龙湖的核心价值观内容完善，形成一个整体。从人际关系、事业目标、发展动力来整体把握一个企业的核心价值观。

4、公司理念

公司理念被誉为公司生存和发展的灵魂和精神支柱，也是企业文化最本质、最深刻的反映。在龙湖的企业文化体系中，公司理念处于最顶层。很显然，龙湖在其成长路上已经形成了并非常重视龙湖理念。龙湖理念强调对内一定要形成优秀的企业文化，而对外则一定要树立良好的企业形象。龙湖内部企业文化围绕“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人四大公司理念。突出体现在对待客户要周到体贴，优质高效，营造并保持高品质的生活环境；秉承着“善待同路人”这样一种共赢的理念，让龙湖赢得了许多忠诚的客户和合作伙伴，促使了龙湖的飞速成长。

静水流深的龙湖已成为了龙湖的企业形象，它的共赢思维、创新习惯、让度理念（以有限的投入换取客户无限的体验）、专业良心等不仅是业内人对龙湖的形象，现在甚至已经形成了龙湖在全国的一张名片。在市场经济条件下，良好的企业形象已成为企业一种不可缺少的无形财产和战略性资源，也是企业创造竞争优势的可靠保证。龙湖企业形象的成功塑造主要取决于龙湖的企业行为切实符合公众的需要和期望。因此，只有将企业行为的经济效益与社会效益有机结合起来，才能建立符合社会大众需要和期望的良好的企业形象。

美国历史学家戴维.兰迪斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育，从龙湖的成长之路我们可以看出，龙湖能够持续成长，尽管它的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持稳定不变的核心价值观是今后龙湖及中国其他企业的关键。参考文献：

1、刘光明 《企业文化》经济管理出版社 2010版

2、《龙湖地产企业文化手册》

第二篇：奢侈品企业文化成长之路（范文）

当今中国人之所以对国外奢侈品趋之若鹜，本质上就是文化自信的严重缺乏，就是近代以来中国自身文化被不合适贬低的结果。但深厚的中国历史地理人文，仍旧是中国奢侈品发展的本源和灵魂。

没有文化支撑的经济，是不会长久的。没有文化支撑的经济，要么卖卖原材料，等原材料卖光了，经济也就完了；要么只卖低档产品，完全是苦力，永远没法抬头，没法扬眉吐气。只有在一个优秀、优雅文化支撑下的经济，才是真正有生命力的。中国几千年的传统文化，对于中国经济来说是一个极为丰富的宝藏。虽然少林寺方丈释永信对于文化与经济的关系掌握得不是很到位，但是，释永信简单利用了一下少林寺，就能取得显著的经济效益，这就是一个例子。

奢侈品的消费行为表现为象征性消费。象征性消费通常表现为两种形式：（1）消费的象征，即借助消费者的地位、身份、个性、品位、情趣和热同来传达某种含义和信息。（2）象征的消费，即消费者不仅消费商品本身，而且消费这些商品所象征的某种社会文化意义，包括消费时的心情、美感、氛围、气派和情调。

奢侈品的真正内涵，不但与金钱有着直接联系，这更是一种文化现象、一种生活格调。如何选择、甄别奢侈品需要时间积累、文化素养、品牌熏陶，奢侈品的最大特点还在于其超越自身功能价值之外的精神价值，能给消费者带来超乎寻常的产品体验，满足使用者的某种心理渴望。

消费者在其购买决策行为过程中的价值感知和决策会受限于特定文化影响的思维定势，我们完全可以从这一角度来认识传统文化对我国奢侈品消费的影响。

中国传统文化具有以下特点：1．集体主义中国文化更关注群体，社会中的个人相互依赖的程度高。是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一结构中，每个人都希望自己归属于一个或数个紧密结合的核心集团，这一集团保护它的成员的利益，同时也得到他们的绝对忠诚和支持。2．大权力距离绝对意义上的平等在任何社会都不存在，只是不平等的程度有所差异而已。中国整个社会氛围还是大权力距社会，人们接受等级制度，每个人都有一个位置而不需要进一步的调整。3．强不确定性避免中国传统文化具有较强不确定性避免的特点，人们对信仰和行为保持刚性原则而不能容忍不正常的人和思想。很多情形都试图通过遵守严格的行为准则，把意外事件减到最低限度，由于感到社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会趋向于同一阶层的一致性。4．女性文化 中国文化比较偏向女性文化特点，代表偏好于关系、谦虚、关怀弱者、生活质量，强调生活质量的文化则强调人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心，而不是过于强调对物质和金钱的追求。

基于培养品牌知名度的产品策略奢侈品是满足人们对高品质舒适生活的追求而设计的，功能是否强大不再是判断其价值的主要依据。有了知名度才能让别人知道你所使用的产品的价值。象征性消费决定产品的稀缺性极为重要。在一定区域范围内独一无二，才受人瞩目。通过自然稀缺、技术稀缺、限量生产等途经，用小批量、多品种生产模式，营造一种虚拟的稀缺性和高贵感。通过物以稀为贵的常识和心理，让消费者心甘情愿的接受高昂的价格，进而让消费者产生自信心和优越感，从而为成为品牌忠诚者打下基础。

鉴于中国人“面子”问题的存在，我们在具体运用营销策略时应对两个方面加以注意；一方面在认为顾客对我们无比忠诚的同时，也不要忘记了对我们的品牌、商标和企业形象进行投资，以使老顾客感觉到购买和使用我们的产品或服务能够有身份和有面子。

而面子的核心就是尊重，所以，要想和生意伙伴保持长久的彼此信任的关系，就应在生意往来中将对方的位置摆得比自己高一点，让对方获得交易的满足感。

中国奢侈品的发展需要系统思考和战略规划，依托中国深厚的历史人文和物产工艺资源禀赋，基于中国的社会价值认同体系和生活消费理念，探索创建和发展具有中国特色的产品特质和文化艺术个性的奢侈品品牌，集聚自己的独特的核心竞争能力。

五维价值成长模式

奢侈品的五维价值成长模式，包含文化价值成长模式，艺术价值成长模式，制造价值成长模式，终端价值成长模式，服务价值成长模式。

一、文化价值成长模式

中国奢侈品必将基于中国文化的复兴而复兴，也将随着中国文化的广泛传播而获得世界影响力。1.儒释道文化

以儒释道为代表的中国文化，深厚的中华智慧和历史沉淀，都为中国奢侈品的发展奠定了深厚的国家历史文化和艺术底蕴和独特竞争优势。仁者爱人，中庸为上，和为贵，信义为本的儒家情怀；缘起性空，圆融无碍，因缘和合的佛教精义。

2.生活文化

中医养生理念，饮食文化，酒文化，茶文化，风水建筑文化 3.宫廷贵族文化

中国千百年来的宫廷文化和贵族文化沉淀出的消费理念和消费模式。深入挖掘和复兴相关产品的品牌，形制，材料，工艺，历史文化，都有助于巧妙地打造具有深厚历史文化内涵，宫廷贵族气息，品味出众的中国奢侈品品牌。

4.时尚文化

传统文化和生活理念的复兴也成为时尚，针对对细分目标客户人群，为发展中的中国奢侈品品牌注入关键时尚基因，也有助于组织获得更大的价值成长。

5.礼品文化

麦肯锡的一项调查数据，2009年中国市场50%的奢侈品消费主要就是由“送礼需求”构成的。为奢侈品注入吉祥喜庆，福禄寿喜，祝福关爱，孝亲友弟等文化和情感基因，也有助于奢侈品的价值成长。

二、艺术价值成长模式

奢侈品竞争的最高形式是历史地理人文品味与艺术品位的竞争。从消费者的角度，奢侈品的主力消费人群是具有较强文化认同感的富裕阶层。奢侈品中所包含的设计师精神和产品创作过程中的丰富故事，也给奢侈品注入了浓厚的文化因素，为产品增添了无可替代的核心品牌价值。

1． 创新设计的中国文化艺术基因

一是基于中国历史文化建立准确的客户定位和产品文化艺术价值定位；二是挖掘传统产品生产工艺和艺术表现手段，结合现代工艺为产品注入鲜明的文化艺术特色。三是发掘地域和民族的艺术表现形式和审美特色，研发生产具有民族地域艺术特色的奢侈品；四是结合当代社会文化理念和时尚审美特点，为产品注入适应时代需求的文化艺术基因，发展适合当代目标客户群体消费需求特点的奢侈品。

2.打造设计师品牌

打造设计师产品品牌的有效模式，一是复兴历史上知名设计师的产品，延续设计符合其设计理念，艺术风格的产品，一是扶持组织内部品牌设计师的发展，发展为其专属设计的产品系列；三是通过签约合作，利润分享的模式与知名艺术家合作，合作发展具有艺术品位的奢侈品。

三、产品价值成长模式

具有历史人文特色的，原产地，知名的原材料，具有历史传承的独特传统工艺，历史上和现在的家族传承和知名制作者，都能发展成为独特的价值竞争策略。

1.发挥原产地优势

中国奢侈名酒品牌的成功要素中，一是源自独特的原产地地理环境，以及独一无二的原材料，而这是无法复制的竞争优势。茶酒烟，食品，药品，瓷器，民族工艺品等具有地域特色的奢侈品创建都适用于这种模式。

2.强化材料，工艺与制造价值

奢侈品的首要价值在于出众的产品品质。而产品品质的重要基础源自出众的材料，工艺与制造品质。挑剔的原材料选择、精美的设计，精细的产品工艺，具有历史文化品味的精致包装，精益求精的细节处理。

注重具有历史传承的独特制造工艺和加工方法，源自大师和知名家族传承的制造工艺，源自宫廷作坊的特殊原料要求，独生产工艺和制作方法，以及出自知名大师和技师手工制作的作品，都能为奢侈品增添独特的价值。

3.强化时空价值 时间的沉淀，空间的距离，奢侈品获取的难度，中国的丝绸，瓷器，在唐宋时期，因为路途遥远，获取不易而成为欧洲宫廷的奢侈品。目前有的奢侈品企业将月球尘土作入手表等相关产品中，通过创造稀缺产品提升了奢侈品产品价值。

四、终端价值成长模式

在品牌形象，规模数量与客户服务等方面强化终端建设，增强客户的奢侈品消费体验，也是中国奢侈品实现价值成长的重要模式。

需要强调的是，作为差异化竞争的重要模式，创新富有特色的历史文化形象，发展基于客户深度需求的产品组合陈列和定制服务，定期举办具有吸引力的群落会员活动，有助于增强客户的深度消费体验，凝聚忠诚客户，创造更多价值。

五、服务价值成长模式

满足客户在相应社会阶层及群体的自我定位，心理归属感和共同认知 规划清晰的奢侈品专属消费族群定位 1.稀缺性服务

稀有选材、特色设计师，特殊技师，稀有制作工艺，独特设计风格，稀缺产品，稀缺营销，都是打造奢侈品稀缺性的有效模式。

2.专属性服务

为专属消费人群提供及时，周到的产品保养，维修服务，有助于增加客户满意度，维护和保留忠诚客户。

建立会员组织，印发会员刊物，组织会员联谊会，酒会，论坛等各种会员活动，有助于消费者对于奢侈品消费阶层的社会群体认知和情感依附。

奢侈品品牌情感价值的提升有助于通过口碑营销和关系营销增加奢侈品购买和保有人群，壮大客户群落的规模，在良性循环中获得更大的价值成长。

第三篇：从海尔的成长之路看企业的发展战略

从海尔的成长之路看企业的发展战略

发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：

1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工

序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒

收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。

2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才

被提拨。

3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自

己天天获得提高。

以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”

中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方

式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效

率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：

1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技

术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随

着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。

2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加

工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰

勒理论的严重违背。

3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序

要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共

同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出

现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）

4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点

为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设

立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业

采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能

是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。

5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习

他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行

为，应该是满人当汉奸——罪加一等！

第四篇：从接待工作看企业文化

任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。

儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。

博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二

（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。

儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。

单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。

回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。

我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。

第五篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！