龙湖企业文化及管理启示

第一篇：龙湖企业文化及管理启示

龙湖地产企业文化及管理启示

浙江工业大学建筑工程学院 王瑞峰 2111206052

内容摘要：众所周知，在中国，龙湖地产是品牌房产的代名词之一。龙湖，这样一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司，之所以能迅速地在全国众多企业中迅速发展和壮大，它的企业文化以及企业管理之道起到了至关重要的作用。本文通过对企业文化组成以及其管理经营的角度对龙湖地产的成功进行分析，并进而得出一些启示，以供相关人士的借鉴与学习。

关键字：龙湖地产，企业文化，企业管理，启示

一、龙湖地产概述

龙湖创建于1994年，成长于重庆，正发展于全国，是一家追求卓越、专注于品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都和北京三个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工4000多人。2006年，龙湖集团实现销售收入近36亿元。龙湖在重庆、北京、成都已有成熟的运作，2007年开始相继进入上海、西安、天津等城市开拓业务。2011年销售额达382.7亿元。

经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种产品都拥有城市标杆性的代表作品。凭借出众的产品品质和一流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力不仅保证了产品与服务的连贯性，也促进和加快和谐城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。

从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。

凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健经营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。因此，龙湖地产也与解放碑、火锅等重庆标志性事物等并列为重庆的十大名片。2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。

香港置地亚太区首席代表郭建豪曾高度评价龙湖地产：“一个在中国房产界

中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。”

二、龙湖地产企业文化

有人说，龙湖的飞速发展和它成功的背后，是因为有政府的支持；也有人认为，龙湖的发展只是赶上了房地产发展的好时机。但其实只要我们深入龙湖，去感受它的那种独特的文化氛围时，这些说法也就不攻自破了。龙湖的成长和成功最主要的是得益于它内部优秀的企业文化，由企业文化元素、公司原则、核心价观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系是推动龙湖成长的原动力。

1、企业文化元素

作为龙湖企业文化最基本的单位，它也是龙湖企业文化的具体观点和行为表明。其中“对人的尊重”的“简单真诚的人际关系”是龙湖两大重要的企业文化元素。在“对人的尊重”中，龙湖提出了“善待你一生”的理念，强调真挚永恒的善待自己，善待同事，善待客户、善待同路人。这是龙湖在它成立两年之后（1997年）确定企业的发展之路时提出的服务理念，这也是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺。为了实现这一目标，作为陪伴客户一生的物业服务，在十年时间内，根据客户群体的变化，围绕客户需求，不断地探索研究，从而调整服务模式。从这里，我们可以深刻的体会出，企业在它的成长路上，目标定位是至关重要的，企业只有将自己的目标定位好了，才会有前进的方向和明确的导航。龙湖在这一点上做得非常到位，这也为它之后的迅速壮大奠定了良好的基础。

同时，在龙湖企业中，我们都能感受到一种非常良好的人际关系氛围。同事之间相互鼓励沟通，分享信息，诚实待人，内部实现了公仆领导。在这种氛围的熏陶下，培养了“共同努力，定能成功”的团队精神，也为打造这样一个优秀的团队，一个成功的企业营造了良好的企业精神氛围。

2、公司原则

公司原则是指导公司政策制定，经营管理和员工行为的准则。龙湖在确定了它企业的目标之后，紧接着就提出了十大公司原则，即团队原则、略高原则、客户至上、改进和创新、科学决策、简单直接、重塑原则、注重过程、平常心和激情并存、同路人原则。任何一个深入龙湖的人，都能深刻的感受到这些原则在龙湖的管理制度和员工行为中的体现。正是有这些原则的指导，才是的龙湖的管理不断完善，也培育出了一些出色的员工，员工甚至都以自己是“龙湖人”而感到骄傲。那么具体到底是什么使得龙湖的管理如此到位，员工如此忠实？而这些又对我们企业的发展有什么启示呢？

龙湖一直秉承着1+1>2的团队原则，强调员工质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾客期望的标准，这就一直促进着龙湖员工不断进步，积极向上。而一个企业要发展，要壮大，优秀忠诚的员工将是必不可少的条件之一。同时，龙湖倡导直接沟通，在企业内部形成了一个非常直接开放的沟通氛围，这个企业的管理、工作的开展、员工关系的培养变得十分简易。由此可知，沟通对于一个企业而言尤为重要，甚至可能使一家原本优秀的企业由于缺

乏沟通变成一间了无生趣的冰窖，最终也只能走向消亡。

3、核心价值观

如果说企业文化是全方位地反映一个企业的经营模式，那么企业价值观作为企业文化的核心，则是从意识形态深层对企业的生存发展产生影响。龙湖也正是抓住了这一核心，为其发展增添了不少马力。龙湖也深刻地认识到，激情和智慧并存会有源源不断的进步、创新以及发展的动力。只有激情没有智慧，只是所谓的蛮干，缺乏创新；有智慧而缺乏激情，则没有前进的动力，企业会陷入一种枯燥倦怠的状态。同时，龙湖简单真诚的人际关系，对人的尊重以及对客户价值的承诺也使龙湖的核心价值观内容完善，形成一个整体。从人际关系、事业目标、发展动力来整体把握一个企业的核心价值观。

4、公司理念

公司理念被誉为公司生存和发展的灵魂和精神支柱，也是企业文化最本质、最深刻的反映。在龙湖的企业文化体系中，公司理念处于最顶层。很显然，龙湖在其成长路上已经形成了并非常重视龙湖理念。龙湖理念强调对内一定要形成优秀的企业文化，而对外则一定要树立良好的企业形象。龙湖内部企业文化围绕“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人四大公司理念。突出体现在对待客户要周到体贴，优质高效，营造并保持高品质的生活环境；秉承着“善待同路人”这样一种共赢的理念，让龙湖赢得了许多忠诚的客户和合作伙伴，促使了龙湖的飞速成长。

三、龙湖地产企业管理

有了优良的企业文化，龙湖的成功也离不开其有效合理的企业管理制度，主要体现在以下几个方面：

1）集团管控

精英总部：在地域化聚焦的策略下，公司经营的重心在各个地区公司，总部是个精干的、专家型的、飞行的组织，有约15人。集团总部办公室现设在北京。

总部定位：集团和地区公司的关系主要是“前和后”的关系，而不是“上和下”的关系。这样做，就是要让集团成为真正的神经中枢而不是组织的赘肉。

精细的集团管理机制：“随着长期的发展壮大，在一套优秀的管理机制下，龙湖具有一批专业的管理队伍。” 摩根士丹利常务董事Kenny Tse评价龙湖地产。

2）产品规划和设计

产品文化：正如新周刊所评价的，“龙湖十年带给重庆的不只是一系列楼盘，它还是这个城市不可替代的生活先锋和时尚导师。”龙湖的审美和理想，也代表着新重庆人未来主流居住的生活梦想。

产品定位：龙湖一直都专注于中高端市场，以倡导高品位生活作为产品的方向。

产品价值：龙湖提供给客户的产品，一直都坚持一个理念，就是“让渡价值”原则，也就是传递给消费者更高的价值。

产品特性：处处都体现着精细、人文、宜居、自然等独特的风格,其前后的继承和进化凸显其对产品研究的深入，这种产品的品质让同行的地产操盘手也不由得发出感叹：“这样的产品那还用营销。”

产品方向：生态居住将是龙湖后期开发的主力方向。

3）服务标准

“细节成就龙湖”

 龙湖为购买一棵树而修一条路；

 龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土；

 龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发，默默清扫；

 社区内的公共设施永远一尘不染；

 龙湖物管不让装防盗网，底楼也不让装，但业主绝难失窃；

 龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制„„

1、客户接待：客户来了坐什么地方，中午客户饿了该为他们准备什么样的午餐，甚至连口味都要考虑到。

2、组织老人登山：为了确保老人的安全，在出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订极其细致的方案。方案内容包括路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。

3、工作联络：为了保持任务能及时传达和执行，龙湖地产所有的职员都要24小时保持通信畅通。

4、营造优良生态环境

4）人力资源管理

龙湖的人才本地化：指本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。成都龙湖的人才本地化程度很高，在现有150余名员工中，140多人都是从本地人才市场招聘而来；北京龙湖进行了更彻底的本地化。在现有170余名员工中，只有极个别人是从其他地区支援的。

人才全国化：首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；最重要的是员工的发展机会和空间是全国化的。举个例子来说，如果有10个人在北京没有被录用，那么，到重庆，至少9个半也不会被录用。

仕官生招聘及发展计：配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队。龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。

引入行业内顶尖的中高层职业经理人：龙湖地产的集团管理团队积聚了从全国乃至世界挖来的业界精英，包括曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌；曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶以及曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士。

5）成本控制

建筑成本：个性化的产品设计,细微关怀的理念不由得让业内人士产生成本过高的担忧,而龙湖每平米的建设成本却比北京要低500多元,扣除地区差异,依然是惊人的。

 预先了解项目当地材料价格，有专人即时更新，制作材料清单并提供给设计

单位参考，尽量采用价廉物美的铺装材料。

 在项目开发地拥有大量合作苗圃和自有苗圃，自己确定苗木供应的质量和数

量。

成本管理系统：龙湖意识到了对楼盘的开发应该作为一个项目来管理，并积极引入项目管理的思想和做法。在实际的实施过程中，企业结合自己的信息化历程，迫切的需要引进有关项目管理的管理软件并最终选择了思源的成本管理系统。思源的成本管理系统针对地产行业的特点，为企业开发出了以成本管理为主线的管理系统。

6）信息化建设

信息化建设，制定了IT规划，并决定将知识管理作为整个公司信息办公系统的核心。蓝凌在协助龙湖置业在完成基于知识管理的办公平台（LKS-kOA包括知识沉淀、协作及交流管理，信息通报与发布管理和知识库系统）基础上，将房地产企业管理协作过程中的项目合同起草、会签和审批等关键业务环节的流程管理，以及在业务过程中的知识沉淀、交流和协作。蓝凌kOA系统将成为龙湖置业项目管理和协作，建立知识型企业的有力工具。龙湖目前已经完全实现无纸化办公，所有人包括总经理都在网上办公，业务决策审批已经全部电子化，纸面上的签字在龙湖已经非常少见（除法律规定的必须个人亲自签字的项目）。

四、总结与启示

静水流深的龙湖已成为了龙湖的企业形象，它的共赢思维、创新习惯、让度理念（以有限的投入换取客户无限的体验）、专业良心等不仅是业内人对龙湖的形象，现在甚至已经形成了龙湖在全国的一张名片。在市场经济条件下，良好的企业形象已成为企业一种不可缺少的无形财产和战略性资源，也是企业创造竞争优势的可靠保证。龙湖企业形象的成功塑造主要取决于龙湖的企业行为切实符合公众的需要和期望。因此，只有将企业行为的经济效益与社会效益有机结合起来，才能建立符合社会大众需要和期望的良好的企业形象。

美国历史学家戴维.兰迪斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育，从龙湖的成长之路我们可以看出，龙湖能够持续成长，尽管它的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持稳定不变的核心价值观是今后龙湖及中国其他企业的关键。

参考文献：

1、刘光明《企业文化》经济管理出版社 2010版

2、《龙湖地产企业文化手册》

3、《龙湖地产企业制度管理手册》

第二篇：龙湖 企业文化研究

龙湖企业文化研究开题报告

研究目的与意义：

龙湖通过长期的坚持不懈，在物业管理和产品质量上真正做到了兢兢业业。在房地产行业中，商业住房产品属于一个高复杂程度的产品，对于消费者，忠于品牌成为了主要购买动力。通过长期的努力，龙湖已经形成了品牌忠诚度效应。注重培养与客户之间长期的朋友关系并不断制造共赢的氛围，致使在销售过程，单从发掘老客户，基本上就能满足房源的迅速销售。这些成功的背后是和龙湖先进的管理理念密切相关的。学习并研究龙湖企业文化已突出其独特的重要意义，通过研究和借鉴，分析出企业文化在公司行为中的具体体现。将成果形成规律应用到其他公司的管理中去，不断提高公司的竞争力，也有助于国家经济的发展。

任务内容：

一、通过网上资料整理和文献调研。

二、整理龙湖企业文化

三、亲身踩盘，切身体验龙湖企业文化

四、着重研究龙湖企业文化在公司行为上的体现

五、行为创造价值

实现途径：

一、市调龙湖3-4个楼盘（楼盘要求针对不同消费人群）

二、采访龙湖人力资源高管、采访龙湖营销总监

三、结合理论、研究分析

龙湖企业文化：

龙湖的使命

为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。主要体现在：“善待您一生”理念的提出

核心价值观

追求卓越（专业良心 专注品质）

人文精神（志存高远，坚韧踏实）

研究精神

信任/共赢（在销售过程中营造一种朋友关系和共赢的氛围）

企业家精神

九大原则：

经营管理原则

长期利益原则

员工成长原则

科学决策原则

简单直接原则

客户至上原则

同路人原则

改进创新原则

先外后内原则

具体行为

龙湖的不允许做的事和提倡做的事 龙湖的惩罚制度

企业文化作用研究：

企业文化的形成—制定具体制度—影响公司员工行为—形成品牌效应

第三篇：万科和龙湖的企业文化总结

万科和龙湖的企业文化总结

一、万科的企业价值观和企业文化

 万科核心价值观：创造健康丰盛的人生

1、客户是我们永远的伙伴

* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

* 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。

* 我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。

* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。

* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。、人才是万科的资本

* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

* 我们倡导 “ 健康丰盛的人生 ”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

* 学习是一种生活方式。、“ 阳光照亮的体制 ”

* 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “ 阳光照亮的体制 ”。

* 专业化 + 规范化 + 透明度 = 万科化。

* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

* 反对任何形式的官僚主义。、持续的增长和领跑

* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

* 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是 万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。

* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 万科企业宗旨：建筑无限生活

这个宗旨有几方面的含义：

* 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。

* 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。

* 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。

* 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者

要实现这个愿景，我们需要做到： * 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平

* 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务

* 展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表

* 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应

* 提高效率，实现业内一流的盈利水准

* 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业

* 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇

* 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象

* 为投资者提供理想的回报  万科的表层文化：

万科的宗旨就是建筑无限生活。包括：

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 万科对自己的定位是：成为中国房地产行业持续领跑者  万科的中层文化：

阳光照亮的体制。万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。同时万科企业的另一中层文化是职业经理人制度。万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

万科对人才的基本要求都是围绕这一文化展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 万科的深层文化：

克拉文化的体现。20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。

二、龙湖的文化

 公司使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行

为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。

 核心价值观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/

共赢 企业家精神

【一：追求卓越】

对现状永怀积极健康的不满。事业心和使命感的召唤。

追求长期可持续成功的精神状态。勇攀高峰的气概。依靠人也依靠制度来接近卓越。【二：人文精神】

以人的需求为尺度去丈量和设计我们的产品、服务、制度、流程以及经营行为。

有利于人的发展和解放的环境才是好的社会环境、社区环境、企业内部环境。理解和尊重员工的贡献并给予回报。

成功＝宁静的心灵＋人生的目标＋金钱的自由＋健康＋爱。

龙湖欣赏诚实正直、独立思想、有生命力、有个人能力又能相互依赖的人。【三：研究精神】

透过现象寻找规律，运用规律来创建竞争力。对于已知的未知和未知的未知保持警觉和敬畏。

决策既建立在事实、数据的支持上也建立在直觉判断上。

只有经过不断研究和实践才能积累起真才实学，龙湖珍视高质量的经验。【四：信任/共赢】

在承诺、结果和质量方面值得信赖。

信任能降低成本，创造价值，只有高信任的环境才能产生高质量的人生。选择值得信任、敢于信任、善于信任的利益相关方（员工、客户、同路人等）。信任是需要机制和怀疑精神去保护的。【五：企业家精神】

企业家精神＝生命力＋事业心＋创造力＋远见＋胸怀＋感染力。

企业家精神的核心表现是创造：审时、蓄势、谋篇、破局、攻坚、任势。

对商业机会高度敏感，善于争取资源、优化资源、整合资源、合理配置资源。

具有企业家精神的经理人既有脑，也有心，还有手。 企业精神：志存高远，坚韧踏实

 经营管理原则经营理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人 【一：长期利益原则】

长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。尊重个人及组织能力成长的规律。

遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】

所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。

“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。

不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。下一道工序就是你的客户。【三：先外后内原则】

员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。

保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。

没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。对外传播及交往保持谦和。【四：员工成长原则】

相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。

达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。

激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。鼓励员工长期服务。

严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。【五：精英原则】

吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。

吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。

具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。

领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。

鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】

客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。

优秀的分供方是公司竞争力所在。

公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。【七：科学决策原则】

信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。

当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。

决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。【八：改进创新原则】

不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠„„）的产品或服务替代目前的产品或服务。向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。通过知识的积累和管理来提高竞争力。

经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。【九：简单直接原则】

当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。推崇简单直接、职业化的人际关系。

制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。

在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。

信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。

选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。【十：团队原则】

好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证：信息不失真，事务要落实，落实有回音。

当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能1+1＞2时，我们的机制、流程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。

“人人都有上佳表现”和“团队得胜”可以并行不悖。

在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉补位，问题解决后再寻找原因。我们建立能平衡团队绩效与个人绩效的绩效管理制度。

可以质疑团队既定目标、规则但必须先遵从，之后再反省、更新。

第四篇：西门子企业文化和管理的创新启示

西门子企业文化和管理的创新启示

孙 煜 泽 行政管理

不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。

一、西门子概况

作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。

十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。1849年，欧洲的第一条电报线路将法兰克福和柏林连接起来。通过这条电报线路传送的信息以半个小时的时间穿越了两个城市间500公里的距离。在第一次世界性的博览会，即1851年在伦敦举行的万国博览会上，指针式电报机使这个年轻的公司获得了最高的荣誉。1870年，由公司承揽的印欧电报线路在不到20分钟的时间里，将信息从伦敦传到了一万两千公里之外的加尔各达。这项工程的成功震惊了世 2 界。随后，西门子公司很快将其通讯工程方面的专业技术应用到其它领域：为铁路设计信号系统，建造开启和关闭铁轨的管理系统(1871年)。西门子的名声不胫而走，在电气工业不成熟的品牌市场上，SIEMENS无疑是一颗闪亮的新星。

维尔纳·冯·西门子的第二项主要发明：1866年的发电机，更引起了无数新产品的出现，很快涌现出一系列世界“第一”，包括电气化铁路(1879)、电梯(1880)、有轨电车(1881)，以及无轨电车(1882)。随后是欧洲大陆的第一条地下铁道(1896)、电动轮船(1886)，以及电动汽车(1898)。1903年，西门子公司制造的高速列车达到了每小时210公里的最高时速，创造了新的世界记录。十九世纪九十年代，电动马达开始在工厂里取代蒸汽机，工程师开始设计制造家用电器——“热风机”、“电动洗衣机”，以及“吸尘泵”等——即今天的电吹风、洗衣机和吸尘器的前身。这些产品的能量来自于早期的发电厂。

随后，西门子公司将这种新的能源广泛使用于所有可能的应用领域。1883年，西门子公司在柏林第一次安装了使用电的街灯。同时，公司不停地在其它领域进行新的发展：1896年，西门子－哈尔斯克公司购买了X光射线管的第一个专利；1903年，西门子公司与AEG公司一起，开始开发收音机；另外，公司还将通讯和电力工程合二为一，应用于许多机电领域，包括微机联锁系统等。

众多的“第一”为西门子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在电气时代的整个欧洲乃至世界，都在享用西门子的科技成果和产品，这个企业的发展带动了全社会的科技进步，西门子始终致力于改善人们的生活，小到家电产品，大至发电站皆然，并且，西门子的新科技促进基础工业、基础设施的发展，间接影响人们日常生活的质量。在西门子所涉及的行业和领域，他的科技和产品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用电器和基础电气工业两条路线逐渐深入人心，在二十世纪初就已经完成从品牌到名牌的蜕变。

西门子公司紧跟时代脚步，在电气工业的基础上及时转向电子工业领域，很快又成为电子产品的著名品牌。1877年，西门子开始设计电话。1881年，第一台电话交换机在柏林投入使用；1909年，第一台城市自动交换机在慕尼黑郊区的Schwabing投入试运行；1912年，最新的高速电报达到了惊人的速度：每分钟1千个字符！而10年后，可以在同一条电话电缆上同时传送6份电报；到1923年，德国开通公众广播的那一年，西门子公司开始制造电子管收音机；1924年，西门子公司在柏林的PotsdamerPlatz安装了德国第一套交通红绿灯；1933年，开发出了用于传送图象的西门子——黑尔记录电报机，这是最早的传真机之一；1939年，西门子公司开始生产电子显微镜系列。

二十世纪三十年代，西门子公司开始研究半导体；1953年，首次生产出高纯度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一个心 4 脏起博器；1959年，建造了第一个电子自动化系统即“Simatic”系统；同一年，研制了第一个全晶体管的通用计算机，并开始系列化的生产；在Garching，一个用于研究的反应堆投入试运行；1964年，当时世界上最大的卫星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西门子公司向世界推出了计算机断层扫描技术；1982年，又推出了磁共振成象技术；1977年，公司开始生产光纤电缆；1980年，安装了第一套数字电话交换机；1984年，第一套ISDN通讯系统投入市场；1985年，一列ICE(当时 ICE还是“市际试验列车——Intercity Experimental”的缩写)火车在试验中达到每小时 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界铁路运营试验最高速至时速486．1公里，也仅仅快了180多公里。

今天，西门子公司的员工人数已达到46万人，新订单额超过了2千亿马克，西门子再次进入新的转型期，这个时期的核心是“最佳时效运作”。这是一个全公司范围的活动方案，目的是通过推出企业广泛的文化转变，持续提高生产率，系统地促进革新，开拓新的市场，由此获得最佳的效益。从1981年开始，西门子家族作为公司的领导者退出历史舞台，转而由家族之外的企业界精英担任公司CEO，管理这个庞大的电子电气王国。1981年接任的普勒特奈尔是德国著名的大企业经营管理专家。现任CEO是1941年出生于爱尔兰根的德国人Heinrich v.Pierer，具有良好的教育背景和丰富的管理经验，1969年加 5 入西门子，曾在多个部门工作，1992年担任西门子公司CEO至今。他领导下的10年，西门子不断创新，拓展国际市场，取得骄人成绩。

二、西门子的企业文化和管理方法与理念

作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。

西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：CUSTOMERS（顾客）、INNOVATION（革新）、VALUE（价值）、PEOPLE（员工）、RESPONSIBILITY（责任）。

西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，6 西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。

充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。

从1847年创业，维尔纳•冯•西门子就在企业内部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分发“存货红利”（相当于今天的年底“分红”），随后，为员工成立医疗基金，1872年成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。1891年，西门子率先引进8.5小时工作制（一周50小时），缩短员工工作时间。今天的西门子传承人文管理的精神，不仅保证员工的工资、养老金、社会保险和其他经济补贴，还定期进行员工对话，经理人倾听员工的意愿，共同商讨公司及个人发展的渠道，员 7 工可以自己提出调岗意向，公司觉得适合便安排相应的培训，发展渠道还包括管理培训、技术培训、青年管理者培训、自学等多种途径，员工享有充分的自主权，和经理人一道制定目标和计划，以得到充分发展。

在行业中处于领先，企业必须关注知识、尊重知识、管理知识。西门子试图通过对知识的有效管理，来提升企业各个业务领域的业务价值：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，来扩大“注意力宽带”，以及早获得战略机遇和危机信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，达到降低协作成本的目的；通过建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度；通过组织知识论坛、知识咖啡馆等方式，加速各种创新在组织中的传播。西门子的知识管理还体现在人才引进上，公司一贯重视和高校保持密切联系，成立“高校联络办公室”加强与高校在研发方面的合作，同时在校内外开展一系列活动，介绍西门子的经营理念，促进和大学生的直接联系，并对他们提供支持和培训，吸引优秀学生在毕业后加入西门子。

在漫长的品牌发展史，SIEMENS作为电子电气业的国际品牌，已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。使SIEMENS的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有 8 一定出入。西门子家电将品牌的内涵引申为：我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，更具人性化。

随着全国各大城市房改进程的加快。西门子家电的营销人员看到，家庭室内尤其是现代厨卫的装潢，成为大众消费的热点,率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化,会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。不失时机地为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件,又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房,用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里,西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中,深刻体现出西门子160多年的文化底蕴。希望通过它的文化影响在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电。

西门子家电的“口碑营销”、“情感营销”、终端“顾问式导购”、“以点带线，以线带面”的网点建设以及“把产品直接卖给消费者而非零售商”的销售方针，都是在中国成功的关键策略。目前，SIEMENS作为中国家电市场的名牌，稳居同类产品的高端，销售额稳步上升，随着中国人均收入的不断增加，消费群稳定并不断扩大。西门子公司针对中国市场，既保持SIEMENS的国际品牌形象，又增添亲切、时尚的内涵，为中国消费者提供个性化服务。

此外，西门子重视社会互动，参与社会生活。他们为学生提供奖学金、为大麦山瑶乡捐赠健康图书室、用“百米长卷填色活动”支持上海申博、捐赠CAT扫描仪帮助科学探索……一系列的公关活动形成良好的社会公益形象，从而提升了品牌价值，也让世人看到西门子以社会进步为己任的实际行动。西门子新近提出“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。长盛不衰的百年老店时刻努力年轻化，以保持生机和活力。

今天的西门子公司，不但“造好酒”，更在通过各种运作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，与时俱进，把网络、光电作为继电子电气之后要开拓的新领域。不断进取是西门子自始至终的信念，汇聚46万西门子人的智慧，最大限度的满足消费者的需要，引领科技乃至社会的进步，用“无限创新，推动世界”。

三、西门子企业文化和管理的创新启示

创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。

（一）创新要有针对性。时下中国、美国或是其他各个国 10 家在发展过程中，都需要创新。创新这个词背后有非常复杂的内涵，怎么才能做到创新是非常困难的。俗话讲“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，过河脱鞋”、“看人下菜碟”，西门子始终认为企业的可持续发展应与企业社会责任共存，要按照实际情况变化而做出相应的变化，这为他们打开了更广阔的市场，也赢得了社会的尊敬。西门子有一个关于创新的例子，就是跟社会责任感紧密相关的。西门子两年前在北京展开了一项工作，就是将中国传统的中医与西医进行结合。我们知道中医和西医是完全不同的两种方法，西医更多是消除表象，中医则要找到疾病的根源在哪里，从而进行根治。通过两年的研究，逐步探讨出了科技促进中西医结合的途径。从这里我们可以看出百年西门子的中国式生存就是了解中国的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有针对这些需求，在人才战略的背后，以更快的速度将技术、业务甚至社会责任向中国本土转化，才能更好地融入中国市场。

（二）创新要细致。高档服装被洗坏这种情况在日常生活中时有发生，但怎么解决却一直被大家所忽略。西门子家电为塑造一个关心消费者需求,贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，无孔不入，策划了一系列与名牌服装联合的推广活动。并提出了“好衣服当然要用西门子洗衣机”，“给时尚一个承诺”即:让每一种表现时尚的衣服永远保持真我,展现自然本色。这一系列活动使西门子成为广大时装年轻消费者未来结婚购置的首 11 选目标，打开了巨大的潜在市场。

（三）创新要有好的机制。100年研制出一个新产品不会跟上时代的潮流。创新既要有质量，也要有数量。要想保持创新的数量，就要内外兼修。内部让知识外溢，通过知识论坛，知识咖啡屋等活动形式，增加员工交流机会，碰撞出火花，产生创新灵感不断研发出新产品。外部以满足利益需求为手段，通过课题、项目承包制、投资等一系列方式，把别人研发的高附加值，市场前景广阔的产品据为己有。由此可见，解决了利益纠结问题，我们倡导多年的产学研结合问题也就迎刃而解了。

（四）创新要让员工有归属感。人始终是生产的核心，让员工爱厂如家，富有主人翁精神，被国企多年来所倡导，其精神实质和归属感理念如出一辙。只有让员工爱厂如家，才能让他贡献出自己的全部聪明才智。技术革新是西门子的生命线，而西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位。同时，西门子公司又一向以它的人员流失率低而著称，其奥秘就是他既满足了员工金钱需求，又满足了员工自我实现的需求。正如西门子副总裁所说的“因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 由此可见，从物质层面，解决创新问题，一方面要有 12 好的利益分配机制，调动创新者的积极性；另一方面，要有好的保障机制，解决创新者的后顾之忧。从精神层面，解决创新积极性问题，要创造更多机会，或者更多荣誉，让创新者实现自己的人生价值。

（五）创新要有文化的土壤。文化是企业精神所在，是参与竞争的软实力。技术创新是西门子的核心竞争力，他始终以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势。与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。企业文化是企业灵魂所在，由此可见，西门子能够实现系统地，持久地创新与他的企业文化是分不开的。

（六）创新要有扎实的工作基础。毛主席说过“基础不牢地动山摇”，万丈高楼平地起，西门子家电的全部企业行为，从 13 生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。另外，西门子公司的一个长期传统就是每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。这样的管理层评估，首先可以了解，现有的管理人员的工作效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，另一方面，一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，公司拿出管理层的报告来看一看，找出应对这个岗位突发情况的临时继承人。这些扎实的工作为管理层创新决策和应对突发情况保持工作的连续性提供了坚实的基础。

（七）创新要有强大的智力支持。笔者认为创新需要三方面的智力支持，一是来自外部的产学研相结合，二是内部的研发机构，三是企业一线员工。前两者西门子靠解决利益分配问题和硬性投入得到了妥善解决，在第三方面西门子也做到了自己的独到之处。2004年第七届全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）评选中，西门子被评为2004年欧洲最受赞赏的知识型企业之一。和英国石油和芬兰诺基亚一起，西门子在以下几个方面获得了极大的肯定：公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力（知识文化）；公司开发和提供知识型产品或服 14 务的能力（提供的知识产品或服务）；公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，最终创造价值（关注客户知识）。从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet“股票”。事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人“三位一体”。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同 15 的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。西门子ICN新集团的总统Thomas Ganswindt称：“全球联网和知识分享是ICN成功的关键”。由此我们可以看出，建立创新的智力支持系统，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通过建立内部网络论坛等形式，既让一线员工能分享大家从工作中总结出来的经验，又让创新者本人得到极大的满足，进而达到小投入获得智力支持的目的。

第五篇：企业文化征稿启示

“企业文化”征稿启事

XXXXX有限公司2010年在云南昆明市五华区高新技术开发区正式成立运营，我公司秉承“诚信第一、质量第一、服务第一”的经营理念，以“敬业进取，追求卓越，永不言败”的企业精神，不断加大提升自主创新能力，实现“建一流企业、创企业品牌”的企业目标，以高度的责任感和使命感回报社会，为我国特种施工设备行业贡献力量。

企业标志是公司文化建设和品牌传播的重要项目和方式，我们决定面向全体职工征集企业标志（Logo），对内提高凝聚力，对外扩大影响力，展示企业风采。

征稿内容：企业标志（Logo）

“企业文化”征稿要求：

1、文稿应具有创造性、科学性、实用性，论点明确，资料可靠，文字精炼，层次清楚，数据准确，书写工整规范，必要时应做统计学处理。

2、文题力求简明、醒目，反映出文章的主题。中文文题不多于20个汉字。

3、文中尽量少用缩略语。必须使用时于首次出现处先叙述其全称，然后括号注出中文缩略语或英文全称及其缩略语，后两者间用“，”分开(如该缩略语已共知，也可不注出其英文全称)。缩略语不得移行。

4、电子稿件必须采用Word格式随邮件的附件发送，题目下须注明作者姓名、职务职称、单位、邮政编码、联系电话并须注明：摘要、关键词。

5、论文中如有计量单位，须一律用国际标准书写。

6、论文字数按每版1000字内，两版不超过5200字制作，依次类推；

7、文中如有参考文献，应依照引用的先后顺序用阿拉伯数字加方括号在右上角标出，并在文中按照引用的先后顺序标注出引用参考文献的作者名、引用文题名、出版单位以及出版日期。

8、来稿确保不涉及保密、署名无争议等，文责自负；

9、本刊有权对文稿进行修改如不同意修改，请投稿时注明。

投稿方式：

一，（1）稿件直接送达：金汇大厦1602室。投稿邮箱：2211900311@qq.com如果您选择邮件方式投稿，请注明“企业标志”投稿字样，谢谢合作！

二，投稿截止日期：2011年9月18日

三，奖励措施：

被采纳的方案提交者，公司将予以1000元的现金奖励。

四、被采纳方案的知识产权、使用权等归XXXXXXXXXXXXXXXX所有。

编辑部投稿QQ：2211900311