从“东经之道”看东经独特的企业文化

第一篇：从“东经之道”看东经独特的企业文化

从“东经之道”看东经独特的企业文化

有这样一句流传广泛的格言——“三流企业靠厂长，二流企业靠制度，一流企业靠文化”。企业快速发展的背后，企业文化建设尤显迫切。东经控股有限公司在建设具有东经特色的企业文化过程中，在以“和谐东经”为核心的“东经之道”的指引下，构建了东经有机体理论、东经生态位理论、东经竞技场理论的三大理论体系以及“您成功 我发展”、“尽全力让客户满意”、“育人、留心、用材”三大行为准则充分体现了企业与时俱进、求实创新的风格特点。

东经“和谐”哲学是对我国深厚 “和”文化在企业管理中的灵活运用与深化拓展，是积极响应党中央提出的构建和谐社会的重要表现，是企业生活中的科学发展观。东经从理性、辩证性、均衡性三个方面阐述了自身对建设企业“和谐”文化的独到看法。理性意味着时刻保持清醒的头脑，胜不骄败不馁，在企业的建设发展中始终能够灵活应变以保证计划与目标的实现；辩证性体现了对事物矛盾对立统一性的正确认识，可以准确把握问题的主要矛盾与次要矛盾，采取有切实有效的措施来解决问题的能力；均衡性要求企业能够精准的把握行为尺度，不走极端。可以说以这三个特质为内涵的“和谐”企业文化是保证企业健康、可持续发展的永动机。

东经有机体理论是企业管理人性化的体现，是企业与员工互相关怀、荣辱与共的重要表现，有利于培养员工的归属感与责任感。“归属感”源于企业“家”的环境氛围。员工把企业当成自己的家，将对企业高度的信任和深深的眷恋，表现为团队意识、个人能动性体现，从而达到员工价值观和企业价值观的高度统一。自觉把企业这个平台作为个人事业发展的最佳选择。“责任感”体现为企业和员工履行各自义务的一种价值取向。责任感要求企业和每个员工真正做到对自己负责，对公司负责，对社会负责，表里如一。襟怀坦荡，为经济发展甘做奉献。责任感使员工对待工作的任务，能够主动、自觉承担更多责任，体现的是企业员工的使命感，反应的是工作激情、动力、压力和价值。

东经生态位理论体现了企业对自身定位的准确性与精确性。在竞争日益激烈、分工日益细化的今天，准确地定位，精确地满足市场需求是保证企业长盛不衰的重要条件。要找准自己的生态位，需要敏锐的市场洞察力，在日常生产生活中潜移默化地培养企业和员工的市场嗅觉，为企业提供了长久的人才储备。

东经竞技场理论非常有利于培养员工的“成长感”与“成就感”。“成长感”表现在自身努力和团队协作下，实现个人与团队不断进步的过程。这对于打造学习型企业，提高员工专业技术和综合素质，鼓励全体员工在企业平台上、在和谐的工作氛围中，通过组织的培养和个人的努力奋斗得到持续成长，实现个人与团队的不断进步具有重要的意义。“成就感”体现在自我价值的实现。注重精神激励和物质激励的双向激励。通过即时激励，充分发挥员工潜能，鼓励员工追求个人价值和职业生涯发展目标，使全体员工在各自的岗位上创造业绩、体现价值、赢得尊重。

构建“和谐企业”，符合企业和全体员工的根本利益。企业与员工是休戚与共、荣辱相连的共同体，只有建立和形成“团结友爱、和谐融洽、安定有序”的内部良好关系，才能使团队具有强大的凝聚力、号召力和战斗力。同时，讲“和谐”与制度化建设和执行是相辅相成的。制度建设就是建立秩序。制度执行则要持之以恒的执行。所以，倡导“统一、规范、严格”的制度，坚持制度面前人人平等。建立“公开、公平、公正”的制度化平台，这才是企业和谐的最高境界。

第二篇：东经控股员工培训积分管理办法

员工培训积分管理办法

一、目的

为提高公司业务水平、知识技能、职业素养及管理能力，满足公司快速发展的需要、并使培训制度化、规范化、体系化，特制定本办法。

二、范围

适用于公司正式员工的内外部培训。

三、积分的要求和目标

不同职位的员工全年学习培训积分要求有所不同，职位越高，学习培训积分也要求越高，职员级必须达到50学分一。主管级以上必须达到60学分一,培训学分独立从属于绩效积分，进行结算。

四、培训积分获得方式

1）参加内训：参加公司举行的各类培训、讲座，在线企业大学、部门各类培训、头脑风暴会、研讨会等形式的培训课程均可获得培训积分。计分规则：每半个小时计0.5分，不足半小时不计分，中途离开10分钟以上不计分。按时积分为基本积分：

A：进行考试的，按照成绩给与积分，成绩大于等于80分时给基本积分再加2分，60-80分给基础积分，小于60分的不予积分。

B：以培训总结、问卷调查等形式代替考试的：完成的给与基础积分，未完成的不给积分。

C:对于违反培训、考试纪律的，将予以扣积分处理：旷课的，不给基本积分并倒扣积分2 分/课次；迟到、早退和中途擅自离开课堂30分钟及以上的，在基本积分上扣1分/课次，其它课堂、考试违纪行为在基本积分上扣5 分/课次。

D:审核主体及依据：人资中心《培训签到表》

2）参加外训：参加公司批准后的各类外部培训、研讨会等

积分规则：按照实际课时算，每半小时计0.5分，最高8分，按时提交培训心得总结则给与积分，未按时提交在基础积分上进行扣分，每天扣2分，扣完为止。延期一周以上，不给积分并倒扣5分并通报。审核主体及依据：人资中心《培训申请表》《培训心得总结》 3）自学考试：员工参加自修学历、职称、资格证书、技能证书培训并获得相关证书；

积分规则：初、中、高级证书分别积1、3、5分，取得大专、本科、研究生学历分别获得2、5、10分。审核主体及依据：人资中心《证书原件》

4）担任讲师：各主管级以上管理人员或者员工自荐成为讲师，根据工作需要在公司内部授课，授课之前需向人资中心提交培训课件，经审核合格后安排授课时间和地点，授课结束后，根据学员填写的《培训效果调查表》得分给与积分；

积分规则：得分在90-100分每小时计3分，80-89分每小时记2分，60-79分每小时记1分，不足60分不计分。原则上每次课程不超过两个小时。审核主体及依据：人资中心《培训效果调查表》

5）开发课程或者推荐课程：员工可以自主开发课程也可以将优秀的课程推荐给人资中心；

积分规则：自主开发的课程至少被公司内部讲师讲课一次，按照10、8、6、4/门积分，推荐的课程经人资中心采纳，按照0.5分/每门记，开发或推荐课程自行授课的可以重复积分。

审核主体及依据：人资中心《课程课件》《培训效果调查表》

6）创新建议：提出对企业文化发展具有促进作用或促进公司生产经营和管理工作得到进一步提高的创新性建议并被采纳实施的；

积分规则：每条记2分，提出的建设性建议在三个月后仍继续实施的，每条加积分3分。

审核主体及依据：人资中心《解决问题改善表》《创新成果申报表》 7）担任导师：担任新员工（或者新调岗的员工）的导师，有新人加入本部门时，可向主管自荐或由主管指定成为导师，每个导师可带新人3人，在新人试用期结束后，人资中心将对通过转正的人员进行满意度调查，根据对导师的满意度调查结果给与积分；

积分规则：根据很满意、满意、一般分别给与5、3、2分，不满意不计分。审核主体及依据：人资中心《新员工转正申请表》

8）担任政委：主要由主管级以上人员担任，在团队中起到正面的宣传作用，积极做好员工的思想工作。保持团队的稳定性，提高团队士气及执行力； 积分规则：根据具体成果积1-5分。审核主体及依据：人资中心

9）线上学习：可根据自己的情况或者人资中心每月课程推荐表在企业大学学习，学习后将心得体会交部门主管批阅； 积分规则：每半个小时积0.3分，审核主体及依据：各部门经理，人资中心负责抽查，如发现部门主管未认真履行批阅职责，主管的培训积分扣5分《员工培训心得体会报告表》 10）读书分享：员工选择读书，可以是管理技能、业务技能、心态素养、学术知识等方面的书籍，并在公司平台发布学习心得和学习数目，每月人资中心根据其他员工跟帖情况给与积分；

积分规则：有效跟帖在10人以上按照3分/本记，有效跟帖人数在20人以上按照积分4分/本记，有效跟帖在30人以上按照5分/本记。（跟帖的内容必须是非灌水、正面的，符合读书人读的相关内容，如出现刷帖现象，不计分并扣5分/次）。

审核主体及依据：人资中心《学习的书目和读书心得、员工的跟帖情况》

五、积分的结果运用

1、晋升；

服从公司晋升制度，拟晋升的人员，每年必须修满60学分，否则取消晋升资格。

2、自定义积分加减；

职员级未修满，缺一分扣自定义积分50分，主管级以上员工，缺一分扣自定义积分100分,依次类推，扣完为止。

第三篇：从企业文化看世界500强的成功之道

从企业文化看世界500强的成功之道

IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

文化是经济发展的核心因素

经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济

增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。

以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识

优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。

能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程

度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。

第四篇：从接待工作看企业文化

任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。

儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。

博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二

（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。

儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。

单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。

回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。

我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。

第五篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！