从阿里巴巴的发展看其成功之道

第一篇：从阿里巴巴的发展看其成功之道

从阿里巴巴的发展看其成功之道

作为中国乃至世界电子商务的楷模，马云所创造出的阿里巴巴可谓是当之无愧的。

从创业初期，到现在的阿里巴巴，支付宝，淘宝网，阿里妈妈，雅虎中国，口碑网，阿里软件，每一个都可以看作一场壮举，可以说，在B2B,B2C,C2C领域，马云的阿里巴巴集团，占据了大半江山。

那阿里巴巴在电子商务上的成功之道，到底有哪些？

从创业初期来看，领导者必不可少，当时，马云经历过第一次创业，做中国黄页，从这一点便可以看出，作为后来阿里巴巴的领头羊，马云具有前瞻性的眼光于商业头脑，要知道，那时候中国互联网时代还没到来，而马云却瞧准了互联网上的商机。在中国黄页初露锋芒之时，马云便遭受了亚信与杭州电信的挤压，资源上的竞争，在某些时候，就是竞争上的核心优势，马云在中国黄页上，可以说是还未成长起来，就已经被打压了。到后来，马云与杭州电信合作，到意见不和，分道扬镳，从这一点来，马云的是一个敢于选择的人，也是一个敢于放弃的人，虽然第一次创业的失败，但马云并不放弃创业的梦想。

而在这时，诸如雅虎，新浪，搜狐等IT行业也很火爆，而这些IT业也看好马云的才华，但马云非但果断的拒绝，而且将之前的团队人员都招集在面前，说了一句，“我给你们三个选择，第一，你们去雅虎，我推介，雅虎一定会录取你们，而且工资会很高；第二，去新浪搜狐，我推介，工资也会很高，第三，跟我回家，只能分800块钱，你们住的地方离我5分钟以内，你们自己租房子，不能打出租车，而且必须在我家上班。你们自己做决定。”结果都跟马云回杭州了。

从这一句话中，我们不难看出，马云是一个有魄力的领导者。不要以为马云这番话，是仁至义尽的，走，他让你走好，跟我一起，就是跟着他吃苦。实际上，这句话是有深意的，作为团队的成员，如果去雅虎新浪搜狐，那去的企业会怎么看他们，周围的人会怎么看他们，马云会怎么看他，不走的人会怎么看他，马云对他们，是仁至义尽，他们的选择，就面临着一种困难。而且，在这种情况下，只要一意气用事，一起哄，大家便会跟着马云。所以说，从这一点来说，一个领导者的魄力，决定了一个企业的远见，马云看重自己的团队，这一招，可以说是置之死地而后生。再从团队成员的角度来说，都跟着马云，至少证明马云团队的凝聚力是很强的，也就是团队的忠诚得以保障。

到了这里，我们可以看到，马云这个团队，首先已经拥有了一个优秀的领导者，这个领导者有远见，有魄力，其次还拥有一个强有力的团队，这个团队凝聚力很强，目标也很明确。当然，光有一个团队是不行的，没有打造自己的竞争优势，在IT行业，多以先发制人的竞争优势，强有力的技术优势，以及强大的资金优势，方能有望在IT界占得一席之地。

而打造一个怎样的IT企业，正是马云在思考的，如果再像中国黄页一般，与拥有技术与基础设备的电信业一比，或许会像第一次那样盛极一时，但沦落的命运依然十分明显。

而此时国外市场的很多商业模式，在国内并没有形成产业，而此时欧美式的电子商务，以像eBay的C2C，亚马逊的B2C模式为典型，（C2C是个人卖给个人，B2C是企业卖给个人）,此时的马云是这么说的，“亚洲电子商务步入了一个误区。亚洲是亚洲，美国是美国，现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己的独特模式。”

在IT界，马云没有技术与资金优势，那就只能以先发制人的方式来取得成功，这一点便和腾讯QQ，国美电器有异曲同工之妙。在中国同处于即时通讯软件的QQ和msn，当大家都明了腾讯QQ的盈利模式是，已被QQ占据了大部分江山，在家电销售行业也是，当中间商的复杂化之后，国美做了一个连接消费者和生产者的桥梁，价格当然便宜了。

再来看马云的阿里巴巴，瞄准的是中国百分之八十的中小型企业，从这来说，中小型企业很多都是被被大企业看好的，竞争压力巨大，但是如果仔细计算的话，量大的优势，可以说是中小型企业与大型企业的绝度优势，那怎样建立这种优势了，又得联系到自身的不足，那就只能做桥梁。这就好比360的营销策略一样，在追求绝对的数量后，我只需要几亿人的百分之1甚至更低的付费，因为绝对基数大，便有利可图。而这种形式，也是不拥有核心技术创业常使出的一招。而马云却正好抓住了付费用户的大头，中小型企业。这就是马云为中国中小型企业定身打造的B2B模式。

而也正是这种B2B模式，使得阿里巴巴迅速窜红，获得巨量的融资，解决了资金的困境。这里，我们可以看出，在创业初期，没有资金和技术的情况下，另辟蹊径的先发制人是一种最有效的方式。而作为一种桥梁的理念，是一种很快累积人气的方式。套用一句马云的话来说，“你让人赚了50元，人家很愿意给你5元的。”而阿里巴巴在此时的成功，还得益于口碑营销，让天下没有难做的生意的阿里巴巴，在为中小企业节约下更多的资金之后，口口相传使得阿里巴巴的人气扶摇直上。

阿里巴巴的巨大成功，却并没有使之停下脚步。而接下来打造的淘宝，可以说也获得了巨大的成功，同中小型企业一样，商家与消费者，也是个巨大的市场，在B2C,C2C市场上，虽然有eBay，但是国外的eBay存在着水土不服的缘故，这就像谷歌，雅虎在中国市场，依然没有百度厉害的原因，因为百度专攻中文搜索。这大概是阿里巴巴敢于打造淘宝网的原因吧。淘宝创立初期，在各大互联网上，被ebay做广告封杀，而淘宝在此时，同样的另辟蹊径，在小网站上做广告，在公交电梯地铁上做广告，而这种方式，和阿里巴巴看重中小型企业是一回事，新浪，搜狐这些是可以提供很大的流量，但是其他更广阔的方式加起来的数量，不一定比不过一个大的门户网站。

而淘宝的成功，另一个很重要的原因，是免费带来的革命，当时的主要竞争对手ebay，是收费的，而淘宝，却是三年不收费。一个免费，一个口碑营销，使得淘宝取得C2C市场上的巨大份额。

从淘宝的创立，可以看到，淘宝的成功，归功于资金的充裕，以及对旧模式的挑战，以及对新阵地的雷厉风行，比如说用免费迅速占领市场份额，而此时的阿里巴巴，每一步都是稳扎稳打，在保持阿里巴巴B2B的成熟模式下，才进军淘宝的。而针对之后打造的支付宝，则是为解决网购不安全问题量身定做的工具，用第三方支付平台来保障消费者的安全，无疑是又给消费者打了一个强心针。

而阿里巴巴收购雅虎中国，则又是一个惊人的举动，而把雅虎中国定位为商务搜索，则无疑是一种新的创造，在百度谷歌等企业强势占据中国搜索市场的大部分份额时，马云将雅虎中国定位为一种商务搜索，而这种商务搜索，正好联系上自身的电子商务，那做商务搜索这一块的话，雅虎中国显然具有无以比拟的优势。接着，阿里巴巴又打造出口碑网，这在很大的程度上来说，阿里巴巴的成功，是靠口碑营销，而口碑网的建立，也就大大的方便了人们的生活。从而在其中谋求有利可图的商业利润。而阿里软件的的建立，同样也秉承了一个桥梁的作用，只是把B2B的B换成了软件而已，这样也使得软件市场更为方便。最后，以同样的理念，“让天下没有难做的广告”打造出了阿里妈妈。让博客，以及站点有做广告赚钱的渠道，而自己，只是充当一个中介而已。

阿里巴巴的每一次跨越，都是秉着同样的原理，给人以方便，也就不存在多元化的诸多弊端。总的来说，阿里巴巴的成功，不仅得益于他的领导团队，而且还得益于一种理念。市场是一个巨大的熔炉，在于我们的发现，就好比雅虎的商务搜索，便是从最初追求量变到质变的基础上，转变为从质的程度来追求更多的量。

总的说来，从阿里巴巴的成功，所谓的成功之道，首先在于发掘，发掘市场的潜力，然后在于执行，也就是把潜在的市场开发成为真正的市场，其次在于提供服务，只有让顾客满意的服务，为客户创造价值，才是企业生存下去的关键，再次，勇于面对竞争，对手很强大，但也不是完美的无懈可击，只要觉得正确，便可以去勇敢的争取，而最不可或缺的，便是人才，没有人才，企业将是一个空壳。

第二篇：马云和阿里巴巴的成功之道[定稿]

马云和阿里巴巴的成功之道

摘要：从阿里巴巴CEO马云的创业智慧以及阿里巴巴的管理模式和企业文化对其成功的因素加以分析。

关键词：马云，阿里巴巴，创业，管理

一、掌门人马云的创业智慧

马云于1998年在杭州师范学院英语专业毕业，1999年至今创立阿里巴巴集团，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，集团旗下的淘宝网目前已成亚洲最大个人交易网站。马云的成功诠释了一个神话，一个创业人真真正正的成功。他，也曾经疑惑过，暗淡过，但他最终坚持下来了，所以他成功了。

（一）、坚持不懈的努力，阿里巴巴成功蜕变。

马云说：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳。成功就在于坚持，你不需要很懂某个领域，但你必须对这个领域有信心，坚持下去就一定会成功的。他说出来了，也做到了。目前，阿里巴巴的用户遍布世界各地，公司在香港成立公司总部，在杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。

（二）、敏锐的商业嗅觉，阿里巴巴带给人方便。

在中国互联网很落后的时代，马云一眼就看到了人们在网上购物的意向，开拓出了市场，在坚持不懈的努力之后，他终于占领了这个市场，成就了一个不可逾越的神话。对广大消费者来说，淘宝网如今已被永久性的下载到大多互联网用户的桌面，只要轻松一点，你的购物很快送上门，其方便不言而喻。

（三）、一个创业人的成功之道

马云成功的背后是一个创业者过人的管理智慧：（1）赚钱只是一个结果，它永远不会成为一个目的。而我们真正的目的是创办一家真正由中国人创办的、让全世界感到骄傲的、伟大的公司。这就是我的理想，也是我们这一代人的理想！（2）我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。（3）不要把竞争者当作竞争者，心中无敌，无敌于天下。（4）对客户不失去控制，而是去创造价值。（5）即使是小企业也需要制度，不好的制度会把优秀的员工变成坏员工。

二、阿里巴巴的成功之道

（一）管理制胜

阿里巴巴要求管理者要有过人的智慧、胸怀和眼光以驾驭企业，而不是以自己的职位或控股权去领导和影响别人。不要让你的员工为你干活，而让我们的员工为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

1、管理就是界定企业使命

2、非专家型管理：通过别人拿结果

3、靠智慧、胸怀和眼光去管理

4、东方的智慧，西方的运作

5、管理应当预见未来

（二）组织结构

组织结构好比汽车和飞机，它是达到目的的手段，而不是目的本身。阿里巴巴在组织上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标。

（三）团队管理

1、不从在竞争对手中挖人；员工随时可以离开公司，我们公司永不留人；请进来的人要对他负责，来之前要对他说明公司最坏的状况，最差的待遇，来之后要对他好一点。

2、阿里巴巴对员工进行了统一思想的教育，使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，建立人才成长的良好环境。

3、阿里巴巴还有一个规定，主管职位以上的人，必须是在海外受过3~5年教育，或工作过5~10年的。马云说，这是个死命令，一起创业的18个人，可以当连长、排长。但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。马云对现在的团队很满意。阿里巴巴的职员一半是技术员，一半做服务，基本上在IT行业都有2~3年的经验。策划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去全球竞争。

4、马云认为一个团队的管理者对员工的诚信很重要，如果是商业机密可以告诉员工不能说，但是只要说出的话一定要是真实的，这使员工觉得他们是被尊重、被信任的。这也许就是很多优秀人才宁可放弃其他企业给予的更高待遇而留在阿里巴巴的重要原因之一。

（四）创新管理

创新听起来关荣无比，但创新的路上并不是充满了鲜花与荣誉。

1、创新从实际出发。

2、创新不要太聪明。

3、创新要为客户创造实用价值。

4、不要模仿工业时代的创新。

（五）危机管理

危机如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

遇到巨大的竞争不要慌，大象很难踩死蚂蚁，只要躲得好。

（六）企业文化

1、远景目标

成为一家持续发展102年的企业

成为全球十大网站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

让天下没有难做的生意

3、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长

团队合作：共享分担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化

诚信：诚实正直，信守承诺

激情：永不言弃，乐观向上

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

来自世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石，完美坚固的团队组合，坚定不移的目标信念，完善的管理体系，使这家要走102年的企业实现自己的使命：“让天下没有难做的生意！”

第三篇：从阿里巴巴看企业管理创新

从阿里巴巴看企业管理创新

随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势，管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。企业管理创新是有利于企业发展的一项重要战略,它符合国家政策导向,符合国际企业管理发展的新趋势,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企业国际竞争能力的要求。企业管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新，具体来说包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新等。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新，从整体上可以细分为思维创新、战略创新和产品创新。

 企业管理思维的创新

我国企业要实施管理创新,首先,必须要进行管理思维的变革,要变纵向思维为横向思维;其次,中国企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围.在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。”这听上去很荒唐，但他接下去的话似乎让这“怪异”的说法变得有凭有据，“我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B(Business to Business)网站，因为他们有1300万家企业会员，但是阿里巴巴初创的时候，包括CEO在内的阿里巴巴的创业者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴们当时的初衷就是希望阿里巴巴可以帮助中小企业成功。就是这样的无意识当中，马云和他的伙伴们把B2B应用于中国市场，并开发出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，即为“找虾米”战略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

 企业管理战略创新

正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。马云是全球电子商务B2B模式的创建者，这为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。如果没有阿里巴巴，B2B在全球范围内或许不会社会创造如此巨大的价值。创新同样决定了淘宝的命运。在全球C2C老大EBAY挥斥中国市场，刚刚建立的淘宝用两年时间，把整体市场做大了上百倍，并从强悍的对手中拿走了曾经属于对方的80%多份额。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中国中小企业特点的这种差异化的发展策略，开拓出了为中小企业服务的差异化的产品，并开始为企业的发展提供源源不断的动力，强有力，可持续，可拓展。

 企业产品创新

现代企业的竞争，实质上就是企业创新能力的竞争。一个企业要想在市场中占有一席之地，就必须使得技术开发、产品研发、管理能力等方面在同行业中处于领先地位，而创新是达成这一目标的唯一手段。而技术创新和产品创新是研发型企业的最为重要的创新途径和手段。

英语教师出身的马云可以说是中国互联网产业中的一个另类。1999年，当众多国内企业把美国舶来的B2B、B2C、C2C等各种电子商务模式视为圣经的时候，马云就意识到，亚洲的电子商务市场与欧美的电子商务市场有着本质的区别，特别是B2B模式，前者主要针对中小型企业，而后者则是针对大企业的，显然，两种市场不可能用一样的模式。基于这种判断，阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一个网上交互式商务信用管理系统——“诚信通”，现在这项创新业务已成为阿里巴巴第二大收入来源。

另外，阿里巴巴集团旗下的个人交易网站淘宝网推出的B2C(企业对个人)业务。这种被称为“颠覆亚马逊”的中国特色B2C的模式迥异于以亚马逊的B2C模式。:亚马逊是从企业利润中瓜分出一块，淘宝的B2C是帮助企业赚钱后再赚钱。当亚马逊模投入巨资建

立仓储、配送中心的时候，淘宝网B2C新模式则不需要有这部分支出，这部分支出仍然属于B方。

阿里巴巴从同期发展的众多电子商务企业中脱颖而出，成为全世界最大的B2B网站，而阿里巴巴B2B模式也与雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互联网风险投资者称为“互联网的四种模式”。让在阿里巴巴电子商务平台上的企业实现全贸易环节，从支付、物流再到企业管理、融资和商务服务等一系列的企业经营活动都能在阿里巴巴平台上实现。

目前阿里巴巴电子商务产业链已初具雏形，B2B、C2C、电子支付、搜索、在线管理服务及物流等。但未来，这一庞大的电子商务产业帝国还需继续深化和拓展，阿里巴巴继续以快人一步的步伐前进......世纪的经济是以知识为基础的经济，知识经济的兴起,将对我国企业管理提出严峻的挑战。知识经济是一种信息化经济,它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用,在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统,在作业流程上进行重新安排或彻底更新;知识经济是一种网络化经济,它要求企业减少管理层次,加快信息传递和反馈速度提高管理效率;知识经济是一种智力支撑型经济,要它求企业管理人员尽快转变思维方式,更新知识结构,在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理,并提高企业人员的学习能力;知识经济是一种可持续发展的经济,它要求人们重新审视企业与社会的关系,重视环境管理。总之,知识经济必然要求企业管理在各个方面推进变革和创新，在这一方面，我国的企业还有很长的一段路要走„„。

第四篇：从汶川地震看应急通信发展之道（范文）

从汶川地震看应急通信发展之道(2008/6/30 14:16)汶川大地震造成了严重的破坏，给国家带来了巨大损失，通信系统也遭重创。信息通信在抗震救灾中非常重要，在抗震救灾中发挥着巨大的作用，也正因如此，其遭受重创后中断以及艰难抢通的过程才如此牵动全国人民的心。反思我国目前的应急信息系统状况，建设统一的应急通信平台迫在眉睫。

现有系统能力仍有欠缺

调查显示，我国是自然灾害多发国家，地震、洪水、过境台风等自然灾害时有发生。其他工业事故、交通事故、水污染事件以及SARS、禽流感等传染病疫情更对人们的生命安全构成了严重威胁。四川汶川地震使交通、通信全部中断，地震中心区与外界全部隔绝，给抗震救灾工作增加了难度。

从抗震救灾过程中看出以下几个方面的问题：目前我国应对突发事件应急工作总体基础比较薄弱，主要体现在相关应急法规、应急机制有待进一步建立健全；相关应急信息管理系统建设还很落后；全民危机意识和危机教育比较薄弱，抗灾和保障能力较低等。应急管理因其涉及面广、起步较晚，理论知识、法律法规不完善等特殊性，在国内信息化建设中一直处于滞后状态。目前国内已经建成或规划建设的应急指挥系统，从地域分布来看，多集中于一些经济发达的大中城市；从行业领域来看，则多集中于公安、消防、医疗等公共领域；从资金投入方向来看，多集中于硬件，约占投资总额的70%，而软件和服务则分别仅占15%左右；从实际效果来看，多为“只应急不联动”或“小联动”（即110、119、120三警合一），而诸如信息集成、联动响应（多部门、多行业、多领域联动）、协调指挥、统一调配、信息共享等方面的效能则还处于相当薄弱的状况。

在这次抗灾中，卫星通信网在前期完全处在瘫痪状态，根本原因就在于各部门建立的卫星预警专网是一个近似于封闭的系统，因各自独立，互不联接，使国内数以万计的卫星车成为摆设。由于卫星系统与固网、移动网基本脱节，灾区的通信网即便可以快速修复，仍存在全程或大面积覆盖难以实现的问题，严重阻碍了救灾的进展。目前很多部门建设的系统都非常强大，但不同部委之间的系统缺乏互相协调和调度的机制，在紧急情况下互相调用更不可能。

出现这种被动局面是因为被呼吁多年的应急联动体制始终未建立起来，各部门、各地方政府都各建一套应急网络，各自采购先进设备，各自组建自用的管理团队，国家花了庞大的建设费用，但应急仅仅是部门性应急，基本不存在网络层面的应急联动。联动的根本对策就是在信息提供商、信息组织者、信息运营商、信息传输者、信息使用者之间建立一套完整的融合方式。各个部门应不再独立建立应急预警系统，而是向国家级专门的运营组织机构提出需求和解决问题的目标，由专业化的机构按照联动、开放、统一标准、公益化的目标，建立统一的开放预警平台。

应急联动，就是要做到政策、体制、市场、社会公益四方面的联动，中国需要成立专门的应急联动机制，按照《国务院关于全面加强应急管理工作的意见》，把“推进国家应急平台体系建设”列为“加强应对突发公共事件的能力建设”的首要工作，明确执行“加快国务院应急平台建设，完善有关专业应急平台功能，推进地方人民政府综合应急平台建设，形成连接各地区和各专业应急指挥机构、统一高效的应急平台体系”。

目前我国应急信息系统的能力急需提升，应急通信系统并不是独立存在的系统，而是多种应用系统在应急方面的特殊应用，通过合理的应用各种业务系统，可以满足不同的应急通信需求。一般的信息平台只能提供“过去”和“现时”的状态数据，而我们需要打造的应急平台应能提供“未来”灾害发展趋势、预期后果、干预措施、应急决策、预期救援结果评估以及全方位的监测监控，具有发现潜在威胁的预警功能。应急平台是为应急管理服务的，包括“平时”以及“战时”，应急平台能对突发公共事件进行科学预测和危险性评估，能动态生成优化的事故处置方案和资源调配方案，形成实施预案的交互式实战指南，为应急管理提供便捷的工具，为指挥决策提供辅助支持手段。应急平台建设是应急管理的一项基础工作，对于建立和健全统一指挥、功能齐全、反应灵敏，运转高效的应急机制、预防和应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件，减少突发公共事件造成的损失具有重要意义。

应急系统应统一建设

在灾后重建中，应考虑地震等自然灾害的影响，优化整个电信网的多元化布局。发展应急通信优势技术，建立起一套空中与地面相结合、有线与无线相结合、固定与机动相结合的立体应急通信系统，加强互联互通监管和通信相关设施保护工作。更要建立一体化的应急通信管理体系，制定详尽周密的应急保障预案，还应定期进行应急通信演练活动。通信企业应充分挖掘各方面的资源优势和建设能力，在国家统筹安排下，配合建设一个能满足更高要求和适应更复杂情况的应急系统。

建立天地结合、模式多样的立体应急系统，是要在建立完善固定网、移动网通信保障之外，建立立体的应急系统。由于卫星电话、短波电台受自然条件影响极小，因此可以作为主要的救灾临时通信设备。另外，短波在应急通信中非常适用：它非常适合县乡一级的应急通信需要，因无线电报不依靠额外的传输介质，且传输距离可达几百公里，并且其机动性好，成本低，在应急通信中应得到广泛应用。

建立政府主导、企业配合的统一应急系统，是明确政府和运营商各自的职责，建立由政府出资、统一管理和调度、各运营商积极配合的应急通信系统，要加强政府不同部门之间协调和联系。应急通信系统有着典型的公共物品的特点，而公共物品的特殊性决定其一般都应由政府来提供。应急通信系统成本高昂，使用频率较低，在某些危难情况下使用还可能免收通话费用，不会产生多少经济效益。由政府出资，能对应急通信系统的建设进行客观调控和合理布局，通过综合各运营商的意见，结合特点不同的方案，以较低的成本建设多种应急通信系统相结合、能够对紧急情况迅速反应的系统。在遇到紧急情况时，政府迅速启动应急预案，统一调度各应急通信设施，从而达到最佳的应急效果。

建立图文并茂、多种业务融合的宽带应急系统，是让电信视频监控、视频会议等数据通信系统，在通报险情、指挥求援、紧急救助等方面发挥出重要作用，并让远程医疗、远程教育等融合的数据通信业务在抗震救灾中发挥作用，如汶川大地震发生后，成都应急联络指挥中心一直在使用“全球眼”视频监控系统，为应急指挥提供大量第一手的现场资料。在这次抗震救灾过程中，电信运营商体现出了强烈的社会责任意识，在网络恢复和业务恢复方面也显现出了明显的优势。在此次地震灾害引发通信网络出现故障造成通信中断时，各大电信运营商及时利用网络故障恢复、故障定位、网络优化等技术迅速恢复网络，保证了各种通信业务的正常运行。

提高效能是重中之重

建设城市应急无线方式

我国正处于社会转型阶段，群体性突发事件时有发生。城市人口集中、财富集中，大力开展信息化建设，提高政府对突发公共事件的应对能力，减少人民生命和财产损失，维护社会稳定，这是构建“和谐城市”的根本要求，而从目前全球和我国城市信息化进程来看，建设无线城市已经成为一种主流的选择。

据统计，全球已超过600个城市开始或计划建设无线宽带城域网络，以满足公共接入、公共安全和公共服务的需要。短短几年内，无线城市发展极快，目前已成为自来水、电力、道路、地下水之后的第五公共事业。我国台湾省台北市的无线城市网络（WIFLY）在全球是非常有特色的：一是人口覆盖率达到90%，二是在设计上与正在发展的Wi-Fi相结合，三是市政府并没有出资，而是通过竞标给得标团队营运权来间接干预的。市政府在项目推进中扮演政策沟通者（通过推广宣传让市民知道政府为什么要推动这一计划），政府通过和承建企业合作共同打造台北市无线城市，也让市民了解整个项目的建设进展情况，并可以基于无线城市提供更多政务服务。

但我国所有的建制市中，开展城市应急信息系统建设的城市所占的比例还很小。今年5月15日，上海嘉定区政府宣称，嘉定无线城市一期工程完成，嘉定城市居民可以享受免费的Wi-Fi无线互联网服务。至此，嘉定成为中国内陆地区首个真正大面积开通无线宽带网络服务的城市。我国无线城市实施最基础的层面是解决网络接入“最后一公里”的瓶颈，普及宽带以及互联网接入，消除数字鸿沟；第二层面是建立无所不在的信息网络环境，使市民无论用哪一种数字终端，都可以随时随地访问互联网；第三层面通过无线城市建设创新，进而促进城市的现代化管理，提高城市服务水平。目前，全球在建和规划中的无线数字城市已经超过1000个，无线城市主要运营模式有ISP（因特网业务提供商）模式、广告模式、政府独营模式、合作社模式。何种模式最好，仍需探索和实践。

完善应急通信响应机制

应急响应，速度是关键。提高应急通信效率的根本方法是建设完善的应急通信响应机制。首先，要建立一体化应急通信管理体系，即解决众多通信网和互联网运营主体复杂情况下应急通信的统一指挥、步调一致问题。其次，要制订详尽周密的应急通信保障预案。通信部门要做到重要时间、重要地点要重点设备，重要部门要重点防范。各级政府和通信部门要针对可能发生的情况，制订相应的详尽周密、切合实际、行之有效的应急通信保障预案，以保证一旦出现问题，就能立即行动起来，并以最快速度完成应急通信保障任务。尤其要强调的是，发生恐怖袭击和战争等关系到国家安危和民族存亡的大事时，要保证国家领导人和其他重要人士之间能够随时保持联系，保证通信畅通无阻。再次，要定期进行应急通信演练。把演练形成制度，以保证执行应急通信任务时，工作人员做到操作熟练、快速准确。最后，要使应急通信与时俱进。当随着时间的推移，人们所面临的问题和形势在改变后，原来确定的各种规章制度、设备设施和应急方案一旦不足以应付当前出现的情况时，应急通信就必须做到与时代同步。

加强应急通信的风险管理

应急通信保障的管理可分三个类别。一是常规性的通信保障，主要针对通信网络建设中和日常优化运营中的各种风险，如设备故障。二是重大事件的通信保障，指影响面大的事件，如发生通信故障将对运营商产生较大的负面影响。三是突发事件的通信保障，对突发事件的通信保障要强调应急方案的设计，一旦突发事件发生，就可立即启动应急方案，将产生的影响降为最低。

一套有条理的应急通信保障风险管理方法应该包括以下特点：有备无患，对所有发生的风险进行评估；综合考虑风险的概率和发生后果，针对性地设计应对方案；客观存在与重大事件和突发事件的风险管理的相关成员都应该明确风险管理针对的假设，并参与风险管理计划；风险发生的概率是不断变化的，风险应对措施也应不断完善，需要不间断地监控风险，反复评估风险发生的概率和风险发生的后果，做到主动管理；风险应对计划包括风险控制、减缓计划和应急预案等不同策略，需要被正式地确认、测试和实施，要有专门的人员负责每一个风险应对方案。

配合风险管理，应急通信保障预案要体现全面性、科学性、时效性和可操作性，以使其真正能够在应对突发事件中发挥作用。应急预案应具有前瞻性，可以体现对突发应急事件的预判。此外，在预案建设过程中，应急预案还要全面落实一元化的指挥调度体系。来源：通信世界周刊

第五篇：从企业文化看世界500强的成功之道

从企业文化看世界500强的成功之道

IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。

文化是经济发展的核心因素

经济发展的过程可以说是一个文化发展过程。就像不同的自然资源会形成不同的市场一样，不同的文化资源也会形成不同的市场。如在美国、日本等海外华人圈，资本的积累方式有很大的差别，原因在于它们的文化差异很大。产权明晰和自由贸易很重要，但不能保证经济的发展。文化必须是那种总的来说支持商业和企业家精神的文化，而鼓励企业家精神的方式会因文化背景的不同而有所不同。了解文化在经济中的作用对于了解不同文化走向经济繁荣的道路至关重要。西方培养孩子的方式是培养他们成年以后的冒险精神，这是企业家必备的素质；儒家思想注重长远规划，这可能是一些亚洲社会储蓄率较高的原因之一；非洲部落的血缘关系提供了一张关系网，商人可以通过它获得培训和启动资金。一些经济政策在某个社会能够取得成功，却不一定适应于其他文化背景的社会。只有认识不同文化背景为市场参与者提供新机会的方法，才能理解文化在经济发展中的作用。有利于经济

增长的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”市场经济是信用经济，必须建立信用文化。

以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识

优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。

能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键

哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程

度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。

谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉———“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。