从山西太行国旅看企业发展规划及企业文化

第一篇：从山西太行国旅看企业发展规划及企业文化

从山西太行国旅看

旅游企业发展规划及企业文化

山西大学历史文化学院旅游管理

2007042040李永强

从山西太行国旅看旅游企业发展规划及企业文化

山西大学历史文化学院旅游管理2007042040李永强

山西太行国际旅行社有限责任公司是山西省成立较早、规模较大、实力较强、美誉度较高的国际旅行社，是晋城地区首批获国家旅游局批准，具有组织公民出境旅游资格的国际旅行社之一，是晋东南地区唯一获得“山西省最佳国际旅行社”称号的综合性强社，先后荣获“质量信得过旅行社”“山西省最佳国际（国内）旅行社”“山西省诚信经营单位”“山西省五大出境旅游组团社”“中国（中原）知名品牌旅行社”“山西省青年文明号”等美誉。

一、旅游市场分析及旅游业现状分析

1、旅游市场分析

完整的旅游业，包括国内旅游、入境旅游和出境旅游三个方面。依据我国社会经济发展的具体国情所制订出了：“大力发展入境旅游，积极发展国内旅游，适度发展出境旅游”的三大层面的大政方针。

2、旅游业现状分析

旅游业虽然是个年轻的产业，由于它本身的综合性，使之具有传统与现代、封闭与开放、大集团与小企业的混合现象。现有旅游企业应考虑如何实现体制创新，淘汰在体制转型期内所采取过的一些过渡性、临时性并在实践中证明是具有严重缺陷的制度安排，提高企业的竞争力，以适应日益发展的旅游业。旅游业是一个公认的竞争性行业，促进及大力推进旅游企业集团经营管理模式的创新，就成了当今旅行社业迫在眉睫要面对的一个大课题。自20世纪90年代后期，全国各地出现了一批大型旅游集团，虽然这些旅游集团的规模不同，内部结构差异很大，但绝大多数旅游集团都是国有旅游企业集团；虽然在管理和经营模式上有了一些改革，但原有国有企业的管理模式没有根本性的改变，规模上的做大并不一定意味着企业集团发展成功的保证。旅行社业在旅游业发展中发挥着至关重要的作用，但是，我国现行旅行社业体系分工不清，管理手段落后，产品同质化严重，经营体制难以适应旅游业迅速发展和不断开放的新形势。中国旅行社企业要想做大做强，尤其是要在未来的旅游市场上争得一席之地，就必须通过观念的转变和制度的创新，将新的管理理念和方法贯穿到企业管理工作之中，特别是将创新的财务机制和旅行社企业内部的激励和约束机制有机结合，才能在未来的旅行社行业中立于不败之地。

3、制约阳光产业——旅行社业发展滞后的原因分析

诸多旅行社想法很好、思路开阔、营销队伍健全，但总是在发展的过程中，各环节脱节，造成资源浪费、企划无法得到正确的实施；这就是旅行社企业管理机制所存在的“瓶颈”；所谓“瓶颈”，即为颈细肚大的容器的颈部，那里易产生滞留和堵塞，而企业管理机制的瓶颈就是企业运行过程中的薄弱环节。那么旅行社企业管理机制的瓶颈问题到底在哪里？ 瓶颈一：旅行社内部的激励与约束机制

内部的激励和约束机制是企业的核心竞争力，它是企业内部管理的关键环节。目前国内大部分旅行社在内部激励和约束机制上，特别是在二者结合上缺少明确的目标，形不成有自己特色的核心力量，要么只有约束没有激励，或激励方式人为因素较大。这在一些较大的国营旅行社中表现尤为明显。这些旅行社仍然沿用上级主管部门给企业下指标，企业再给业务部门定任务，超额部分分成兑奖来解决内部激励和约束机制的问题。而指标的制定往往又是滞后的，有些企业甚至到了年中过后才给各业务部门定下任务。加上旅行社企业的业务人员变动较为频繁，企业又为了完成上级部门下的指标填补空缺的任务，总是人为造成为企业贡献多的业务人员(部门)指标就定得高，这是另一种只有激励没有约束的机制，由于这些旅行社自身控制乏力，财务理机制不健全，其结果往往是只收钱，不管理，最后造成漏洞多、纠纷多的现象。如何解决好二者的结合关系一直是旅行社行业多年的弱点。

瓶颈二：旅行社的资金管理问题

资金短缺是妨碍旅行社发展的诸多因素中的首要问题。主要表现在：

其一，旅行社资金使用上的“大锅饭”问题。旅行社事实上只是资金流通的中间环节，资金在旅行社企业流转非常频繁，旅行社除去赚取的毛利外，其余均为代垫和拨付资金，所以资金的短缺一直是旅行社企业发展的滞障，资金使用的产权不分、责任不明，更造成了旅行社企业资金使用上的“大锅饭”现象。

旅行社业规模发展快、管理人才缺乏、管理层的知识和理论结构比较单

一、重市场轻管理的现象普遍存在，有的“无法可依”、“有法不依”，经理本人就是制度，完全处于“人治”状态。不少企业注册资金不到位，投入很少，业务发展后劲不足，财务管理欠佳，如资金周转慢、成本开支大、催收拖欠款不及时等。在经营管理中，企业活力不够或放任不管，利益分配格局不合理，企业管理不严是造成拖欠款、佣金收入流入个人腰包、价格竞争过度的重要原因。旅行社业务增长不快，甚至下降，有复杂的多种因素，但旅行社内部管理薄弱，对外促销积极性不高，国内旅游的组团率也不高，这对旅行社的长期发展将带来严重影响。现在通过旅游管理机构先进模式的三个层次，将上层决策、中层管理、基层实施完美结合，从而形成一个责、权、利相统一，人、财、物相匹配，规划、建设、管理相衔接的新管理规范模式。

企业建设重点：创建旅行社企业文化

1、什么是旅行社企业文化？

企业文化是一种柔性的东西，像水一样不具有强制性。但从长期而言，它却有水滴石穿的作用。从管理的角度来看，企业文化是企业管理的一部分，不能脱离企业的其他管理职能，反过来其他的管理职能也不能脱离企业文化。从系统的角度来看，企业文化又是一项系统工程，包含着对内的企业文化和对外的品牌文化。对内的企业文化则偏重于企业内部员工的凝聚力和政治思想工作，对外的品牌文化则偏重于企业的形象宣传。系统工程要求我们必须内外兼修、平衡发展。偏重于某一方面，都往往会使企业文化的效果大打折扣。

旅行社企业文化应当是一个企业经过一个长期的沉淀过程，形成的既具有精神层面的、也具有管理层面的，它是共同的价值观产生的一种真正的企业形象、品牌、诚信、管理机制、服务质量及员工的凝聚力等的一种综合文化。如国旅的“CITS”、中旅的“CTS”、青旅的“CYTS”等中国旅行社行业的三大品牌便是旅行社企业文化的一部分。

2、如何构建旅行社的企业文化？

构建旅行社企业文化首先要进行诊断，因为诊断最为重要。诊断的原理其实很简单，必须先进行本企业文化的调研，充分了解本企业现有的文化特征和本企业应具有的文化。从群众中来，到群众中去，让员工来认证结果的正确与否。诊断清楚之后，就要进行旅行社企业文化的提炼，提炼首先应该从旅行社企业过去的历史中提炼出企业的精神，在此基础上，提出面向旅行社企业未来的文化理念，并概括出独具特色的文化。当然，在提出之前，必须要对整个旅行社行业和竞争对手进行综合的分析，并对本企业的发展目标进行合理的定位。

旅行社企业文化形成之后有三种推广形式：其一，对旅行社企业全体员工进行企业文化培训。比如，聘请一些对企业文化有较深研究的知名教授来企业对员工授课。其二，树立和培养典型人物，以此进一步加强大家对企业文化的理解和记忆。其三，以企业文化和价值观为导向，制定相应的管理制度(机制)。

旅行社企业文化建设的参加者应该是企业所有的员工，只有大家都共同认可的，共同参与的才是一个旅行社企业的真正文化，只有当所有员工主动接纳了之后，企业文化的建设才算成功。

3、旅行社的企业文化就是企业的核心竞争力。

研究旅行社企业的核心竞争力必须要从旅行社企业文化研究作起，旅行社企业文化的高低决定了旅行社企业核心竞争力的强弱。一个优秀的企业文化往往能给企业提供生生不息的长期牵引力和持续不断的内部动力。

北大张维迎教授曾经对企业核心竞争力的特性作了以下界定，即企业核心竞争力必须具备的五个特点是：“偷不走，买不来，拆不开，带不走和流不掉。”旅行社企业的核心竞争力不是从外界四处寻觅的核心竞争力，而是从内部自我培养、自我修炼而成的。企业要想持续发展，就要有能够识别先进，自行进化的能力，在目前激烈竞争的旅游环境下，旅行社企业一定要根据本企业的历史和经济环境演变过程，来让企业的核心竞争力自然形成。对旅行社企业来说，那便是品牌、诚信、服务质量和内部管理机制，这是和旅行社企业文化完全契合的。当然，企业文化在创建的过程中，企业的领导人对企业文化的领悟不同，是不同企业之间“企业文化”差异的根源。企业领导人是否具有哲学的思维，前瞻性的眼光，开放的心态等都是决定企业文化能否成功的关键，特别是企业文化形成的最初阶段，企业领导人的个人魅力对企业员工的凝聚力具有不可复制的作用。除此之外，企业员工的综合素质，往往也决定了企业文化的推广程度。

海尔的张瑞敏，长虹的倪润峰，TCL的李东生等企业家的精神便是一种企业文化，但是过了创业阶段，进入发展阶段，企业文化需要通过自我学习和吸收融合其他的文化，而且要注入一定的规范管理制度，才能最终走上一个真正的企业文化之路。

总之，团结就是力量。有句俗语：两个精诚合作的人的能量要远大于10个人的单打独斗。各部门之间的相互协作、独立操作总是需要大家的力量，互通有无、众人拾柴火焰高；但一旦出现各部门之间的相互拆台，以自己的个人利益为最高利益，最终塌台的就是大家共处的平台。

山西大学历史文化学院旅游管理

2007042040李永强

第二篇：从唯物史观看《太行山上》

从唯物史观看《太行山上》

03212719 李想

上周五的马原课上，老师组织大家观看了一部讲述八路军抗战故事的电影：《太行山上》。1937年日军全面侵华后，华北危急。国共合作的背景下，红军改编为八路军，在总司令朱德率领下东渡黄河奔赴前线抗战。山西实权人物阎锡山面对“国、共、日”三股力量颇为头疼，提出“守土抗日”口号，在民族大义的影响下，于形式上支持八路军抗日。朱德筹划于日军进犯山西的必经险地平型关截击，115师师长林彪临战指挥出色，成功击败板垣师团，史称“平型关大捷”。同时八路军用灵活的战术亦减轻了国军战场的压力。不久日军以优势兵力、装备围攻太原一线，蒋、阎战略判断失误，正面战场接连失败，八路军转入敌后根据地建设，自此拉开了军民抗击日寇的伟大事业。

通过这部电影，我们了解到抗日战争那段战火纷飞而英雄辈出的时代，我被抗日志士不怕牺牲，视死如归保卫国家的革命英雄主义精神以及尽忠报国的爱国主义精神所深深感染。另外，我们也可以看到，这部电影充分体现了马克思唯物史观的客观性、科学性和革命性。

唯物史观的观点之一是：生产是历史一切社会进步的尺度，社会生产力的发展水平，决定人类社会的进程。在影片中，我们可以看到，国民党军官对115师政委聂荣臻说日军一个团的一次齐射活力就超过我们一个集团军，这确保了日军在正面战场上的优势。来自狭小领土的日本军队能在抗战前期以凶猛的攻势大举进攻地域辽阔的中国，以至于当时执政的国民政府不得不退守西南，以至于中华大地饱受日寇铁蹄见他蹂躏，原因何在？我们往前看，甲午中日海战中，外表光鲜的清朝水师大败而归，究其根本原因，不是官兵们作战不努力，而是败在了装备上。日本经历了明治维新后，充分模仿吸收西方先进技术，提升了自身的生产力。在政治、经济和军事上的日益强盛，催生了日本统治者侵略中国乃至称霸亚洲的野心。相比之下，中国长期闭关自守，生产力停滞不前，自鸦片战争以来，饱受列强入侵之苦，国内处于比较混乱的状态。在此情况之下，日军大举入侵中国时，虽有大批英勇的斗士奋起反抗，但由于装备、战争准备、训练质量上的差距，中华的战士始终无法与装备精良的日军匹敌。

由于生产力的落后，当时的中国军队无法拥有能对抗日本空军的空中力量，面对强悍的日军坦克也只能造成有限的伤害。就像影片中的那样，我军部队无法对抗日军的空袭，于是偷偷的潜入日军的空军基地，炸毁了他们的飞机。然而，这毕竟只相当于扬汤止沸，只要仍然具有强大的生产力，日本就能很快的补充他们的空中力量。要彻底改变处境，唯一的方法就是拥有足够的对空力量。无奈的是，影片中的中国部队，特别是共产党的军队，根本没有有效的对空武器，以至于面对日军的疯狂空袭，只能用步枪和机枪打飞机。影片中，朱德说过：“没有枪没有炮，敌人给我们造。但是，我们仍然需要自己造枪，造炮，以后还要造军舰呐„„”这也充分展现了发展生产力的重要性。

同时，唯物史观认为，科学技术的社会作用具有两重性。影片中日本帝国主义利用科技发展武器，入侵他国，造成大量生命财产的损失就是一个例证。

唯物史观还有一个观点：人类社会及其构成成分均以总体的体系方式存在，要从研究的对象的整体出发，从研究对象内部的相互作用与矛盾和研究对象与外部环境的相互作用中进行研究。这我们也可以从影片中看到。之前，国民党军队与共产党军队针锋相对，但是在日军入侵的时候，绝大部分的呼声是一致对外，这就是在分析了内部矛盾和对象吴外部环境矛盾的情况下做出的决定。而中共、国民党、阎锡山三者的合作也是从整体出发，认识到了但是最大的矛盾是中华民族与日本侵略者之间的矛盾。在这一点上，无疑中共领导下的八路军的认识更加透彻。在与国民党朱怀冰部、孙楚部的冲突中，八路军始终以“教训阎锡山和他的部队继续抗日”为目的，坚持“有理、有利、有节”，绝不打第一枪。而后在取得了胜利之后，毛泽东致信阎锡山，表示希望山西的事情和平解决，以致阎锡山发出了“共产党是真心抗日的”的感叹；在与国民党代表卫立煌的谈判中，主动提出北撤，放弃到手的地盘，而要求仅仅是希望国民党军队不要越界寻衅，以抗战大局为重。这正是坚持了马克思主义唯物史观的表现。

另外，朱德在影片结束的时候说八路军的成功“一靠毛泽东军事战略思想，二靠八路军三个主力师，三靠太行山人民群众”，这一句话很耐人寻味。

第一“靠”突出了历史人物在历史上的作用。唯物史观认为，历史人物是一定历史事件的主要倡导者、组织领导者或思想理论、科学文化的重要代表人物。历史人物对历史发展有深刻印象，甚至有时能够决定个别历史事件的结局，从而导致历史发生这样或那样的重大变化。在历史的发展过程中，新的历史任务往往是由具有进步意义的历史人物首先发现或提出来的。他们比一般人站得高、看得远，解决历史人物的愿望比别人强烈。先进阶级的政治代表人物所提出的思想能够成为社会变革的先导，他们为群众指明革命斗争的方向，在革命斗争中起着领导核心的作用。

但是，必须明确，不管什么样的历史人物，在历史上发挥什么样的作用，都要受到社会发展客观规律的制约，而不能决定和改变历史发展的总进程和中方向。历史人物的作用性质取决于他们的思想、行为是否符合社会发展规律，是否符合人民群众的意愿。只有顺应历史发展的要求和人民群众的意愿，历史人物才能起到推动社会前进的积极作用。

而后两个“靠”则体现了唯物史观“人民群众是历史的创造者”的观点。人民群众是一个历史范畴。人民群众从质上说是指一切对社会历史发展起推动作用的人们，从量上说是指社会人口中的绝大多数。影片里“八路军三个主力师”和“太行山的人民群众”只是那个时代的人民群众的代表。在社会历史发展过程中，人民群众起着决定性的作用。人民群众是历史的主体，是历史的创造者。人民群众创造历史的作用是同社会基本矛盾运动推动社会前进的过程相一致的。在社会基本矛盾的解决过程中，人民群众是顺应生产力发展要求的社会力量，是具有变革旧的生产关系的愿望的社会力量，是主张变革旧的社会制度和旧的思想观念的社会力量。人民群众的总体意愿和行动代表了历史发展的方向，人民群众的社会实践最终决定历史发展的结局。

《太行山上》这部影片还有许多内容值得发掘，并能从中发现不少哲学原理，如：在客观历史进行中，环境创造人，人又创造环境、社会历史发展的根源是在于其种种复杂的内外部矛盾等等。

第三篇：从接待工作看企业文化

任何一个企业，无论是迎来送往还是举办大型外事活动，都有一个接待工作，而接待工作的质量直接影响到一个企业的形象。博主儿子罗兵这次参加中国电力投资集团公司劳模事迹宣讲团的活动，回来后我们父子聊到了同一个话题，接待工作折射出企业文化。

儿子这次参加中电投劳模事迹宣讲团活动，从北京总部出发，半个多月时间先后到了江西分公司贵溪发电厂，湖南五凌公司黔东发电厂，贵州金元集团公司纳雍发电厂，重庆九龙远达环保工程有限公司，青海西宁黄河公司和宁夏能源铝业等单位。

博主2005年也曾代表中电投集团公司到下属的二

（三）级单位去选调文艺节目，对各单位的接待工作同样也有一个比较。给我留下印象最深的是，时任霍林河煤业集团公司纪委书记、工会主席郑燕飞的一句话，大意是，接待工作也是企业文化的范畴。

儿子回来后，把他所到单位的《接待手册》给我看了看，我对“接待工作也是企业文化的范畴”这句话领悟更深了。儿子所到的六个单位，都印发了接待手册或工作指南或会议指南。仔细一阅读，差距还比较大。这种差距，绝不是在招待标准上，而是在接待工作的流程中。

单从《接待手册》的编印上就可以折射出一个企业的文化。这当中，让人眼前一亮耳目一新的是中电投贵州金元集团公司纳雍发电总厂的接待手册。我们首先从手册中来获取一组数据，组建于2003年秋的纳雍电厂，到2009年底，已上缴各项税金约14、37亿元。我们知道，缴税是和一个企业的效益利润成正比的。截止2010年8月1日，该厂已完成发电量72亿千瓦时，完成计划的百分之六十三，同比增长11亿千瓦时。企业讲效益呀！效益离不开企业文化。

回过头来，我们再来看看他们编印的《接待手册》。从厂长致辞开始，接下去是，宣讲活动领导小组，行程安排，宣讲团成员，金元集团参会嘉宾，纳雍电厂参会人员，宣讲报告会会议议程，座谈会参会人员，座谈会会议议程，座谈会座位图，接待服务人员，住宿安排，就餐安排，菜谱，金元集团简介，贵州省简介，纳雍县简介，一直到宣讲团在纳雍期间的天气预报和宣讲报告会座位图安排。尽管有19项，但简洁明了，非常正规，值得珍藏。尤其是行程安排细化到几点几分（以半小时为基数），完全是一种军事化的管理手段。

我们经常在讲企业文化。企业文化到底是什么？有人说企业文化是企业的魂，是企业的根，是企业的精神，这些都对。但博主认为，企业文化是实实在在的东西，它来不得半点空虚，更不可高谈阔论。从纳雍电厂的《接待手册》中我们深切地领悟到，企业文化要从细节抓起。因为，细节决定成败。

第四篇：从企业文化看执行力

从企业文化看执行力

是一群人的共同的。是一个漫步在企业内外每个角落的、自觉不自觉都要吸取的空气。企业文化的产生除了要有相同的目的、愿景以外，对做事的原则和方式也必须相同。企业文化绝对不是一个挂在墙上的口号，而应该是每一个员工日常的实际行动，口号只是企业文化的沟通工具，有效的沟通有助于达成共识。

有这样一家外资企业，对内对外的都形成独特的企业文化，可是在行业里面相比，其薪资水平偏低，欣喜的是上门“自讨苦吃”的员工依然众多，之所以颇受“自讨苦吃者”青睐，就是因为该企业已经树起了“姜太公钓鱼”的姿态和独特的培训文化，客户看好也是它的培训和丰富多彩的活动，真可谓“周瑜打黄盖”！我曾花了12个月的时间在神州大地拜访了500家企业，所到之处都认真请教和听取CEO的思想、主张和高端愿望，也关注其具体行动；都和中层管理干部详尽沟通，据此判断他们是否领会CEO的想法，是否把CEO高端愿望具体诠释和解码为可供执行的具体细节，是否能够通俗易懂地传达给一线员工；都亲临一线与企业数量最多、每天都在接触客户的基层员工沟通，听取他们的真实想法、期望，以及对于主管们的要求及愿望接受了多少，是否在与客户沟通和服务顾客的过程中体现为具体行动。

通过与不同处境不同阶层的人员详尽沟通我们惊奇地发现：原来许多企业的文化尽然都是挂在墙上的口号而实际行动很少甚至没有，许多主管告诉我员工执行力不好，原来他们自己都没有及时负起责任，甚至出现互相推诿的严重情况，例如：我在一家国营企业担任顾问的时候发现公司主张“无烟办公”，可是每次在总经理的办公室里总能见到这位最高决策者一支连一支地点烟！

公司要求员工准

时上班打卡，可是高级主管却享有迟到的“特权”，而员工们尽管怨声载道也是“苟且偷生”“贪生怕死”，最终大家“当面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于机构庞大成立了下属的事业部，除了财务权限和大型项目决策权归属总公司以外，部门总经理全权独立运行，甚至包括建立事业部文化在内，总经理也就顺理成章做“老板”了！在各种场合都能听到总经理“关心员工”“坦诚沟通”“信任员工”“勤俭节约”“一视同仁、以身作则”“建立学习型组织，共享外出培训的机会”的呼声，可是在我观察诊断的半年时间里面却有这样的体会“雷声大，雨点小”“老板混员工的时间，员工混老板的薪水”“老板假装关心员工，员工假装忠诚企业”。

问题出在哪里？

部分员工由于工作必须而申请购买可移动磁盘，总经理说“没有这样的先例，就自己出钱买吧！”可更遗憾的是总经理却公费购买了可移动磁盘，这哪儿是“一视同仁、以身作则”？总经理曾在一次员工会议上讲“不准聘用亲属”，可是细心的员工都知道事业部行政和财务经理是总经理夫人，负责商务工作的干部则是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位员工在快要离职前依然认真与同事们沟通，依然坚持站好最后一班岗，维护自己爱岗敬业的一贯作风，可是却被总经理大骂“想要利用公司，引起了骚乱！”这是哪儿跟哪儿呀？“信任员工”“坦诚沟通”何在呢？这位快要离职的员工在最后在岗的几天时间里为了保证工作的圆满完成，夜晚搭乘无坐长途火车，累病了身体，可是总经理却无动于衷地讲那句老掉牙的话“注意身体”！这是“关心员工”吗？总经理常常讲要送员工外出参加学习，可是安排自己到各地学习、参会，而一年又一年就没有见到任何员工外出参加过学习，有员工自动申请参加外出培训时，总经理会讲：“那个没用！如果你去，请假了，自费了！”听听，不但没有机会还要扣请假工资的！这哪里又是“建立学习型组织，共享外出培训的机会”？在整个过程中留守的员工们就在将总经理的表现在自己的身上“触类旁通”了很久，那么总经理是否真的得不偿失呢？总经理平日对员工的关心是否会蒙上“伪善”的阴影呢？正所谓“疑人不用，用人不疑”！才能体现领导的自信、远见、心胸和领导力！

现在我们讨论一下，薪资发放的问题，在前面提到的总经理常常对待离职的员工讲“争取把工资和奖金在离职手续办理结束后发放！”看起来“冠冕堂皇，确实人性化”可是那位员工离职快三个月的时候依然尚未领到自己该拿的奖金，问之“为什么？”答曰“公司的规定！”这不是霸王规定吗？企业文化不是嘴上说说而已，必须亲身力行，也不是单靠几次精神讲话就可以做到的，应该贯穿在公司各个阶层，随时随地紧密相系，薪火相传。

其实一个企业的形象应该是多方面共同维护的，有始有终的。全球三大品牌之一摩托罗拉公司对于每一个离职的员工都会进行“离职面试”，主管会认真倾听离职人员的意见和建议，根据员工的特长和技能帮助离职人员推荐新的工作，也欢迎离职员工“重返家园”，甚至承诺三个月内返回公司的员工，以前的工龄继续认可，这真正体现摩托罗拉公司尊重人才、尊重员工的文化，也让在职员工更加认同公司，更加努力地创造价值，因为大家认为摩托罗拉公司会对员工负责到底，是值得信赖的公司！而非那位总经理所营造的“人走茶凉”！

另外，企业文化的建立还要充分，要相信员工能够做好工作，也要有允许犯错的胸襟，这样做，各阶层的主管就能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，让企业文化真正富于生命力，而不会沦为口号和教条。

在企业的执行方面，每次到企业、诊断或演讲的时候，都被问及“如何提升员工的执行力？”如前所述，我在神州大地拜访500家各种企业的时候，都是从三个阶层去发现和研究问题，那么我们可以看看有关执行之前应该是战略定

位，而战略定位之前应该是选择合适的人员组建团队，而真正要使得企业目标实现，凝聚力提升，战斗力加强，业绩倍增，我们应该知道从CEO开始营造执行力的文化，第一组建领导班子，解决人的问题；第二提出核心理念，解决战略方向的问题；第三制定运营流程的问题。在人的方面CEO应该要求自己和每一位员工按照自己的工作职责、工作质量和工作数量要求完成任务，凡事从自我开始检讨，真正做到以身作则，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在总结自己的成功之路时讲到原因有三：第一不懂技术。所以充分尊重技术人员，也不用“瞎指挥”，要充分授权。但有一条，所开发的产品必须适合大众使用；第二没有钱。因为没有钱，所以每次得到自己和股东的集资或者风险投资资金，都非常慎重地开支；第三从不做计划。1995年的时候互联网对于中国乃至全世界来讲都是非常新奇而又未知的领域，谁能把计划做得非常好，谁死的更难看。但马先生要求阿里巴巴的员工必须做计划。这些年以来阿里巴巴取得了巨大的成功，马先生在《赢在中国》里面对108好汉讲：“创业和执行都要坚持，只要方向对了就永不放弃，别人放弃了，你再坚持一步，你就获得成功！”马云有一句名言“今天很残酷，明天也很残酷，太阳会在第三天早上升起来，但是许多人都死在了第二天晚上！”可见成功有时只是一步之遥！从企业文化看执行力，只有代代相传，充分授权，不能集权，要在随时随地检视自己的行为，有制度就按制度办事，灵活变通地执行制度，没有制度可循时按照共同认同的价值观去思考找出最佳办法执行！企业文化应该在每次行动中执行，而不应该是大家朗朗上口，倒背如流，如果这样就是大问题所在！想想看，从小到大我们熟背过多少“守则”，奉行不渝的又有多少？

在任何企业对员工的信任的文化都会有倍增的回收，我们来看看台湾集团震惊政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司厂房失窃4000万元的IC

（集成电路）。企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂房都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而宏碁却一反企业失窃案不愿张扬的作风，立刻召集记者会坦诚说明，并呼吁各界提供线索。当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对有前科的员工展开调查。然而董事长施正荣先生却在记者会上坚定地强调：“我相信不是内贼，而且宏碁人性本善的基本理念绝不因此而改变。”由于宏碁采取了公开的态度，这个案子引起了高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。而真正感动的是就在这样案情未明、耳语四处散播之际，许多员工家属给公司写信支持打气。一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到了回馈，员工的士气比从前更高昂，那些有前科的员工之后都有极佳的表现。

事实上，要选几句响亮地口号作为企业文化并不难；但在公司出现问题的时候，企业文化算不算数就是关键所在。

“学而时习之”我们都耳熟能详，可是如果理解为“学习了要复习”，那还有什么意义？本身学习对于很多人来说已经“烦躁”还要让他“复习”，能做到吗？可否把它理解为“学习了变成行动习惯”呢？如果我们把企业文化培养成为像漫步在企业内外的一种空气，一种价值观，一种行为方式，一种行为习惯，那该多好呀！一个企业要有强大的执行力，应该有三大核心流程：第一是人员流程，这是战略和运营之间建立联系的流程，它可以为公司提供完善的领导层培养渠道，还可以将人力资源管理与实际效益结合在一起！

第二是战略流程，这是将人员与运营结合起来的流程，首先战略方向必须明确，所谓做正确的事！

第三是运营流程，这是将战略和人员之间建立联系的流程，所谓把事做正确！如果把人员、战略和运营三个方面有机结合起来，再形成标准，每个员工都充满自信、，坦诚地实行无障碍沟通，充满勇气和责任感，并且都下定决心执行到底呢，这个企业的执行力就会非常出色！

第五篇：从企业的生产经营过程看企业文化

从企业的生产经营过程看企业文化的变革

哈尔滨装备公司 王毅

内容提要：从宏观经济角度看，新经济时代的企业文化将在很大程度上有别于工业经济中传统的企业文化模式，无论是价值观还是行为方式，都会发生很大的变化。企业的当务之急是要进行文化的变革。文化变革的任务，实际上是缩短文化的差距。不同种类的文化，如果缩短相互之间的距离，渐进式的变革就会促进经济发展社会进步。

企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。现就哈尔滨轨道交通装备有限责任公司在生产经营中所发生的企业文化变革谈几点想法。

一、哈轨道装备公司企业文化变革的简要回顾

1、物质文化的变革

哈尔滨轨道装备有限责任公司始建于1898年6月，是沙俄在我国东北修筑东清铁路的同时建起的铁路附属工厂，迄今已有110余年历史。2002年，按照哈尔滨城市总体建设规划的要求，公司从市中心整体搬迁到市郊，2005年初，新厂建成投产。当时最困难的是，按在老厂的生产方式，现有 的作业面积、检修台位，在一班制的情况下不能达到检修车设计生产能力。而公司领导提出的“在钢结构工序实行流水作业”的生产方式，几乎不被任何人所接受。从上到下，一致的思想是：我们修车已经有百年历史了，老祖宗就是这样干的，从来就没有想到在钢结构工序实行流水作业，而且实际情况也未见得能实行得了。

当时，公司为了能解决这一矛盾，一方面由主管生产的公司领导在现场一边讲解一边强力推进；另一方面，召开多次研讨会，分析在钢结构工序实行流水作业的可行性和必要性，进行思想上的统一。最后，还是事实胜于雄辩。经过一段时间的现场推进后，生产分厂的领导和职工，已经从钢结构工序实行流水作业的生产方式的变革中尝到了甜头，再要他们回到从前的生产方式上去，反而不为他们所接受了。目前，公司已在新造车自翻车系统推行了流水生产，而且正在考虑全方位生产方式的变革了。

由此可见，企业文化作为企业中无处不在起持久作用的因素是一把双刃剑，既可以对企业管理水平的提升起先导作用，也可以对企业的变革和管理水平的提升起阻碍作用。企业文化中的价值观、企业行为规范一旦形成，对一个企业的职工而言，就成为自然而然的行为规范。

2、制度文化的变革

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要 求。通过管理催生文化，通过文化促进管理，是提升企业软实力的重要组成部分。

为了降低采购成本，公司制定了《物资购销管理办法》，对材料、配件、设备等物资采购及物品销售程序进行了规范。毫无疑问，这个办法的推出，对降低采购成本有着很重要的作用。但由于过去形成的老的工作程序和方式已经成为习惯，让有关人员按新办法去工作，遇到了较大的阻力。一是与老客户的关系不容易保持了，二是有部分物资的采购时间延长了，对生产和设备整修产生了一定的影响。

针对存在的问题，公司领导多次召开研讨会，一方面对制度不健全的地方进行修订，另一方面对程序中存在的问题提出具体的解决办法。同时要求公司所有有关人员，在思想上进行统一，必须无条件地执行这个管理办法。经过一段时间的运行，已经收到了非常好的效果，对完成公司的经营指标起到了积极的推进作用，而由此产生的可喜变化是，员工的观念有了彻底转变，执行工艺操作规程、遵守厂规厂纪、实行经济责任制考核等一系列管理的执行力明显提高。

由此可见，企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

3、精神文化的变革 如果说作为企业文化表层的物质文化、中间层的制度文化的变革经过努力还较易为职工接受的话，那么作为企业文化的核心层的精神文化的变革，就更加困难了。这种判断是非、决定行为价值取向的企业价值观的变革，既是十分重要的又是十分艰难的，更是一个缓慢渐进的过程。

在实际工作中，由于方方面面的原因，生产指挥部门、有关生产分厂的领导，经常受到公司领导的批评，有的还因为工作没有完成任务而受到经济处罚。如公司一个关键生产分厂的分厂长，受到的批评较多，有时候是在公司中层以上领导干部会上被公开点名批评。在这种情况下，公司职工包括很大一部分中层领导按以往的思维定式，都在传说这位分厂长不行了，遭到这么严厉的批评，说不定哪天就会换人了。但是，一年的时间过去了，大家所预料的事情始终没有发生。那位分厂长在批评面前没有自卑、没有退缩，而是继续带领他的职工队伍努力地工作，认真落实公司领导的要求，取得了生产任务完成和成本降低的双重胜利，他所带领的团队还被评为集团公司的先进集体。

对于这件事情，公司领导在公司中层以上领导干部会上进行了说明：领导对下属的批评再严厉、再不讲情面，也是对他的关心和爱护，是为了帮助他进步，是说明领导看到他还是具有能力，经过自己的努力可以完成既定目标。相反，如果不及时地指出他身上的问题，不对其施加一定的压力，就是真正地对他的不负责任。到那个时候，就真的会发生大家所预料的要换人的情况了。

现在，公司各单位的领导都转变了原有的思维方式，过去很少有部室领导和分厂领导相互提出不足、相互告诫的情况（而且是在公开的场合），现在经常会看到。更难能可贵的是，随着时间的推移，这样的工作思路和方式，已经得到更多人的接受，并不是像以前那样，把它看成是“整人”，而是觉得这样做是对工作的负责。

正是基于企业文化在企业发展中的精神动力和源泉作用，哈尔滨装备公司公在中国北车“三步走”发展战略和齐轨道装备公司“打造百亿企业”发展目标指引下取得了可喜的经营成果。

二、企业文化变革过程得到的规律性启示

作为一个企业，在企业文化变革中，要根据自身的情况，制定变革的目标和措施，一方面要缩短企业内部的文化距离，用先进的、优秀的文化取代落后的文化；另一方面要运用多种方法，融入崭新的文化因素，吸纳新的观念，适时更新文化心态和价值取向及行为方式。在企业遇到困难，生产经营无法正常进行，或现有的条件不足以满足生产经营需要的情况下，首先要考虑的，是对企业文化的变革。

1、一个公司企业文化的重大变革要想取得成功，第一领导者是关键，领导班子的集体力量十几次。在公司做出一 系列对原有企业文化进行变革的决策和措施的过程中，总是召开各种形式的会议进行集体决策。每位公司领导都说服公司中关键的单位和个人，让他们与公司新的生产经营方略保持一致并排除各种障碍，充分调动公司全体员工的积极性进行企业文化的变革。

2、企业文化的变革只能源自上层。这是因为，企业文化的变革存在着巨大的困难，要克服企业原有自身文化的反弹阻力，需要有巨大的权力支撑，而权力只能来自公司的最高管理者。另外，企业内部各级机构存在相互依赖性，导致不进行全局性的变革就不能对一个部门进行变革，而能够实行这种全局性变革的人，只能是公司的最高管理者。哈轨道装备公司的现实情况证实了这一点：凡是对公司企业文化变革有利的，公司最高管理者都给予积极的大力支持，正是在这样的强权推进下，才得以取得以上企业文化变革的成果。

3、企业文化的变革中，要特别注意原有企业文化对新企业文化的反影响，也就是要注意原有企业文化的反弹性。这是因为，核心价值观缺乏创新性的企业文化，其生产经营行为就像弹簧沙发，施以足够的压力就可以改变部分的形状，但外力一旦消除或减弱，就会回复到过去的状态。哈车公司的领导充分注意到了这一点，对生产经营工作中露出的“回升”现象，及时给予纠正，不断对其施以正面的影响。

企业之间的竞争，从形式上看似乎是产品的竞争、人才 的竞争、科技的竞争，但实质上却是企业家和企业文化的竞争。企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系。因此，企业要不断地根据自身情况，缩短与先进企业的文化差距，不断地融入崭新的文化因素，适时更新文化心态和价值取向及行为方式，使企业始终处于竞争的优势地位。