从阿里巴巴网络欺诈事件看企业成长中的道德风险

第一篇：从阿里巴巴网络欺诈事件看企业成长中的道德风险

从阿里巴巴网络欺诈事件看企业成长中的道德风险

金芝赛 2010MBA脱产班 21020148

一、背景

一场突如其来的、轰轰烈烈的高管离职事件，让阿里巴巴吸引了世界级的关注。阿里巴巴清理涉嫌欺诈的“中国供应商”一事让公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职，也让马云“痛苦、纠结、愤怒”。在B2B业务面临巨大压力之时、在有关诚信、刮骨疗毒等众多溢美之辞抛向阿里巴巴之际，马云又一次完成了高管更替，据称在加拿大留学的前阿里巴巴COO李琪将复出。

2月21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职，由淘宝网CEO陆兆禧接任。

按照公司对外的统一口径，此次卫哲等高管辞职，源于2326名“中国供应商”涉嫌欺诈，并有上百名阿里巴巴的直销人员牵涉其中。

“中国供应商”是上市公司阿里巴巴的主要利润来源之一。中国的外贸厂家，给阿里巴巴每年缴纳2.98万元，即可登录阿里巴巴网站查看外商的采购信息，同时发布自己的产品信息，以供海外进口商浏览、选择，从而促成外贸订单的达成。

阿里巴巴B2B公司发现从2009年底开始，平台客户的欺诈投诉有上升趋势，而从今年一月中旬由阿里巴巴发起的一项独立调查显示，部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗。

随后，阿里巴巴非执行董事蔡崇信透露，公司在评估了那些遭到欺诈用户的索赔风险后，已拿出170万美元对2249名来自全球的受害者进行赔偿，但阿里巴巴认为每宗诈骗个案涉及受骗买家的付款金额平均少于1200美元。

当天，马云在一封给员工和客户的邮件中痛斥了这种行为，称“对这种触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！”在这封邮件中，马云还“坦承”：“过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒„„” 马云这封“抄送全国人民”邮件迅速被公之于众，也为这次高管离职事件基本定了调，关键词就是诚信、价值观。2月21日下午，阿里巴巴集团高级公关总监陶然在微博里写道：“都知道阿里巴巴最讲价值观，但很多人都以为嘴上说说或弄成文化墙给别人看。这次0.8%欺诈账户的事，比例很小，可能有的公司就瞒下了，我们毫不避讳，自己把胸膛扒开把伤口给人看，CEO都因此辞职了。这下知道价值观是动真格了吧。成功的人和公司，一共同的特质就是坚持有梦想，话很简单做到不容易。”

卫哲离开了阿里巴巴，并以一种“并不光彩”的姿态离开，外界对卫哲大多表示同情。据知情人士称，“当初与马云早有君子协定，卫哲已经完成了使命，并且带着4000万阿里股票离开，很值的。”无论是替马云背债，还是“周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨”，阿里巴巴想要的效果达到了。

二、问题界定

阿里巴巴遭遇的危机不是个案，互联网上规则不清、失于监管也不是始于今日，积毒已久，终有破溃之时。在整个社会诚信度不高的大环境下，互联网凸显了问题的严重性。

从古至今，诚信都是社会契约的前提，道德是商业文明的基石。在互联网时代，道德、诚信甚至比以往更加重要，成为电子商务模式得以维系的唯一基础。售假问题已经严重影响了阿里巴巴和淘宝网的口碑，这在网民中早已不是新鲜话题。失信者失天下，遭清算也是早晚的事。网店行骗，作为提供交易平台的网络运营商应该承担什么样的责任，据说法律界目前尚有争论。但我个人认为，网络运营商至少负有事先验证、动态监管责任，如果有“内鬼”参与，那便是合谋犯罪。因为在这种商业模式中，买卖双方和中介平台处在互赖互生的生物圈中，一个都不能少，因此都有建设诚信环境的义务，任何一方的失信都会导致整个“生态环境”的崩溃。

阿里巴巴正在经历双重“系统危机”，一方面，部分销售人员在业绩压力和利益驱动下进行欺诈；另一方面，阿里巴巴平台缺少淘宝这样的信用评价体系和支付宝这样的支付保障工具，也让欺诈更容易发生。

三、理论分析框架

阿里巴巴此次诚信门事件最直接原因是文化管控缺位、内部协同机制和管控平台缺失、商业模式创新乏力、对管理层的监管不到位、人力资源和营销管控未建立等，而深层次的原因则是缺乏一整套完善科学的复合型管控体系，以保障阿巴巴的企业文化和核心价值观。风险管控意匮乏，供应链管控不成体系，战略联盟导入不全面，集团对打造生态链-产业链-价值链三链传导机制的认识不足给正在兴起的电子商务王国阿里巴巴以当头棒喝。

第一、企业强势文化管控缺位。

对于企业文化，进行强势文化管控才是王道。企业必须以集团战略为导向，对企业文化进行定向设计，将企业文化与管理制度进行有效结合，在集团推行管理企业文化，输出价值观，进行有效的文化管控。阿里巴巴集团在创始人马云等管理团队的引领下，创造了公司独特的互联网文化，长期以来，被公司内部和外界人士津津乐道，但公司文化管控缺失严重，却是个不争的事实，阿里巴巴公开表示，阿里巴巴B2B公司首席执行官卫哲(David Wei)与首席运营官李旭辉(Elvis Lee)已于周一双双辞职，以为“我们公司诚信文化的全面崩溃”负责。

在此次引发舆论爆点的2封邮件中，阿里巴巴集团掌门人马云和阿里巴巴原CEO卫哲均用较长篇幅提到了公司文化和价值观，但并未提及企业的文化战略和制度，对企业文化的有序管理并未成为阿里巴巴管理层的共识。从去年10月阿里系高管出现过一轮辞职，到这一轮高管的斩立决，阿里巴巴并未能输出阿里真正的企业文化和价值观，只是展现出良好的媒体维护氛围和企业危机管理的有序调度。

集团企业必须基于战略发展的需要，构建管理型企业文化，支撑公司发展和战略落地。优秀企业文化不是天然而然积淀而成的，它一定是在战略的引导下，在设计的基础上，强行积累，通过定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播和积累。

第二、集团内部的协同机制和公共管控平台缺失。

在淘宝，扩大了判断卖家信誉的基准，将用户体验纳入了进来，这同样可以用于阿里巴巴。但为何淘宝的经验不能在一开始就与阿里巴巴集团内其它子公司进行分享? 陆兆禧称，淘宝和B2B之间还有很多其它可以合作的地方，B2B公司面向供应商，而淘宝面向消费者。在这样一个链条上，两者可以联合起来制造很多机会，淘宝专注于服务消费者，B2B专注于服务供应商，实现资源互补。淘宝可以为B2B的供应商提供销售平台，淘宝大量的成熟卖家可以为供应商提供最好的分销渠道。

阿里巴巴集团让淘宝CEO陆兆禧兼任B2B公司CEO，希望其能够促进更深的协同。这种简单的人事安排不免落入下乘，不仅较难实现面向市场前端的协同，也难以形成长期的有效机制。面对此类集团公司，进行集团内部的协同机制和公共管控平台的制度化安排才能从根本上解决问题。

第三、创新乏力，商业模式渐显老化。

事实上，无论是B2B、B2C还是C2C等不同类型电子商务公司，商业模式创新始终是一个问题。阿里巴巴B2B公司通过搭建一个全球买家和卖家的专业平台，以收取供应商的佣金或会员费的模式来获取收益。淘宝网则结合了C2C和B2C 两种模式，主要依靠广告和搜索广告等盈利，并在多种原因的综合影响下，淘宝网也逐渐演变成为以B2C为主的大卖家业务模式。至于同样采用C2C模式的易趣网，与eBay结盟后，最终却在中国市场水土不服。

商业模式并非一成不变，企业要不断通过价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成等五个形态对企业的生态链、价值链、产业链进行新利润增长点的再挖掘，颠覆式创新原有商业模式。随着人们生活水平的进步，各种交易市场容量不断增大，能够满足人们需求的电子商务商业模式创新会层出不穷。

阿里巴巴目前也在推动按照交易收费的模式，改变此前单纯收取会员费获利的形式。事实上，按达成交易付费能很大程度上杜绝诈骗的存在。目前有敦煌网等同类电子商务网站在使用该模式。

第四、对管理层的管控缺失、监管不到位。

从2009年开始、贯穿2010年全年，阿里巴巴国际交易市场上有关欺诈的投诉时有发生。虽然从2010年第三季度开始，B2B公司已经开始关闭涉嫌账号并采取措施以图解决问题，但上述投诉仍未绝迹，而阿里巴巴集团在整个过程中也并未对公司管理层进行过相关情况的监管。

此次的诚信门事件显示，在业绩的追逐中，阿里巴巴的的职业经理人们漠视了一些欺诈行为的存在。尽管阿里巴巴董事会主席马云在声明中称，对于此次这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，绝不容忍姑息，必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观，管理层更要承担责任。对管理层的追责以及管理层引咎辞职显示出作为责任主体的阿里巴巴和其职业经理人的担当，但不可否认的是，此次诚信门充分暴露出阿里巴巴对管理层管控的缺失以及监管的不到位，使得事态进一步恶化，阿里巴巴也因此损失两员大将。

第五、人力资源管控体系未能有效建立。人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，必须与战略管控、财务管控及职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。营造集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题：对集团人力资源管控过程的强化监督和人力资源管控过程的制度化和流程化。常态的管控行为最终都是通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障企业高效率。

阿里巴巴称，在此次诚信门事件中，近100名销售人员和部分主管及销售经理需要对其故意或疏忽容许骗子规避公司的认证措施及在国际交易市场上有组织地建立进行诈骗的商户店铺负直接责任。在阿里巴巴国际化路途中，公司员工总数去年增加了近三分之一，从1.17万增至近1.4万名，人员的急剧扩张给人力资源体系的升级重构提出了重大挑战，而阿里巴巴集团和高管层对于人力资源管控意识的缺失，则给此次诚信门事件埋下了祸根。

在阿里巴巴CEO卫哲辞职后，阿里巴巴董事会随即任命陆兆禧为CEO，并且没有从外部聘请职业经理人的计划，从这点看，阿里巴巴的继任计划建设值得肯定，但作为公司基石的一线市场人员和基层员工，其业绩考核和激励机制、人员的胜任和尽职调查无疑有较大纰漏，究其根本是整个集团公司未能建立可扩展可提升的人力资源管控体系，从而给了内部人员以可乘之机。

第六、营销管控不到位，流程设计疏漏。

对于任何企业而言，营销都是完成“从产品到商品惊险一跃”的“临门一脚”，强力营销管控是确保集团公司战略实施和集团发展的强力保障。营销管控必须从治理着手，将其营销权限进行动态管理，及时调整不恰当放权行为，同时，应该对外部合作者进行适度管控，如供应商等。通过管控，使外部合作者同公司产生协同、产生耦合，使集团公司获得更雄厚的发展资源和更广阔的发展空间。

在调查环节中，有迹象表明B2B公司直销团队的数百名员工，为了追求高业绩高收入，故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的公司加入阿里巴巴平台。尽管阿里巴巴表示，所有直接或间接参与的同事都为此承担相应责任，但这只是危机发生后的“亡羊补牢”，丑闻事件本身说明，公司对于结构、程序和流程过于自信，但在实施控制措施时，则不够有把握。阿里巴巴此次对非诚信的零容忍，并不能掩盖制度安排上的缺失，如果不能辅以完整强有力的管控体系，进行有效的制度安排与设计，一切仍将归零。

是什么导致这些直接原因的存在?我们可以从哪些方面采取措施，解决这些问题呢?在这此直接诱因的背后，其实隐藏着更为深刻的原因。

四、启示

无疑，马云及其领导下的阿里巴巴迄今仍是中国最优秀的企业家和企业之一，但此次引起阿里巴巴股价大跌、市场形象受损的供应商欺诈事件，足以让在成功路上行走许久的马云认识到：再优秀的企业也要时刻防止败德行为。马云以及视马云为标杆的中国企业家，共同面对着一个严肃的命题：必须把商业目标置于道德边界之内。

阿里巴巴最近“自揭家丑”的举动，赢得了许多肯定。但不能“一俊遮百丑”，从公司治理角度看，阿里巴巴有不少需要自我反省之处，其他企业也应引以为戒。比如，在马云下令展开正式的内部调查之前，他对涉嫌欺诈客户的供应商的不当行为应该早就有所察觉，毕竟有超过2300家供应商牵扯其中，公司内部则有近百名销售人员参与协助；或许深谙企业存续之道的马云在深思熟虑之后，终于觉得“纸是无法包住火的”，于是选在“3·15”这个敏感日子到来之前设法“止损”但这算不算“及时止损”？负面影响能不能因此就“停止发酵”？

阿里巴巴“欺诈门”至少给了我们三重警示。

第一重警示：企业的真实表现与其“光环”未必匹配。优秀企业头顶“光环”，但包括这次的阿里巴巴在内的许多事例警示人们：企业的真实表现与其“光环”未必匹配，不能轻信；优秀企业自己更要时刻防止败德行为。过去相当长的一段时间里，美国大公司被人们视作企业标杆，以致不少人形成了思维定势，名牌公司的每个想法和做法都值得追捧、应当学习。但在爆发安然、世通事件，在雷曼兄弟破产进而触发国际金融危机之后，人们终于看到了美国大公司存在的严重内部腐败及其对社会的潜在威胁。而近年发生的丰田、本田汽车质量事件以及家乐福、沃尔玛等在华零售跨国企业的价格欺诈问题，同样让过去对美日欧企业经营管理模式倍加推崇的人们开始清醒：跨国公司有时可以表现得非常虚伪和无耻。有人说：彻底的市场经济是无耻的。这话只说对了一半，除了市场经济的逐利本性，另一个决定因素在于“人”。尽管这些知名大企业一般都有一套看起来严格和相当完善的治理机制，但具体的“人”在管理和执行过程中，难保行为不发生扭曲。

无疑，马云及其领导下的阿里巴巴迄今仍是中国最优秀的企业家和企业之一，但此次引起阿里巴巴股价大跌、市场形象受损的供应商欺诈事件，足以让在成功路上行走许久的马云认识到：再优秀的企业也要时刻防止败德行为。

第二重警示：最好不要高估自己隐瞒真相的能力。透视近几年频频发生的中外企业产品质量和管理问题，我们发现，肇事原因并非简单的危机管理不力或者日常管理疏忽，而是企业存在依靠“不完全信息”短期获利的侥幸心理。作为有限理性的市场主体，在与消费者信息不对称的情况下，容易作出逆道德的选择，企业出于眼前短期利益考虑，往往难以抑制败德行为的冲动。但是，随着信息披露渠道日渐多元，企业或者个人以合规之外的手段获利的风险和成本正变得越来越大。由此，企业及其成员最好不要过高估计自己隐瞒真相的能力，最好赶快打消侥幸心理。如果在经营管理中发生了问题，最好主动、及时和充分地“自揭家丑”，并且尽快公布补救措施。这是一个好公司应有的规则。

第三重警示：必须把商业目标置于道德边界之内 马云以及视马云为标杆的中国企业家，共同面对着一个严肃的命题：必须把商业目标置于道德边界之内。“管理只有恒久的问题而没有终结的答案”，马云们的下一步，不是追求无止境的业务扩展，而是冷静思考如何拥有受人尊敬的、可持续的经营管理模式。

与此同时，一个成熟的公司必须重视建立能确保自己在今后10年乃至20年市场竞争中保持领先的新业务，但就中国的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性业务作为头等大事，不少企业往往在现有业务已经不能支撑发展的情况下才下决心，但为时晚矣。

五、未来商业面临的道德挑战

人，无德而不立。进化论的创始人达尔文曾经说过，就人和动物的区别而言，只有道德感或者良心才是意义最大的。道德是人与人直接按的不成文的无形行为闺房和准则，它更是一种价值观念。道德没有法律的强制性，但是从某种意义上讲，它的调节范围及影响力远大于法律。道德的标准比法律高，表象为一种无形力量。人类社会需要用道德来维系。

企业行为也应该在一定的道德氛围中进行，并遵循一定的商业道德标准；否则，企业可能获益于一时，却会严重损伤企业的公众形象（如安徽华源公司），甚至置企业于死地。所以，企业要获得生存的空间，进而长久立足于社会，就需要树立企业商业道德观念。我国商界有着十分优良的文明经商、诚信立业的传统，如“童叟无欺”、“黄金有价、店誉无价“、”诚招天下客、信获万人心“等。事实证明，以这样的商业道德观念作为指导思想的企业都取得了成功，并在消费者心目中树立了良好的企业形象。因此，商业道德观念是企业战。

现实中，我国有一些企业缺乏良好的商业道德。如生产过程中的制造假冒伪劣商品，流通过程中利用欺骗手段进行交易、商业贿赂、买卖不合格商品，促销过程中的虚假广告、欺骗性的有奖销售、诋毁对手信誉，商品定价的不道德行为，利用消费者对商品和价格不了解牟取暴利、以排挤竞争对手为目的的低于成本价格销售商品，窃取商业秘密，等等，屡见不鲜。

由于一些企业的不道德行为，许多无辜的消费者成为了企业不讲商业道德的牺牲品：雀巢奶粉碘超标虽然暂时没有引起直接的恶性事情的出现，但是谁也不能保证吃了碘超标奶粉的婴儿明天不会因此而遭受危害；2004年10月7日，39人在深圳一边锁酒店的几家餐馆用餐后出现食物中毒；劣质奶粉导致大头婴儿的出现…….类似事件不断发生，这其中透视的就是当今企业商业道德的丧失。

当代经济生活出现一种新趋势，即公司的商业道德状况正日益受到社会的关注与重视。作为一个经营者，必须讲究基本的商业道德，一切经营活动都应该在符合国家、民族和社会进步这个大前提下进行，在利国利民的同时利己。这才是一个真正的、诚实的立业之本和经营之道。

六、应对策略分析

在此外次危机面前，阿里巴巴成功的化危为机，将企业的诚信文化为更多人所熟知和认同，其中的表现也可圈可点，值得肯定的有：

1、在危机关头，看重长远利益，坚守企业核心价值观。此次壮士断腕对阿里巴巴有利无害，这将进一步坚定交易者的信心：阿里巴巴网站以及其所属的母公司文化是以诚信为第一价值的。虽然目前阿里巴巴的客户量下降、维护成本上升，但未来阿里巴巴的交易信用成本将更加低廉。

2、在公司诚信危机面前，反应快速，主动积极处理，并高调公开公司决定，掌握话语主动权，引领舆论导向。在电子商务领域，诚信问题一直是个难题，阿里巴巴通过主动处理，主动公开，主动反思给社会带来震动和警示作用，加强了自身在电子商务领域的标杆地位。

3、在危机过程中，以超出社会大众心理预期的方式(2名公司最高负责人引咎辞职)，最大程度的降低负面影响。当当网联席总裁李国庆就称“无论因业绩还是办公室政治以及公司业务出现欺诈，都请给高管留足面子，辞职已经是当事人为职业生涯付出代价，别搞成引咎;让我们一起营造合伙人和职业经理人健康的进退氛围;也别在公司内声讨，更别诉诸媒体。”

4、整个处理过程中，通过曝光2封“不起眼”的内部邮件，大肆渲染公司企业文化和价值观，引发舆论风暴，转移人们讨论视线。在卫哲引咎辞职后，如今阿里巴巴公司上下都把“诚信”两个字放在嘴边，既成功地消解了这次诚信危机，同时也让阿里巴巴的诚信文化为更多人所熟知。

七、结论

在其他发达国家企业，都会签署一些类似企业宣言，或者商业准则的东西向公众进行承诺。这个东西虽然没有法律上的约束力，但是代表这个企业对商业行为和道德准则的认可，一旦签署，不良行为如果被暴光，基本就没有狡辩的机会了。社会舆论和其他的压力，都会纷至沓来，企业形象和企业价值就会贬值。阿里这次很自觉，但是对于整个行业而言，纯粹的商业道德确实是知易行难。所以，需要在硬性的法律之外进行约束。但很显然，先做这个事的领头人不应是阿里，或者是某家企业。

第二篇：从王老吉被封杀事件看网络事件营销策划

从王老吉被封杀事件看网络事件营销策划

由于网络事件营销这种事件营销策划方式具有受众面广、突发性强，在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果，为企业节约大量的宣传成本等特点，近年来越来越成为国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。

在网络事件营销策划中，有一种叫公益事件营销。热心公益，关心社会弱势群体，或危急时刻雪的中送炭都是可以快速帮助一个企业快速树立良好的口碑的，特别是在大灾难面前迅速的伸出援手，是一个企业社会责任感的体现。汶川大地震期间，CCTV赈灾捐款晚会创造了有史以来最高收视率的节目，在此晚上捐款一 个亿的加多宝集团更是备受关注，而这个多加宝正是王老吉的品牌运作方。

在晚会之后的几天里，各个论坛里充斥了和王老吉有关的信息，大部分都是赞扬这个企业的，表示今后只喝王老吉。王老吉的贴吧里也一下子活跃了起来，褒 奖之声不绝于耳。当网上铺天盖地的王老吉好评声袭来，我们不禁要回头思考，为何但是王老吉被如此多的提及，难道只是因为它捐款捐的多么？让我们一起追根溯 源，来看看王老吉这场网络事件营销策划背后的故事。

在多加宝慷慨的捐出了一个亿之后，各大网络媒体在首页都出现了以“网友集体“封杀”王老吉”为标题的新闻。不知其因的还以为是王老吉做了什么错事导 致网友对其进行“封杀”，点进去一看才知道，原来是因为加多宝向灾区捐款一亿人民币。这个“正话反说”的“封杀王老吉”倡议，首先在天涯社区发出后，迅速 成为最热门的帖子，这还不算完，打开搜狐、网易以及国内人气最旺的几个论坛，也能在醒目位置看到关于“封杀”王老吉的帖子，QQ群里也总会弹出“以后要喝 就喝王老吉，为灾区捐款一亿，民营企业第一位，这样的品牌不支持都不行”类似这样的消息。

王老吉被封杀帖的惊人转载量、回复量和点击量，也引起了传统媒体的关注，《北京晨报》就有一条关于这个帖子的报道：“的确，当全部的网民都在支持王 老吉的时候，一篇这样标题的文章的确会让人不得不看。简单的几句文字，很平实，却很有煽动力，不但导致了网友疯狂的转载，更直接鼓动起了网民对于王老吉的 购买热情。于是，王老吉在多个城市的终端都出现了断货的情况。”

其实在“封杀”王老吉的背后，一直有一只无形的手在幕后操纵着，非常明显这是一个精心设计的网络事件营销策划。在“封杀王老吉”的这种网络事件营销 策划中，王老吉就选用了一个很好的时间点，在爱国热情高涨的敏感时期，以慷慨无私的社会公益行为，树立了爱国品牌正确而良好的形象，赢得了人们的好感。

互联网上诸多火爆事件让互联网营销人越来越意识到网络事件营销策划的力量，如果可以制造一个事件让许多人关注，或者在一个本身就已经有很多人关注的 事件中“恰当”地植入品牌信息，那么对品牌信息的传递来说无疑踏上东风。然而事件的东风要借得好也非易事，既要及时，要得巧妙，这不仅需要有敏锐的触觉，还要有强大的实力，二者缺一不可。————长沙网站建设整理（http://）

第三篇：从鸿茅药酒事件看企业容忍网络批评之义务

从鸿茅药酒事件看企业容忍网络批评之义务

▼

广东医生谭秦东2017年12月9日在互联网上发表了《中国神酒“鸿毛药酒”，来自天堂的毒药》一文，直接导致其于2018年1月10日深夜被凉城县公安局抓捕，涉嫌犯罪的理由是该文损害了内蒙古红茅国药股份有限公司生产的“鸿茅药酒”的商品声誉，涉嫌构成《刑法》第221条的“损害商品声誉罪”。一时间网上舆论形成压倒性态势，声援谭秦东，质疑凉城公安的做法。2018年4月17日，凉城县检察院根据内蒙古自治区人民检察院的指令，以该案事实不清、证据不足为由退回凉城县公安局补充侦查，并变更强制措施为取保候审。谭秦东当天深夜走出了看守所，出来忍着眼泪说了一句“自由真好”。谭秦东从被抓捕到办理取保，失去了三个多月的人身自由，“自由真好”是谭秦东源自人性发自内心的真实呐喊，也唤起了公众对本案实现正义的渴求和呼唤。公安部随即启动执法监督程序，内蒙古公安厅开始案件核查，调查是否存在违法办案问题。与此同时，国家药品监督管理局发出通知，责成鸿茅药厂对近五年来各地监管部门处罚其虚假广告的原因及问题作出解释，对社会关注的药品安全性、有效性作出解释。2018年5月17日，时隔一个月后，鸿茅药厂正式声明“经与谭秦东充分沟通，谭秦东本人表示其写作并非恶意，并对该文给公司造成的损失及公众的误导表示歉意。我公司经研究决定接受谭秦东本人所做的致歉声明，同时我公司向凉城县公安局撤回报案并向凉城县人民法院撤回侵权诉讼”。且不说鸿茅药厂这份声明的内容是否完全妥当、精准，但毫无疑问它对待谭秦东的批评文章的态度发生了360度大逆转。本案在短短四个月时间里发生的戏剧性变化，作为当事者鸿茅药厂，不仅没有通过刑事报案使负面舆论平息，反而火上浇油，使企业陷入了一场空前危机之中，最后回归到相对理性的立场，这应该是它自己都始料未及的。

由此，人们不禁要问：企业对于来自社会批评尤其是各种网络批评声音，应当如何面对？如何掌握好既维护自身合法权益又履行好社会责任的尺度？在这个意义上，我们看到，鸿茅药酒事件只是一面镜子，折射出互联网时代企业该如何面对批评这一重要问题。为了更好地认识这一问题，我们还是从鸿茅药酒事件说起。首先看事件的起因。医生谭秦东写的《中国神酒“鸿毛药酒”，来自天堂的毒药》一文，从文章观点看，确实对鸿茅药酒提出了批评，这一点毋庸置疑。基于常识性判断，该文发表后必定会在消费者群体中产生一定负面影响，从文章显示的2241的阅读量即可看出。至于文章对鸿茅药酒的市场销量实际产生多大影响，报道显示的警方《起诉意见书》里提到，鸿茅药厂声称受此文影响，有两家医药公司、7名市民要求退货，涉及货款近400万元，造成利润损失约142万元。但法律上的因果关系是否存在，仍有待查证。其次看涉嫌的罪名。谭秦东是以涉嫌损害商品声誉罪被采取强制措施。《刑法》第221条的损害商品声誉罪，是指捏造并散布虚伪事实，损害他人的商品声誉, 给他人造成重大损失或者有其他严重情节的行为。据此，构成损害商品声誉罪，必须有捏造并散布虚伪事实的行为。谭秦东网上发表文章是一种散布行为，但前提必须是文章捏造了虚伪事实。按照文章的结构，是否存在捏造的虚伪事实，不能只看文章的观点，关键要看文章的论据。只有文章的论据才能构成所捏造事实须具备的“时间”、“地点”、“人物”、“事件”、“情节”等构成要素。通篇看谭秦东的文章，其主要论据是：先引用医学通识观点说明老年人不宜饮酒；然后摘录鸿茅药酒因违法广告被查处的新闻；再结合自身专业知识和临床数据查证情况，质疑鸿茅药酒含有67种中药成分；最后指出鸿茅药酒中的酒精本身即与老年人肝脏病有密切联系。因此从文章论据看，都是基于可查证事实和医学知识作的分析判断，并非歪曲的事实或无中生有的捏造。作为文章论据的事实没有捏造，仅文章观点无法构成捏造，因为观点本身不具有事实要素，只是文章作者的一种价值判断，即便其观点内容带有明显的贬义色彩（如“来自天堂的毒药”、“中国神酒，只要每天一瓶，离天堂更近一点”等措辞），也不是损害商品声誉罪的“捏造虚伪事实”。从上述事件的起因和所涉《刑法》损害商品声誉罪的定罪要求看，谭秦东的文章对“鸿茅药酒”产生的负面影响并非属于损害商品声誉罪的犯罪行为，而是一个具有医学专业知识的普通公民对鸿茅药酒提出的批评，当然从文章的措辞来看，这一批评是比较尖锐的。从事件发展的后续情况看，显然鸿茅药厂面对这一尖锐批评的反应并不冷静，选择直接采取刑事报案方式予以回应。作为一家上市公司，鸿茅药厂的这种反应显然缺乏理性，反映了其决策层缺乏法律意识，企业的合规风险管控水平亟待提升。具体表现在：

一、企业对社会批评有一定的容忍义务，这是现代企业应具备的法律意识人类社会自产生法律制度以来，在法律上将企业创设为一种人，称之为“法人”。法人与自然界的人不同，它通过向社会不特定的人提供产品或者服务赚取利润，影响到公共利益，自然应当接受来自社会的监督，其中包括政府的依法监督、媒体的舆论监督和来自普通民众的监督。只有监督的存在，才能确保企业发展处于一个健康环境中，企业能从经常性的监督中获得不断改进产品、服务和管理的机会和持久动力。鸿茅药厂作为一家上市企业，接受监督的义务程度应当要更高一些。这是企业作为法人的必备素养之一。在互联网时代，这一素养的形成显得更加重要和迫切。网络空间的批评声音不仅密集，而且传播速度之快和产生影响之广，是难以想象和控制的。这些都是现代企业面临的前所未有的挑战。如果企业缺乏思想和知识准备，面对突如其来的批评特别是尖锐批评时，就容易失去冷静客观，会基于恐惧或者傲慢采取针锋相对的极端措施，导致矛盾激化，反而使企业陷入更严重的危机之中，鸿茅药酒事件就是一个典型。2018年4月26日，鸿茅酒厂按照国家药品监督管理局的监管要求出具《企业自查整改报告》，报告自认“在近期鸿茅药酒事件的舆情发生后，我公司没有认真研判风险，主动发声，主动处置，主动回应社会关切，由此给社会各界带来的问题和影响，我公司高度重视并向社会真诚道歉，恳请公众谅解”。这一态度，显然是鸿茅酒厂在经历事件震荡后冷静下来作出的更理性的反应，是一家上市公司对社会公众批评监督所应持有的基本态度。

二、企业有效的危机应对，有赖于其内部合规管理水平的提高改革开放以来，我国企业管理者思考发展的出发点较为单一，集中于如何充分利用改革政策的红利赚取更多利润。这种思维方式在新时代将会面临越来越多的障碍。随着中国经济的深入发展，与之相适应的上层建筑法律制度也日新月异。尤其在十八以后，中国的法律体系在快速完善，可以说已步入了一个法网严密的时代。在这一新形势下，企业如果一味地强调逐利，会四处碰壁，不断触碰法律高压线。要更好地适应新时代发展，企业必须学法知法用法，才能冷静地面对和处理各种危机。鸿茅药酒事件中，当事企业以谭秦东涉嫌损害商品声誉罪提起刑事报案，有关《刑法》损害商品声誉罪的定罪要求，就是企业应掌握的相关法律知识。此外，对于有损企业商业信誉或者商品声誉的批评，企业也需要全面掌握和熟练运用其他的法律救济措施。一般意义上，企业主要的法律救济手段包括：一是自力救济方面，主要手段有协商、谈判、公开澄清声明、发函（包括公函和律师函）、举报控告等；二是公力救济方面，主要手段有民事侵权诉讼、刑事报案。在这些手段中，刑事报案属于最后的、迫不得已的手段，因为它关系到公民和法人的重大人身和财产权利。企业选择上述应对措施时，应当统筹分析、审慎选择。一般的选择原则是：先自力后公力，先民事后刑事。其中，企业要更加重视刑事法律知识，掌握企业可能面临的刑事法律风险底线，培养和运用好“刑事—>民事”的逆向思维，这对企业准确选择法律救济手段具有重要价值，也是企业合规管理水平的重要标志。反过来，如果企业面对外界批评，只要认为给企业和商品声誉造成负面影响，动辄就采取刑事报案手段，就是一种缺乏法律素养和合规意识的任性行为。综上，总的来讲，企业面对各种社会批评，基于对其自身容忍义务的认识，应当保持开放、积极、谦卑和谨慎的态度，在穷尽选择各种救济手段后，作出理性适度的反应。任何非理性的简单粗暴方法只会火上浇油，使企业陷入更大的不可预测的危机之中，这是现代企业加强合规管理需要学习的重要一课。

第四篇：从美的看企业平衡成长20130929

从美的看企业平衡成长

分类： 来源：企业管理杂志 作者：刘祯

日期：2013-9-18 我要评论

根据美的集团网站的数据，2012年美的集团收入为1027亿元，这是美的在经历十几年持续高增长之后的首度业绩下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集团收入突破1000亿元，成为继海尔集团之后又一家破千亿的中国家电企业。2011年2月18日的美的集团“十二五”战略会上，美的集团提出要用五年时间“再造一个美的”，将2015年的目标定为2000亿元，并且进入世界五百强。依照这个增长战略，2012年美的集团有望超过海尔集团，同时与紧随其后的格力电器拉开差距。但事实是，根据几家企业的官方数据和年报，2012年海尔集团和格力电器的收入分别为1631亿元和1000.84亿元，美的集团非但没有超过海尔集团，反而被格力电器追平，从战略计划和业绩结果的对照来看，攀登过珠穆朗玛峰的美的集团，这次也坐了一回过山车。

美的集团是一家非常有代表性的中国企业。首先，是其民营性质，我国“千亿俱乐部”中民营企业占比非常小，而美的集团正是其中之一。其次，是其生命力，美的集团已经年近半百，远远超出中国企业的平均寿命，甚至超过美日发达国家企业的平均寿命，这一点也颇为难得。再次，是其对区域经济的推动力和贡献，顺德能够成为中国的龙头县域，美的集团功不可没。最后，是其对周遭的影响力，微观层面，顺德作为中国家电之乡，美的对其他家电企业起到了重要带头作用，其一举一动都可能被同城的格兰仕、万和、万家乐等企业效仿，宏观层面，跳出顺德放眼全国，其举动也影响着其他中国家电巨头拿出有效措施来应对，从某种意义上讲，美的集团影响着中国家电行业的总体结构。

美的多年的持续增长带给了中国企业一些宝贵的经验，同时，美的集团近来的业绩滑坡也反映出高增长背后可能隐藏的一些问题，需要思考的是，从某种意义上，企业成长不是在追逐珠峰的高度，也不是在寻求过山车中的刺激，而是保持自身增长的持续性和稳定性，这就需要企业学会在平衡木上行走。

既要学会分拆，又要保有核心专长

分拆是美的集团从整体上可以获得增长的重要原因。在过去的十五年里，美的集团有效地实践了事业部制分权管理，1997年美的遇到了30亿的增长瓶颈，美的想出的办法是将自己分拆为几个小的事业部，30亿可能是独立个体的天花板，而如果可以拥有五六个甚至更多这样的个体，总体规模则可能突破百亿甚至千亿，并且大的可以分拆为小的，小的长大后又可以继续分拆，成为循环系统，这一逻辑在美的得到了有效验证。

分拆除了从规模上帮助美的从一家中小企业跨越为一家超大型企业外，更大的好处在于，分拆帮助美的集团培养了一大批有独立经营能力的经理人，美的少帅方洪波正是其中的代表，这是企业持续成长的基础，同时又恰恰是当前许多中国企业最为欠缺的。因此，美的提供给中国企业一个有效增长的方式：分拆。此外还要注意到使用分拆的条件，应当是在具备一定的规模后，因为分拆要求企业具备成熟的职能体系。

核心专长是一个企业最擅长做的部分，首先要专注。以美的为代表的很多中国多元化集团潜在的问题在于，核心专长并不明显，或者核心专长逐渐缺失。格兰仕多元化的结果是失去了自己最擅长的微波炉行业的极大份额，事实上，削弱格兰仕的并非是美的的冲击，而是自己对核心专长的不够坚持。同样，今天美的虽然被分拆分多个产品事业部，并且依然称坚持白电领域，但由于白电范围太大，同时美的涉足产品也太多，今天美的集团的核心专长并不明显。相反，格力电器则用实践证明，依靠核心专长同样可以帮助一家企业成长为超大企业，直至今天，格力电器仍然聚焦于空调业务。

事实上，分拆本身并没有问题，但是如果因为过度的分拆而忽略到自身核心专长的培养与维持，企业的成长可能就会出现问题，寻找或者回归核心专长，或许是当前许多中国企业需要反思的问题。

既要追求规模，又要保有个人效率

以美的为代表的很多中国企业都在努力追求规模上的增长，登上财富世界五百强更成为很多企业的中国梦，然而，世界五百强还仅仅是一个整体规模的概念，并不能代表企业成长的全部，更不应该被无限放大。从某种程度上讲，中国GDP与发达国家的差距并非是总量的问题，而是人均GDP的差距，而中国企业与世界级企业的差距也并非仅仅是总收入的差距，更是人均效率的差距。不少中国企业有着资源投放型增长的习惯，尤其体现在人力资源上，例如，明年计划销售增长30%，相应地增加30%的销售人员就可以了，但事实上，人均效率并没有发生改变。

2011年底，美的集团进行了一次大规模裁员，媒体有着各种各样的评价，但从人均效率的角度来看，美的集团计划以更少的员工实现再造一个美的的目标，或许是一种积极的转变。根据美的电器2011年报的数据，2011年末美的电器裁员比例为32.6%，而根据2012年报数据，美的电器2012年收入为680.71亿元，相比2011年的931.08亿元减少了26.89%，其中，空调销量减少了26.69%，冰箱销量减少了49.46%，洗衣机销量减少了38.28%，从这一组数据也可以很明显的看出，过去美的增长更多依靠的是人员数量，而非人均效率，因为随着三成员工被裁掉，业绩随之也下滑了三成左右，人均效率并没有太大改善。因此，美的集团要完成2015年2000亿元世界级企业的战略，人均效率必须得到极大改善，这也应当是未来中国企业成长需要关注的焦点。

企业成长离不开规模，也需要借助规模来衡量，但规模并非企业的唯一目标，如同GDP不能完全来衡量国家进步一样，员工个人的成长也是企业成长的一部分，因此，企业的有效成长既要追求规模，同时还要兼顾个人的效率，而随着个人效率的提升，规模也会得到增长。

既要有价格，又要有品质

一提到价格，容易让人联想起价格战，进而产生一些贬义色彩。但实际上，于顾客而言，价格的内涵只有三个字“买得起”。从商业发展史来看，价格会牵动人们的福祉，从而促成一些伟大企业的产生，一百年前，福特公司让人们可以用马车的价格来购买汽车，从而迎来汽车时代的到来，而沃尔玛的成功在很大程度上取决于“天天低价”。在这一点上，不论外界如何评价美的，其都有着突出的贡献，这也是美的为何可以在二三级市场和农村市场获得成功的原因。这种价格一方面要求企业有规模优势和价值链成本优势，同时，还要求企业自身可以做出一定的牺牲，美的在刚刚进入一些新的行业时，以其进入时的价格和份额来算，可能是亏损的，但这样的持续价格优势可以为其不断增加份额，从而扭亏为盈。由此，尽管各行各业会有层层壁垒，但是美的用实践证明，价格可能成为一种有效的突破口。

当然，对于产品而言，价格并不代表全部，还要有品质。美的集团的渠道管理和促销保证了顾客可以买得到，价格保证了顾客可以买得起，但从乐得买上，尽管美的是一家品牌企业，仍有很大提升空间。根据中国标准化研究院历年对中国顾客满意度的调查，相比格力和海尔，美的产品的可靠性还有一定差距，这可能成为未来制约美的增长的潜在因素。

借助经济学的弹性规律，当前一些可靠性并不好的产品之所以可以有不错的市场，源于其价格与顾客实际购买力的匹配，而非顾客实际愿意购买，换言之，一旦人们富裕了，实际收入水平增加了，即便可靠性更高的产品价格更高，他们也会去选择。随着未来中国人均实际收入的提高，这可能是美的相对格力的劣势所在。当然，这也是很多中国企业都需要重视的问题，尤其是准备进入发达地区或国家市场的企业，因为这些市场的人群实际收入都相对较高，他们更加注重可靠性。海尔小冰箱之所以可以在美国小冰箱这一细分市场上多年来拥有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同时该细分市场的竞争也并不太激烈，而联想当前最大的挑战就是，要在美国市场接受ThinkPad到期后联想产品的可靠性检验。由此，经济越增长、人民越富裕，产品越可靠的企业就可能越加受益。

价格之于企业的优势是相对的而非绝对的，与之相对应的正是品质，过度追求价格优势的结果可能是品质的降低，为企业的成长带来隐患，企业要学的不是单一的追逐价格或者品质，而是获得两者的最佳平衡，形成真正的产品力。

既要捆绑对手，又要做到创新与超越

和价格一样，捆绑对手也并非是一个贬义用词。现实中，最佳的商业业态往往是成对出现的，百事可乐一直和可口可乐捆绑在一起，肯德基一直和麦当劳捆绑在一起，阿迪达斯一直和耐克捆绑在一起。事实上，中国非常需要可以真正捆绑强劲对手的企业，多年来李宁一直试图在中国捆绑耐克和阿迪达斯，遗憾的是，在价格和渠道上李宁捆绑住了耐克和阿迪达斯，但在产品品质上却和安踏、361、特步等“福建帮”捆绑在一起。相比较而言，无论是微波炉行业对格兰仕、空调行业对格力，还是热水器和冰箱行业对海尔，甚至是豆浆机行业对九阳，美的对于对手的捆绑都比较成功。原因就在于美的的目标明确，并且行动迅速。而相比之下，李宁的目标则没有那么清晰，在速度上甚至还落后于“福建帮”。

美的集团虽然同时捆绑了多个对手，但从长远发展来看，仍然存在创新与超越的问题。追随者有追随者的好处，降低了风险，节约了创新成本，同时可以凭借快速的行动去抢位。但是可口可乐、麦当劳和耐克，实际上是一直处于行业领先的位置，不断在接受对手的挑战。捆绑之后再超越，就离不开创新。苹果通过创新颠覆了诺基亚，而三星在捆绑了苹果一段时间之后，也开始通过自身的创新努力来对苹果进行超越。从某种程度上，与对手走得太近，可能就会距离创新越远，不论是产品本身还是营销手段。今年三月，美的和奥克斯几乎同时主打了相同的产品，四月，格力和美的几乎同时推出了相同的营销方案，无论是谁在模仿谁，这样的行动本身已经失去了创新的意义。中国企业需要的不仅仅是快速的模仿和学习能力，要获得更加持续和长足的成长，还需要实践创新与超越，否则就可能会被善于创新的对手超越，只有当可以有效地捆绑对手，同时又可以做到创新与超越时，才可以保持持续领先。

第五篇：从海尔的成长之路看企业的发展战略

从海尔的成长之路看企业的发展战略

发布时间：2007-11-19 【 双击鼠标滚屏 】

一、海尔的成长之路

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔，是在引进德国利渤海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在首席执行官张瑞敏的领导下，海尔经过近20年的艰苦奋斗和卓越创新，以年均递增78的发展速度，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。目前，海尔已初步建立起一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者，成长为中国家电行业第一品牌。根据美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，二、海尔的发展战略

（一）海尔的名牌战略。

名牌的核心一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。在1984年到1991年海尔一心抓质量管理，7年时间只做一个冰箱产品。海尔对管理做了一个形象的比喻：企业好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，斜坡上的球，不进则退。要使小球不下滑就需对小球有个止动力，但仅有止动力只能使小球维持原来的高度。而唯有打破平衡，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了日事日毕，日清日高的管理法。

在这一阶段，海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。海尔以“真诚到永远”的服务，树立了整体企业形象。

1、注重产品的研究与开发。

海尔在改革开放初期通过引进国外先进的技术，走高起点、高嫁接、创名牌之路，占据了技术的制高点，以高技术和高质量开创名牌。同时又充分利用先进技术来降低原材料消耗和产品成本，提高劳动生产率，提高设备的有效作业率，从而进一步提高了名牌产品的质量和市场承受能力。海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场上立于不败之地。

2、运用现代营销管理策略。

海尔按照市场细分的原则，依照消费者的需要，把整体产品市场分为若干个细分子市场。例如地域细分方案，按北方、南方、农村、沿海划分，海尔根据各自特点设计了大冷冻能力冰箱、宽气候带冰箱、无霜冰箱，适应了不同的消费群。为了与国际市场接轨，实行了“海尔国际星际服务一条龙服务”，从产品开发制造到售前、售中、售后服务中，通过市场回访又反馈到产品开发中，形成一条良性的服务循环链，真正做到了“用海尔产品解除用户烦恼到零”。如今，海尔人已形成共识：产品的返修率哪怕事千分之一，对一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按国际ISO9001标准要求操作。

3、积极开拓和培育名牌市场。

海尔培育名牌产品是通过市场实现的。研究市场、分析市场、预测市场，是海尔名牌战略决策中的关键。正是基于这种认识，海尔才愿意投入巨资开拓市场，培育市场。积极稳步扩大产量、海尔每年都花费巨资在中央电视台黄金时间播放产品广告，以“海尔，中国造”树立民族品牌形象。同时，与中央电视台联手制作了以“海尔兄弟”助人为乐为主题的106集动画片，对孩子的成长十分有利，它启动了无数孩子成为科学家的梦想，在儿童心里树立了“海尔”的良好形象。人们对“海尔兄弟”智慧认同的同时，也对海尔企业文化产生了良好印象，为树立百年品牌打下基础。

4、强化名牌产品的内在支撑。

海尔在名牌产品创立之后，居安思危，强化名牌产品的内在支撑力，实现在动态过程中不断稳固、强大。强化内在支撑力：一是在经营理念上。根据张瑞敏的建议，海尔的高层管理者都在研读郭沫若的《甲申三百年祭》，重温毛泽东在1944年的“小胜即骄，大胜更骄，一次又一次吃亏”和黄炎培的“极胜而衰”的教诲。为此，张瑞敏提出了海尔的生存理念“永远兢兢业业，永远如履薄冰”；二是在管理上。把生产管理、经营管理、质量管理、成本管理等认真搞好，名牌产品就有了立于不败之地的基础；三是在超前决策上。海尔的每个事业部（分厂）都成立了创新评审委员会，每个季度评出职工创新奖，重奖那些在生产和技术上又突出贡献的人。使产品的质量、档次和风格在市场上占先机，领先一步，时刻瞄准市场需求变化，超前决策、超前行动；四是在规模效益上。名牌产品没有规模效益就失去了生命力、竞争力、承受力。海尔靠调整企业结构、产品结构来发展规模经济，扩大名优产品的市场覆盖面，创造出名牌产品的规模效益。

（二）海尔的多元化战略。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

（三）海尔的国际化战略。

从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。海尔国际化的标志主要有三点：一是市场国际化。生产的产品批量销往全球主要经济区域；二是营销国际化。有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务；三是产品国际化。拥有一定的知名度、信誉度与美誉度。在实际运作中，海尔运用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”的国际化战略，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。其实，海尔还在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进了技术，反过来向德国出口产品，靠的不是低价格而是靠当地消费者对品牌的认同，目的不仅是为了创汇，同时还为了在国际上创造驰名品牌，抢得一块国际市场份额。“先难后易”的意义在于：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家。而在国外建厂时，却又先易后难，1996年开始在印尼、菲律宾、马来西亚投资建厂，而其国际化的真正重心则是在美国，经过在发展中国家的“试点”取得经验以后，便于1999年在美国南卡州设立了一个工厂，在洛杉矶设立设计中心，按照美国本土化的要求进行设计，在纽约设立营销中心。海尔的目标是实现国际化的海尔，即让世界上每一个海尔的用户，都感觉到海尔是“自己”的海尔，而不是[FS:PAGE]“中国青岛”的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。国际化的海尔是三位一体的海尔（设计中心、营销中心、制造中心），是一个具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（四）海尔的资本运营战略。

20世纪90年代初期，国家大力发展资本市场，海尔抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给其较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高。这样一来，企业上市后面临的压力比上市前更大，为使压力转化为动力，必须形成一个投资者、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高，这是海尔在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。海尔提出了“吃休克鱼”的思路，所谓“休克鱼”是指硬件条件较好，管理滞后的企业，由于经营不善而面临倒闭，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市场就能获得新生。海尔在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

1988～1990年的第一个阶段，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利渤海尔合资，引起了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出中国第一台四星级冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。1988年青岛电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂资金引进生产设备，其经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二阶段，主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

1995年～至今的第三阶段，此阶段的兼并方式主要是用无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制。这一阶段的典型案例是海尔兼并青岛红星电器公司。海尔接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让“可怕”的顺德人都连称“可怕”的海尔速度。海尔标榜的三大管理理论：

1.市场链理论：是在企业内部实行市场机制，即后一道工序的工人成为前一道工

序工人的顾客，对前一道工序生产的产品，后道工序的工人有权进行检查和拒

收，一旦发现次品，后道工序工人可以据此向前道工序工人进行索赔。此举旨在形成全员重视产品质量的工作作风。

2.海豚升迁法：海豚要想跳得高，必须在水下潜得深，这同样是海尔提拔员工的方法，即在工作中发现可塑之才，要把他下放至最基层锻炼，确实优秀者日后才

被提拨。

3.日事日结，日清日高：即当天的事当天要完成；同时每天清理，每天反省使自

己天天获得提高。

以上是海尔引以自豪的三大理论，也是海尔在各种场合介绍管理经验时必然提到的理论，并通常引来一片附和之声。抛一块转：评“市场链理论”

中国很多企业采用的所谓现代化作业方式实际上还是泰勒提出的流水线工作方

式，即强调职员的分工，并对职员进行相应工序的技术培训，以此来提高工作效

率，市场链理论显然没有吃透泰勒理论的精髓：

1.按照市场链理论，流水线上，从第二名工人起，至少应该掌握两道工序的技

术，即前道工序和自己工序的技术，不然对前道工序的产品检查就无法进行，随

着工序的推后，到最后一名工人则要掌握全部工序的技术，检查才能进行下去，这显然违反技术分工的要求，而每道工序上的工人俨然在扮演工程师的角色。

2.在第一时间内，每位工人对从前道工序传下来的产品不是进行本道工序的加

工，而是首先检查上道工序是否存在缺陷，导致工作效率不复存在，这又是对泰

勒理论的严重违背。

3.如果前道工序的产品存在缺陷，后道工序可以向其索赔，检查不出来本道工序

要负连带责任，这不可避免造成员工之间关系紧张，把作为同一条流水线上，共

同为整体产品负责的技术团队拆解成一个个只为自己工序负责并希望上道工序出

现问题的个体，（因为在索赔过程中会获得个人利益）

4.市场链理论也有优点，他可以促使员工对产品质量的重视，但这是以上述三点

为代价换来的，有没有消除上述缺点而又能保证产品质量的方法呢，当然有，设

立质检部门一切都可解决，这也是绝大多数企业采用的方法。正因为大多数企业

采用，所以海尔不屑采用，偏要独辟蹊径，搞管理创新，但违反规律的创新只能

是哗众取宠。其实最有效的管理方法往往是最简单的方法，是那些接受时间检验的传统方法。一句话，管理拒绝复杂。

5.不可否认海尔知名度较高，正因为如此他的一举一动被受瞩目，所以他的管理 创新理论影响的不是自己一家企业而是所有不加分析，盲目崇拜，并且准备学习

他的经验与理念的企业。如果海尔随意抛出一个个哗众取宠的理论，那么这种行

为，应该是满人当汉奸——罪加一等！