浅谈企业中层管理者的留人之道

第一篇：浅谈企业中层管理者的留人之道

浅谈企业中层管理者的留人之道

——论如何通过提升自我留住企业人才

王丹

摘要：留人，就是留心。仅仅依靠公司的价值观、使命感、愿景还远远不够，需要中层管理者们通过自身的言行对“人才”灌输企业价值规则。以“情感”留人，才是“留心”的最行之有效的途径。

关键词：中层管理者、将源兵魂、留住人才

正文

随着改革开放的深入和长驱发展，中小型企业迎来了蓬勃发展的好时期。但因企业自身的主客观条件限制，以及市场竞争前所未有的激烈，真正脱颖而出，逐渐做强、做大，成为行业领头羊的企业则少之又少。

中小型企业要发展，就必须不断扩大企业规模，扩大业务覆盖区域，制定完善、公平、人性化的管理制度，打造良好的企业文化、团队氛围等等。但这一切归根结底在于人才的选、用、育、留。

而这四个环节中，“留”人则是重中之重。“选”人，可以通过专业的咨询机构制定相应的岗位说明书，设计专业的招聘流程，完善科学的招聘制度，录用专业的招聘专员完成相关工作。“用”人，只要发挥员工所长，安臵适合其能力发挥的岗位上，人尽其才即可。“育”人，则根据企业发展的战略目标，时刻调整对各岗位人员的技能标准与要求，通过培训、绩效管理引导员工。上述三点，借助外力和企业自身的努力，通过学习和强化训练是可以实现的。唯有“留”人，成为所有企业的难解之题。企业千辛万苦寻找到了适合的人才，或通过培养造就了符合企业发展需求的人才，可是没多久“人才”便纷纷离去。怎样有效的挽留住这些属于企业的宝贵的软资源，软财富，成为企业管理者们的一桩心事。

当然，人才的去留有多元化的因素。薪资、福利、培训、发展、晋升、职业规划、个人因素等等。但还有一个重要的影响因素——就是此“人才”的直接上级。直接上级对人才的去留有着至关重要的直接影响。招聘过程中，经常能遇到这样的情况，一个很优秀的员工进入公司，没多久就离开，离职面谈时问其原因，答案是“**主管不咋地”。或是一优秀的员工，其主管在面谈中与其相互了解，最后员工选择进入公司，原因是“**主管很专业，我觉得跟着他/她能学习到不少东西”。往往某一方面比较优秀的人，在选择企业时，除了考察企业本身的影响力、发展平台外，其直接上级的领导力、思考力、行事作风、价值观和管理手段等个人特质，成为影响员工去留的最直接原因。

作为企业的中层管理者，是企业大方向、大方针、大策略的具体传达者和履行者。一方面要领会高层战略转移、变化的深意，并高效执行；另一方面又要把这些思想转化为浅显易懂的内容传达给下属成员，让他们感受到企业的愿景产生共鸣，同时将这些内容切实的融汇到具体工作任务中。中层管理者们，直接面对员工群体。发掘人才、调动人才积极性、培养人才、挽留人才……具体的实务工作由中层管理者们直接操刀。留人，就是留心。仅仅依靠公司的价值观、使命感、愿景还远远不够，需要中层管理者们通过自身的言行对“人才”灌输企业价值规则。以“情感”留人，1才是“留心”的最行之有效的途径。

那么，企业中层管理者们应如何提高自身素质，通过哪些方法留住人才呢？我认为有以下几点：

一、“将源兵魂”，将其深臵入心内，作为指导工作行为的思想依据。

鬼谷子在云梦山庄的中国古代军校里给弟子授课时讲到，一个好的高级将领一定要记住四个字：“将源兵魂”。其含义为“一将功成万骨枯”，即一个好的将军都是士兵的命堆出来的。士兵是魂，是外在的、漂浮不定的；将军是魄，是内在的、稳定的。魂者，是依附在身体上的精神；魄者，是可以离开身体的精神。魄是源，是根本。源起，魂动。

一个好的将军，将其思想精髓灌输、依附在每位士兵身上，士兵们依靠高级将领的精华思想，奋勇进攻，从而建立战功，成就伟业。将军指哪儿，士兵打哪儿。这就形成了一支队伍的传统。“传统是什么？传统是一种性格、一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军师首长的性格和气质决定的，他给这支队伍注入了灵魂，从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在！”{1}

企业要想基业常青，就需要建立这种死而不亡的精神文化。

解放战争时期，共产党有“三大纪律、八项注意”。其具体要求简单明了：行动听指挥、不拿群众一针一线、上门板（用门板抬伤员后要给老百姓安上）、捆稻草（晚上用稻草铺上睡觉，第二天要给老百姓捆好）、说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西得赔。后来这些内容被广泛宣传，用歌曲、报纸、广播等形式宣传。只要唱着这歌曲进村，老百姓就知道这是我们自己的队伍来了。而国民党一进村，老百姓就说是“刮民党”来了。两支队伍的兵源一样，却产生如此不同的认识。这和队伍的价值观有必然联系。

作为中层管理者，我们既是“将”，也是“兵”。作为“兵”，我们需要积极响应公司的各项战略决定。不管是否能够完全体认，一旦接受到任务，就只有“执行”。作为“将”，我们需要思考如何将企业宣扬的愿景、使命感、价值观融会贯通，已简明有力的指令，让全体“士兵”在行动中领会，在实践中融合。企业的愿景、价值观就是企业魂魄文化的组成内容。

当“士兵”们成为一匹匹嗷嗷叫的野狼时，我们的队伍就真正具备了精锐力量。这样的队伍敢于在任何强敌面前亮剑，敢于在任何绝境中战斗，即便最后只剩下一个人，他的身上依旧散发着“狭路相逢勇者胜”的浩然正气。

古语云“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”。{2}曹操对于关羽、赵子龙这样的良将感叹道“得此一良将，胜过千军万马。”可见，中层管理者们需要不断修养身心，自我修炼。留住“人才”的根本，在于这种组织魂魄文化的建设。而魂魄文化的建设则具体落实在每一个中层管理者身上。

二、建立正见、正思维、正语、正精进。以积极、向上、阳光的心态带领队伍前进。

“正见、正思维、正语、正精进”源于修行佛陀的教诲“八正道”。

“正见”指正确的知识和见解。世俗生活中的正见主要是指一些正确经验所积累的知识、善良的心肠、理性恪守的情操等等。

“正思维”指在没有贪、嗔、痴等烦恼的情况下，依正见观察、思维，做出决定的过程和状态。比如脑海里有“己所不欲，勿施于人”，“莫以善小而不为，莫以恶小为之”等，都是正思维的表现。

“正语”指不使用诽谤之语、辱骂之语和刻薄之语，而要使用友善之语、纯洁之语待人。

“正精进”指积极进取、勤奋刻苦、毫不懈怠，这能使人充满慈悲之心，睿智豁达。

有人会说上述内容是佛家修炼之道，俗家弟子无须学习。其实“入佛”的目的是为了解脱，“入党”的目的是为了解放。形式并不重要，达到效果才是根本。有的人打开电脑，关注的只是哪里着火，哪个明星离婚，哪里出车祸，而好的消息却一条也没有注意到。有的人常常在挑别人的毛病、别人的错误。须知只有完美的团队，没有完美的个人。再优秀，不会有一个组织优秀；再聪明，不会有一个组织聪明。

修炼自己看待问题的角度，好事多往坏处想，坏事多往好处想，拥有一颗平常心，才能在茫茫尘世中找准自己的位臵。尤其是中层管理者们，更应明白“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。用人所长，必容人所短”的道理。

雷锋同志在日记里写到：“人的生命是有限的，可是，为人民服务是无限的，我要把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去。”{3}这种价值观与奉献精神，与雷锋同志正向思维模式密切相关。我们宣扬雷锋精神，并不是让人们和雷锋一样穿补丁衣裤、吃馒头稀饭、对自己一分钱分成几份花，对需要帮助的人豪不吝啬、慷慨解囊。在现有的认知水平和生命体验上，我们很难达到这样的高度。

我们学习雷锋精神，重点在于学习他的仁慈、简约、敢为天下先的精神。顾客是企业的上帝，而员工就是我们的上帝。用向上、乐观的处世情怀，引导我们的员工，在绝境中看见生机，在危难里看见机遇，在困惑时看见光明，在虚荣时保持清醒。用慈爱、善良的心灵，对待我们的员工，让他们在企业找到家的温暖、心灵的归宿。只要全心全意地为员工服务，给予员工工作上的支持与帮助，他们才能将这份满意与幸福传递给我们的顾客。使顾客满意于我们的服务，使员工忠诚于我们的企业。

三、时刻保持“随喜心”，“不迁怒”于他人。

所谓“随喜心”，就是在遇见不满或不快时，多想想这件事情可能带来的好的结果，从而保持乐观的情绪。曾经有一位教授，应邀去教学。到了机场后怎么都找不到来机场接机的人。后来才发现原来接机的人将写有自己名字的纸倒着拿在了肚子的高度。所以看不见。教授很生气，可转念一想春节的“福”字都是倒着贴的，意为“福到”。现在自己的名字倒着拿了，就意味着“我到”呗。然后心情豁然开朗。

“不迁怒”，则指不会将自己不满、不快的情绪发泄到别人的身上。

现实中，“迁怒”往往是管理者们最容易忽视，也最容易犯的错误。在深圳打工的打工族们，生存与生活压力都很大，情绪上也很敏感。面对各种不期而遇的难题，心中烦躁自然不少。但若将这些负面情绪无端发泄到员工身上，员工在情感上是很难承受的。正所谓“境由心造，世间本无事庸人自扰人”。及时调整心态，保持“随喜心”让自己“不迁怒”于他人。而心态调整又与豁达的心胸、高远的格局、正确的价值观等自我德行的修炼密不可分。

四、有效沟通，将误解、误会消除在萌芽期，同心同德共谋发展。

人与人之间的信息交流有一个渠道。当这个渠道不畅通或堵塞时，就需要“通”。由此产生“沟通”。沟通的对象是多样性的，沟通的过程是互动性的，沟通的目的则是双重性——让信息交流畅顺，交流信息双方或求同存异或达成一致意见。

怎样沟通才能成为有效或是高品质的沟通呢？

首先，要明确沟通的目的，确定沟通话题的取舍与方向问题。设臵沟通底线状况。即设想最好、可以接受的最坏、最糟糕的状况三种结果。设计对这三种不同的结果的应对措施或方案。

其次，在脑中模拟整个谈话的过程。出于经验和对下属员工的了解，很多问题的答案是可预见的。设想出对方做出的每一个答案，才能设计整个沟通过程的发展方向。

第三，针对不同的对象，采取不同的方式、方法、手段。有的员工可能一次性直接沟通就可达到效果。有的可能迂回曲折，反复几次才能达成共识。有的需要铺垫很多才能正式进入沟通。有的需要强势状态才能达到沟通。

“一句话兴邦，一句话误国”，无论采用什么方法，沟通本身考验着中层管理者们的讲话能力。而讲话的能力是心智的反应。一个人如何改善自己的语言，是从内在开始的。

《论语〃为政》“子张学干禄。子曰：多闻阙疑，慎言其余，则寡尤。多见阙殆，慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”{4}子张向孔子学求官职得俸禄的方法。孔子说：“多听，有怀疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，谨慎地说 出，就能减少错误。多看，有怀疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，谨慎实行，就能减少懊悔。言语的错误少，行为的懊悔少，官职俸禄就在这里面了。”加强内在修炼，才能得心应手地运用语言沟通。将各种误解、误会消除，冰释前嫌。同心同德才能最大限度地凝聚力量，为了共同的“使命”奋斗。

综上所述，中层管理人员是企业各项政策、制度理解、执行的中坚力量。他们不仅担负业务专家的指挥角色，同时也扮演着HR专员的角色。如何选、用、育、留人才，是中层管理者工作中不变的主旋律。加强内在修炼，用情感打动员工，以“长生久治，死而不亡”的文化感染员工，才能将人才凝聚起来，朝着共同的方向全力进攻！

注：

{1}电视剧《亮剑》李云龙最后报告会上的《论亮剑精神》的内容摘选。{2}鬼谷子主编，《鬼谷子》，崇文书局，2007年9月1日出版。

{3}谭箐箐主编，《雷锋日记》，湖南少儿出版社，2008年6月1日出版。{4}孔子主编，《论语》，东南大学出版社，2010年5月1日出版。

第二篇：浅谈如何当好企业中层管理者

浅谈如何当好企业中层管理者

企业无论是什么性质的，都离不开人的管理，特别是中层管理人员。该层面的管理是一个企业发展的根本所在，一个中层管理人员的管理水平、管理理念、思想作风直接影响到整个企业的执行力，更会影响整个企业的发展。因为，中层管理者在一个企业中处于承上启下的位置，肩负着保证企业高层领导决策在基层得到正常执行的重任，又是一个企业领导的参谋和助手，更是一个部门员工的带头人和执行人，他了解一个企业的发展方向，更了解基层每位员工的心态和每位员工的长处和短处，在执行企业决定时可以更好地发挥每位员工的积极性，扬长避短，可以使企业的决策能更好地在本部门中顺利执行，使企业的利益获得最大化，企业就能更好地得到发展壮大。下面我就如何当好企业中层管理者谈谈自己的想法：

一、加强学习勤充电，更新知识强素质。一个优秀的中层管理者，必然是一个自身素质较高的人，要达到一个较高的管理水平就必须要不断的加强学习，学习别人优秀的管理知识，学习如何做人的道理，要忠于企业，要有良好的职业道德和敬业精神。正所谓“先做人，后做事”，只有一个高素质的人才能处处为企业着想，为员工着想，为企业的长远发展着想；相反，一个道德素养差的人，是会对企业的发展起反作用的。只有通过学习才能使人进步，只有通过学习才能不断地充实提高自己，发展自我，才能使自己的思想境界有大幅度的提高，才能成为一个合格的企业管理者。

二、摆正自己的位置，充分认识自我。一个优秀的中层管理者一定要摆正自己的位置，充分认识自己所担当的角色，发挥自己的长处，只有充分认识自己，才能当好企业领导决策的执行者，才能做好一个部门的带头

者，才能保证一个部门的工作正常运转和高效执行。做到上对得起领导，下对得起员工，使企业和员工的利益都能获得最大化，正所谓“大河有水小河满，企业兴旺员工富”。

三、要有强烈的责任心，更要有任劳任怨的老黄牛精神。一个中层管理者如没有责任心，那将一事无成，必将影响一个部门的工作，直至影响企业的发展，不但不能起带头作用，对工作还会拖后腿；相反，一个有强烈责任心的人，又有任劳任怨的工作态度，在一个部门就能起带头表率作用，工作就能顺利开展，员工就能积极主动及时完成份内工作，就能大大提高自己的执行力，使企业的决定和要求主动变成员工的自觉行动。正所谓“团结一致闯市场，相互协作增效益”。

四、加强协调提升沟通能力，勇于担当。一个优秀的中层管理者，不但是一名想干事，会干事，干得好事的管理者，更要求是一个协调沟通能力特别强的管理者，一个部门的发展不但要求管理者既要有驾驭全局的能力，更要求要有协调各个员工协同工作的能力，只有勤协调，勤沟通，主动出击，勇于担当，想员工之所想，急员工之所急，协调好部门内部员工，部门与部门，部门与上级，部门与外界的关系，才能使本部门的员工轻装上阵，没有后顾之忧，使本部门的工作得到提高，并取得优异的成绩，回报领导的关心，回报社会的关注，使企业得到社会的认可，从而得到利益的最大化。

五、要尊重、包容、关心、团结员工。一个成功的管理者，要学会尊重他人；要知人善任，不要求全责备；要与人为善，不要亲疏有别；要善于关心员工，包容员工的过错；加强团结，做到晓之以理，动之以情，做

到理解人、尊重人、关心人、教育人、引导人，合理安排工作岗位，明确各自职责，充分调动每位员工的工作积极性，在制定计划的过程中，多请员工参与，多听取他们的意见和建议，把企业的决定和要求变成员工的自觉行动，使每位员工都能发挥出自己的聪明才智，做到人尽其才，才尽其用，就能上下同心，从而大大提高本部门的整体战斗力。

六、严格执行企业的各项规章制度，做带头表率作用。一个中层管理者的言行举止，都会对他人产生巨大影响，正所谓“正人先正己，做事先做人”，严格要求自己做到“己所不欲，勿施于人”，在执行企业的各项规章制度方面，要处处起带头模范作用，要处处表率，不要事事表功，达到以德生威，以绩生威，以廉生威，以严格执行制度生威，把企业的各项规章制度当作一把利剑，时时提醒自己、告诫自己，从而使本部门在执行企业制度方面，工作执行力度方面，做到“制度化管理，规范化运行”。

总之，一个企业要发展，中层管理人员管理水平的好或差，执行力度的强或弱，管理理念是否得到提升，将直接影响企业的发展，影响一个部门工作效率的提高，所以就必须要求我们每一个中层管理者，要加强学习，努力工作，同心同德，团结奋进。只有对企业负责了，企业才能对我们负责，才能对我们的家庭负责，才能使企业对国家、对社会产生巨大的社会效益和经济效益。

第三篇：烘焙管理者留人工资

烘焙管理者要留住人才需要发多少工资？

现在，烘焙行业竞争激烈，员工流失现象比较严重，经营问题层出不穷，很多烘焙管理者都比较关心如何才能留住人才，如何让自己的饼店走上轻松经营？因为人才是现代烘焙蛋糕店竞争的核心力，不少烘焙老板询问过专家，尝试过一些新的措施······，得到的解决方法中必要的一点是员工的薪酬分配必须要合理。那我们烘焙管理者或许还会存在疑问，究竟我们该发多少工资才能留住人才、才算合理呢？

首先，向各位烘焙蛋糕店的管理者介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西；

2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)；

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力；

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资；

5、加工资是烘焙蛋糕店对你的岗位有了新的更高要求；

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。

一、现状问题：

1、为什么很多烘焙蛋糕店花了很多钱做广告营销，顾客却不买账?

2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少?

其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大!

可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉!

继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去!

二、问题根源：

1、我们中国大多中小烘焙蛋糕店，只靠一条腿走路，过于重视烘焙营销，忽视人才培养和激励；

2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人；

3、为什么没有好的人才？因为烘焙蛋糕店不重视人才的培育和团队的建设。

如何才能实现强有力的竞争力呢?

那么，你一定要一口气把本文读完!

因为，笔者将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模式”，让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升烘焙蛋糕店的竞争力!

认识绩效管理

我想通过三句话来让大家重新认识烘焙蛋糕店的绩效管理：

第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效!

我们很多的烘焙蛋糕店，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多烘焙管理者也用业绩来盖住蛋糕店内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常。

但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时的活得不错，但是我们不能走远，因为烘焙市场不断地发生变化，竞争也就不断地发生改变，这也是为什么中国烘焙蛋糕店只能做大，却不能做强，只能走好，却不能走远的原因!

绩效是什么?

绩：就是成绩和业绩；

效：就是成效、效益！我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。

笔者认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！(注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标，指的是每坪的面积可以产出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。)

而目前很多烘焙蛋糕店只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！第二句话：烘焙蛋糕店没有绩效管理，就谈不上管理

看看你的蛋糕店有没有这些问题?

1、管理者都不看内部管理报表?

2、管理者都不愿意做数据分析?

3、有制度，却总是被人情所取代?

4、有目标，却没有目标管理?

5、有考核，却流于形式?

6、有考评，却由上级主观决定?

如果没有做绩效管理，烘焙蛋糕店的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。

向员工要潜能，向企业要绩效：

因为绩效管理，就需要有指标；

因为有指标，就需要有考核；

因为有考核，就需要有数据支持；

因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；

因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；

有了精细化管理，才能谈得上管理。

第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理

烘焙蛋糕店的一切都是通过人创造出来的，人才就成了烘焙蛋糕店最重要的因素，但什么是人才？这是需要员工创造的价值和结果来衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。

人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都能成长，都能不断地为烘焙蛋糕店创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理来实现。

中小烘焙蛋糕店应该用什么样薪酬绩效模式?

一、传统薪酬结构设计：

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励„

这种设计最大的缺点是：

1)弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2)无法衡量：烘焙蛋糕店员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3)薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

二、KPI为什么难做?

1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维

2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择

3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性

4、缺失利他共赢的价值观、烘焙绩效文化。

三、传统的绩效考核为什么不成功：

(1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，烘焙蛋糕店员工关注度不高。

(2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

(3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

(4)烘焙蛋糕店的绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

(5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

(6)考核费人费力，员工不认同，烘焙蛋糕店看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

所以„„

中小烘焙蛋糕店建议做KSF薪酬绩效模式!

那么„„什么是KSF?

四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF是价值管理工具

1、烘焙蛋糕店员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好!

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的!

3、将岗位重要的职责及烘焙蛋糕店所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子!

五、KSF与传统薪酬结构的区别，如图示：

六、KSF与KPI的区分，如图示：

七、如何提取与设计KSF

第一步岗位价值分析

第二步选取6-8个指标

第三步设立权重、定义

第四步分析历史数据

第五步选定平衡点

第六步测算、套算

以上就是KSF实战步骤，希望各位烘焙管理者们可以打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，烘焙蛋糕店和员工一起实现共赢!

第四篇：谈谈如何做好企业中层管理者（推荐）

谈谈如何做好企业中层管理者

中层管理者要对上级负责，向上级汇报工作，接受上级的考核，同时中层管理者要分配部门员工的工作，考核部门员工，有时候还会涉及很多具体工作，中层管理者还会与其他平级部门打交道，甚至与企业外的一些机构打交道，工作很复杂，怪不得很多人经常讲“当官要莫当大点，要莫就不要当。”中层管理者真有这么难当吗？我不这么认为。不管再复杂的事情，都是有章可循的，只要有完善的规章并严格执行，理论上就会成功，但管理尤其是管人除了科学的成分还有艺术的成分，如果完全按规章办，势必会造成工作僵化、团队精神难以发挥的现象，如果从提升中层管理者自身的影响力，工作之外的沟通协调再做些加强，作为促进中层管理者工作的润滑剂和催化剂，中层管理者就比较好当了。

一、制定制度，按章办事

不以规矩不成方圆，任何事情都是这样，何况中层管理者要管理的是一个部门。规章制度能规范和指导企业员工的行为，能分清员工的职责，没有规章是不行的，尤其是规模较大的企业和部门，应有规章对管理者职责、权限进行规定，对员工的岗位工作和工作交接作详细的描述，这样无论是对管理者施行管理，还是对员工的培训、岗位的调整都有好处。

中层管理者必须明白自己的职责、权限。究竟这个中层管理者的岗位职责是哪些，管辖的范围有多大，管辖的人员是哪些，必须明确，并且公司要向企业所有人员通报。只有这样中层管理者才能真正代表企业或者代表部门来开展工作，否则，中层干部与平级部门工作交接会产生不信任感，管理下属也会有难度。

一个中层干部要管好自己的下属，应具备五个基本职责，即分配工作、检查工作、业绩评估、惩戒下属、雇佣员工，如果上级没有这些授权，这个中层管理者最多只能得到员工象征性的尊敬，工作是不可能开展好的。

工作中还有“权限”的问题，如资金使用权限、金额大小，产品销售价格的底线等，这些落实好以后可以减少反复请示、汇报的复杂程序，提高工作效率。既然职责、权限明确了，高层就不能越级干预员工的工作。如果出现上级越级干预员工的工作，员工多数会按高层的旨意去做，中层管理者就会被架空，自然也就没有威信。上级过多的越级干预还会出现工作混乱，团队效率不高的现象。如公司的总经理发现员工迟到、不带上岗证等，最好不要直接去批评员工，去提醒该部门以及人力资源部的中层干部，让他们来处罚。

一个企业的任何一个部门，都是要做事情的，究竟是哪些事情，做到什么程度，应该非常清晰。应该把做这些事情的方法、流程、完成时限、考核要求、需要的资源等整理成规章，1

形成岗位说明书。对于一个规范的企业这些应该都有，但如果是一个发展中的企业，中层管理者必须点点滴滴来做，不断完善，才能理顺管理，让自己慢慢解脱，抽出时间做更重要的事情。我个人的意见是，开始可以做一些粗略的规定，每天坚持做工作记录，每周归纳一次，不超出三个月，一个部门的工作就基本理顺了。拥有一份详尽的岗位说明书，新员工的培训会非常简单，人员的流动也不至于给企业和部门带来沉重的打击。

部门的规章，尤其是考核方面的规章，应向部门员工公布，最好是大家签字认可。这样当你拿出来要考核员工的时候，他就没有话说了。当员工干出成绩，你要奖励的时候，别人也觉得是公正的。我对考核条款一般会这样来制定：员工出错，当事人承担40%的责任，主管领导（可能是中层干部）承担30%的管理责任，部门其他相关人员承担另外30%的协作责任。这样的规定，能体现团队精神，处罚完以后，主管马上主持当事人及相关人员一起来讨论甚至是培训，杜绝类似事件发生。

规章制度也有很多的不足：

第一，具体开展工作需要做计划，需要解码，不能只靠规章。

如企业要进一批货，就不能只靠规章，而需要进行策划：具体数量是多少、到哪里买、需要多少钱、什么时候交货、交货地点在哪里、用什么样的验收标准、付款方式如何等等。

第二，规章始终存在缺陷。

这样的事情是出现过的：一些文件迟迟没有打印出来，追问这事的时候知道是打印机没有墨水了。问打印文件的同志为什么不加墨水，回答是没有规定他来加，问为什么不反馈，回答依然是没有规定他反馈。想想看，哪一家企业会以规章的形式规定办公室打印机墨水由谁来加，由谁反馈没有墨水，下班以后由谁关门、关灯等等。要绝对按规章办事，会出现很多复杂的问题。所以企业要靠规章来规定员工的行为，但又不能绝对只依靠规章。

二、塑造有影响力的个人形象

台湾首富王永庆说“一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。”中国惠普也奉行一句话“自己做不到的不要求员工做。”如果我们对自己的员工不满意，先检讨一下自己，是不是自己也是一样。如果自己也是一样，那就先改掉自己的毛病，再要求员工。

要做事就要有专业水平。

员工的具体工作中会碰到很多疑难，如果他来请教你，你又不是这个专业出生的，该怎么办？首先我们应鼓励员工，给员工一些思路，让他自己思考，自己解决问题，同时我们也要将问题调查清楚，请教相应的专家，给员工正确的指导。如果我们自认为无所不能，员工不会，我们就捡起来干，第一，我们长时间不在这些岗位，不一定会干得很专业，第二，我们纵容了员工，以后大伙都不会干活了。可以断言，员工不会，主管领导捡起来干，多数情况是会碰到一些麻烦的，很难做到专业。员工会看，你做领导的都是失败的，我们有什么理由做好。讲这个不是说中层管理者不能干，而是分工不同罢了，中层干部更多的是从思路上、方法上给员工提示、支持和帮助。就像足球教练与足球运动员一样，教练不一定有运动员踢得那么好，教练的职责是做指导。所以做中层管理者的，如果真有事情需要自己亲自去做，就要做到专业水平。

凡事说到做到。

六年前我在基层当主管，相当于班组长，当时有一个中层干部管我们几个主管，他一上任就许诺，只要大家好好干，年底奖金按产值的完成比例拿，结果年底产值完成了，员工的奖金却拿不到。后来他的工作也就没办法安排了。做中层管理者，自己的职责、权限弄清楚的同时，还要考虑一些不可控制的因素，不要轻易许诺，“塑造”了一种只会说空话的形象，在这个部门，甚至这个企业就没有自己生存的空间了。

不推卸责任。

在向上级汇报工作时，中层管理者要做到“有功劳是大家的，有责任是自己的。”因为在上级面前，职责划清了，工作范围划清了，这个部门要有什么不对，也是这个部门中层管理者的不对，上级是不会愿意听取任何解释和辩护的。如果非要把责任推给员工，员工也会往下推，如工具不好使啦，工期不够啦，工作环境有问题啦等等。如果中层管理者自己检讨，勇于承担责任，并表态要加强管理，员工也会配合。

自觉遵守公司的规章制度。

规章制度不是领导制定，员工遵守，而是协商制定，共同遵守。很多企业，制度制定得很合理，但执行不下去，仔细想想，很多时候是中层干部甚至是高层领导的自我破坏所致。中层干部如果上班拖拖拉拉，经常迟到早退，员工也会效仿，如果处罚他，他会抵触，说你作为领导不也这样吗？如果不处罚，大伙都迟到早退，摊子就乱了，部门也就没法管了。

做有知识有活力的管理者。

中层管理者，如果不加强学习，大会小会都是那些一成不变的观点，都是用那些老掉牙的知识来教诲员工，甚至连开会要讲什么，员工都能猜到，这样的中层管理者，员工是不会服管的。所以，中层管理者每天至少应抽一个小时的时间学点新知识，可以是工作改进方面的，管理方面的，也可以是有关公司发展的，演讲口才方面的等等，有计划有步骤的加强学习，一年、两年后整个人就不一样了。中层管理者应适当参加体育锻炼，保持活力。难以想象，一个说话上气不接下气，走路像蜗牛一样的人会有很大的很大的影响力。

三、工作之外的交往进一步增强部门凝聚力

中层管理者如果只在工作中与员工交往，员工的个人爱好、特长、家庭情况一点都不了解，员工家里的重要活动不闻不问，这个中层干部会变成孤家寡人。

了解员工的个人爱好、特长，关心员工的成长。

很多先进的企业，都会帮员工做职业生涯规划。如果我们连员工的个人爱好、特长都不了解，不要说做职业生涯规划，就连员工的个人特长如何发挥，在企业如何发展都难以做到，有思想、有能力的员工就很难留住。

了解员工的家庭背景，力所能及的去关心帮助。

IBM公司一位推销员的太太生产，IBM总裁汤姆•华森代表公司前往医院看望并送上鲜花，推销员的太太感动之余，要求推销员一辈子为IBM服务，后来，这位推销员成了IBM公司第一名的销售人员。员工家里有丧、嫁、娶等活动，做中层干部的去参加一下，让员工的家属认识你、信任你，从而进一步支持员工在企业工作。这往往胜过给员工千言万语的做思想工作。

紧张的工作之余，组织员工聚会、郊游，让员工适当放松，增强员工的凝聚力，增强员工对自己的信任感，这也是不错的选择。总的来说，上级需要的是中层对他负责，承担自己的责任，搞好自己的工作，基层则需要中层对他们关心、呵护和理解。

如何做好中层管理者？就像瞎子摸象一样，站在不同的角度，会有不同的想法，以上是我个人初浅的观点。大家一定会认为，做中层管理者，要建规章，严格的遵守规章，要加强学习，树立积极的形象，还要去了解员工、关心员工，真是很累。事实上，宝剑锋从磨砺出，要做好每一件事情，都要下一番工夫。如果把做中层管理者定位成锻炼自己，让自己成长，那在中层管理岗位上的朋友的苦恼就会得到平和，没有当上中层管理者的朋友也愿意找机会去当。如果把做中层管理者定位成享乐或非要沾上什么便宜不可的话，那在中层管理岗位上的朋友一定会有更多的苦恼，没有当上中层管理者的朋友也千万不要往里边钻了。

第五篇：企业如何留人综述

企业如何留人综述

前言：

《三国》有：“千军易得，一将难求”、“得人才，得天下；失人才，失天下”的说法。这些都说明了人才重要，人才难得。在当今经济飞速发展，科技、信息高度发达，竞争日趋激烈的今天，人力资源已经成为了第一生产力，企业之间的竞争已经成为了拥有人才之间的竞争。然而业务员飞单、人才跳槽的现象却到处可见，因此企业要想在这弱肉强食的今天站住脚，要想在这场优胜劣汰的“自然”竞争中取得胜利，如何留住人才已经成为企业首要解决的问题。正文：

一、待遇留人。

美国著名心理学家马斯洛认为人有五种基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是归属和爱的需要；四是尊重的需要；五是自我实现的需要。他认为这五种需要是由低到高排列，只有当低层次的需要得到满足之后，才有可能提出高层次的需要。需要是人的行为的驱动力。满足需要是一个人的出发点，又是行为的最终归宿。人类的一切活动无非是使自己的需要得到满足的过程。企业的每个人都要衣食住行，都希望自己的需求得到满足。[1]

有学者指出：待遇留人是指在政策允许的范围内，理解和尊重人才在吃、穿、住、行、医疗、职务晋升等方面的追求，让人才享受到自己的身份、地位和职业相适应门的的待遇，为他们的学习、工作、生活和进步营造良好的社会环境和人际、学术环境，使他们能全身心地投入到工作中来。物质待遇是人类生存的基本需要，以适当的待遇留人符合人的思想和行为规律。[2]有学者认为：满足物质的需要是一种基本的保健因素。只有当基本的物质利益实现后，人才才能安心事业。试想一个人连温饱问题都得不到满足，他怎么可能努力地为你工作？这时如果其它企业开出丰厚的待遇，包吃包住，给车给房……他怎么可能不动心，这时候人家要跳槽你也就无可非议了。[3]

丰东生在《“留人”莫如“由人”? 》一文中指出：物质利益是人类生存的基础，也是人类进行其他活动的基础，也是人类进行其他社会活动的最基本的条件。市场经济的发展告诉我们，重视物质利益，追求物质利益是人们社会生活富有生机、社会发展富有活力的关键所在。市场经济要求的微观基础是利益主体的多元化，每一市场主体在市场经济条件下必须遵循市场原则，即都要追求收益的最大化，企业的员工做为主体的一部分，自然也不例外。人们总是把自己的努力过程看作是获得相应报酬的过程。给人才以适当物质待遇能满足多元市场主体的利益要求，这也是市场经济的必然要求。把人才的贡献与待遇切实结合起来，能真切体现人才能力高低，进而满足人才自我实现的需要。[4]有的学者谈到，劳动者个人的经济效益的高低与劳动者投入劳动的数量和质量是成正比例的关系。宏观经济效益是微观经济效益的前提和归宿。宏观经济效益好,能为微观经济效益的提高创造良好的外部经济环境,微观经济效益的提高能为宏观经济效益的提高创造良好的基础性条件,而劳动者个人的经济效益则是宏观经济效益和微观经济效益的基础。如果劳动者个人的经济效益能够得到不断提高,宏观经济效益和微观经济效益的提高就有了最起码的基础性条件。劳动者是社会生产中的能动因素,起着主导作用。没有劳动者的劳动投入,一切经济发展和经济效益的提高都将成为空谈。重视劳动者个人的经济效益,既是实现社会主义生产目的的具体体现,又是实现国民经济全面的宏观经济效益和个别企业或个别生产单位经济效益的最基本的条件。只有重视劳动者个人的经济效益,才能激励劳动者尽心竭力地搞好本职工作。无论是宏经济效益的提高还是个别企业或个别生产单位的经济效益的提高,从根本上说都取决于劳动者的积极性、主动性和创造性的发挥程度。重视劳动者个人的经济效益,是稳定人才队伍、减少人才流失的客观需要。[5]人才问题,关系到企业能否长期生存和发展的大事。我们事业成败的一个重要关键在于人才,当今世界的经济和科学技术竞争的实质是人才竞争。从一些单位流出的人才的情况来看,绝大多数是因为待遇低的缘故而不愿继续留在这些单位。解决待遇低的问题,从根本上来说,主要取决于劳动者个人的经济效益不断提高。如果我们把对人才个人的经济效益能随着社会生产力的发展和我们农发行经营效益的不断提高而相应地逐步提高,解决待遇低的问题,就有了最起码的经济条件。这样一来,不仅能够大大减少人才流失的现象,而且还会吸引更多的高层次的专业技术人员到企业来建功立业，调动员工的积极性，使员工为企业获得更好的效益努力奋斗。二，感情留人。诚然，物质待遇是吸引人才、留住人才的一个十分重要的因素。但有的单位薪酬并不低，待遇不能说不好，却怎样也吸引不了人才、留不住人才，这不能不令人深思。郑文言在《_感情投资_的人才效应》一文中指出：感情留人就是企业部门的管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要来吸引和稳定人才。感情留人要求企业部门的各级管理者在日常管理中,善于用心同员工沟通,了解员工需求,对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心,用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起,不断提高企业员工的凝聚力、归属感,使企业充满友好、和谐、积极向上的气氛。[6]

有的文章认为，人都是有感情的，感情也是可以转化为现实生产力的。随着社会文明的不断进步，人们生活水平和道德水准的不断提高，人的行为动机和行为动力也越来越受感情的影响和支配，有时感情因素甚至起决定性的作用。因此，要办好企业，企业就得下本钱进行感情投资，培养职工对企业产生深厚的感情。有了对企业的感情，职工就会主动关注企业的生存发展，热爱企业，忠于企业，自觉地维护企业的形象和声誉。感情投资还能培养职工的集体意识和团结精神，激发他们的工作热情和聪明才智，发挥其主观能动性和创造性，进而提高企业的凝聚力和工作效率。[7]

1、有学者谈到，人不但是经济人还是社会人，员工都希望别人尊重他，都希望获得别人的尊重，因此企业进行感情投资必须关心、尊重员工。只有懂得关心、尊重员工的企业, 才能真正抓住员工的心。首先, 企业应该关心员工的个人成长。其次, 企业应关心员工的健康状况和员工的家庭生活状况。关心、尊重员工,才会让员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途, 使员工从心底里满意, 员工自然会忠于企业。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子, 让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外, 在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。[8]

2、龙翔在《感情投资_企业人本管理的基石》中谈到，企业在进行感情投资的时候要充分信任员工。信任是管理和激励员工、建工高绩效企业的基本要素之一, 它是建立各种关系的基础。管理者要始终将信任员工放置于企业首要的位置, 不能忽视。如果员工感到你不信任他们, 他们就会犹豫是否应在没有你的赞同的情况下做更多的工作。相反, 如果他们感觉到你相信他们会将事情做好, 他们自然就有动力, 会竭尽全力不辜负你对他们的期望, 实现你对他们的信任。华为总裁与员工争论问题时，如果他和员工对该问题对没有肯定明确的判断时他往往会采取员工的看法，这就充分体现了一个企业领导人大度的气魄，体现了他对员工充分的信任。[9]

3、有的学者强调，进行感情投资留人要善于赞扬员工。领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。当员工做出成绩时，对其进行物质的激励是必要的，但物质激励具有很大的局限性，比如在党政部门，奖金不是随意发放的。员工的优点和长处也不都适合用物质奖励。相比之下，对下属进行恰当的赞扬，不需要冒多大风险，也不需要多少本钱或代价，就很容易满足一个人的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心目中的形象。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，非常在乎领导对自己的看法。领导的表扬往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。[10]领导的赞扬不仅表明领导对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。领导对员工的赞扬，还能够消除员工对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。

“得人心者得天下”, 这是历史和现实都证明了的真理。满足人的需要, 学会感情投资, 日益成为每一位成功管理者的必备素质。只有善于感情投资, 才能把人际关系对员工的激励作用发挥到极至。

三、事业留人。

马向东在《企业留人之道》中认为；事业留人就是以企业发展和满足企业人才不断成长和发展来吸引和稳定人才。这包含两层含义：一是靠企业事业发展来吸引和稳定人才；二是在企业事业发展中满足企业人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。[11]

有学者在文章中谈到，企业事业红火，蓬勃向上，经济实力雄厚，发展前景广阔，给人才提供了大显身手的空间，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，人才怎肯离去！因此，企业事业发展，既能吸引人才，又能留住人才。而值得思考的还有另一面，尽管企业事业发展很好，而人才本人的才能却得不到发挥，“英雄无用武之地”，这如何能对其产生诱惑力和吸引力呢？所以事业留人一定要从企业事业发展和个人事业发展两 05工商管理

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0511020178 方面的结合来认识和考虑。[12]事业留人我们可以从以下几个方面努力：

1、有的文章认为，事业留人需要花时间培养人才。我国在古时候都有千里马和伯乐之说，在某种意义上讲几乎人人都是人才，每个公司不缺乏人才，关键要看是不是有伯乐愿意花时间去发现这些千里马，这就要靠领导花时间去观察、去发现，这样才能看到每个员工的闪光点。现在的企业老板既然愿意花时间陪客户、陪合作伙伴，为什么不花时间去倾听员工的抱怨，引导他们思考，给员工以工作的肯定，为他们设计个人发展的规划呢？成材需要一个过程，培养人才不能急功近利。员工不可能进公司两三天就成材，因此还需要个过程，一个新人初来公司的头两三年，是员工引入期，这期间信任对公司事务由陌生到熟悉，而在这个过程如果任其自生自灭，很可能埋没了人才，导致其跳槽。所以这时候尤其要注重对员工的培养，逐渐发现他的闪光之处，是其充分发挥他的作用，是其融入到企业的事业中来。[13]

2、区向明在《现代领导者个人魅力刍议》中认为事业留人需要增强员工的自信心。自信心是取得非凡的业绩和获得成就感的基础。GE总裁韦尔奇就告诉员工:“如果GE 不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”[14]还有学者认为帮助员工树立自信心有以下途径：第一，运用“皮格马利翁”效应。如果管理者经常通过言行向员工表明：你很行，你能够做得更好。员工就可以从中认识自我，发挥潜能，就能做得很好。第二，允许失败。对于员工的失败，不能打击，应该让下属在失败中学习成长，应让其总结出失败的原因，并告诉他，他不是失败者，这次失败只是暂时的，他只要努力一定会成功，从而培养起他自信心。[15]

3、有文章谈到，事业留人需要激励员工的创新精神。创新可最大程度地发挥员工的潜能, 使他们的才华得到展示, 更会让员工感到自我成就感。同时, 还能有效提高员工的积极性与能动性, 为企业发挥自己最大的能量。[16]创新能给企业带来活力, 增强企业的竞争力, 如果没了创新企业就会变得死水一潭。

4、王晓《企业留人》中谈到，事业留人需要提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯。在员工实现其职业生涯的时候，需要企业以及上级管理者向其提供具体资源和渠道，如培训教育、给其特殊任务、工作岗位和晋级等，以协助员工实现其职业生涯。[17]企业为员工提供具体资源和渠道协助员工实现职业生涯，这对于员工实现职业生涯来说是极其重要的，这因为，一方面员工实现职业生涯有其难以逾越的障碍，如本身的水平、资金、人际关系等，这些需要组织帮助解决；另一方面，从满足员工的成就感、培养员工对企业的归属感来说也是非常重要的。[18]

5、有的文章认为，事业留人需要给予员工充分信任和提供独立施展才华的空间。领导的信任是对企业员工最佳的激励形式，它能使员工产生对工作无限热情和对企业的归属感和对事业成就感。[19]

6、还有的学者认为，员工和企业共同发展。只有员工和企业共同发展，才能激起和满足员工的最大成就感。上海贝尔公司珍视员工的价值，积极倡导“你我共发展”的人才理念，公司的人事政策不仅为满足员工物质需求服务，而且会帮助员工实现更高层次的自我价值，使其整体素质、综合能力得到持续增强，进一步提升员工的满意度、成就感和员工对企业归属感。[20] 总结：

人才是企业兴衰的关键，是企业的第一资本。进入新的经济时代，人才竞争日趋激烈，企业要获得长期生存和持续发展的动力和能力，将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要的体现，企业的人力资源管理部门要将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力，留住企业的现有人才是人力资源管理工作的重要内容之一。企业要实现吸纳和留住人才，就必须坚持按照“待遇吸引人，感情留住人，事业提高人”的思路，优化人才结构，合理配置资源。

参考文献：

1、夏兆敢 《企业文化对人才集聚的有效性分析》 《科技资讯》 2007年第8期

2、马向东 《待遇留人研究》

《开封教育学院学报》 2006年第6期

3、王爱军 《文化留人——企业必做的文章》 《中外企业文化》 2006年第3期

4、丰东生 《“留人”莫如“由人”? 》

《吉林农大经济管理学院学报》 2007年第5期

5、翟红义 《重视个人经济效益是“待遇留人”的保证》 《社科纵横》 2006年第2期

6、郑文言 《_感情投资_的人才效应》 《决策与信息》 2006年12月

7、梁志勇 《21世纪现代企业管理新观念_感情投资》 《上海企业》 2006年第3期

8、彭展 《把荣誉激励当作感情投资》 《中国职工教育》 2006年第5期

9、龙翔 《感情投资_企业人本管理的基石》 《企业经济》 2006年第3期

10、孙佳明 《重视感情投资实现员工激励人性化》 《边疆经济与文化》 2006年第8期

11、马向东 《企业留人之道》 《现代商业》 2006年6月

12、杨文斌 《兴企之道 重在人才》 《共产党人》 2006年第20期

13、郑德兴 《 谈“企业文化留住人才” 》 《知识经济》 2007年第2期

14、马小强 《企业留人法则》 《人才资源开发》 2006年第6期

15、区向明 《现代领导者个人魅力刍议》 《探求》 2007年第4期

16、王乐 《有效的激励机制是企业可持续发展的重要保障》《中小企业管理与科技》 2007年9月

17、王晓 《企业留人》 《消费导刊》 2006年11月

18、朱瑜 《企业文化、智力资本与组织绩效关系研究》 《科学学研究》 2007年5月 05工商管理

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19、于成龙 《盖茨相信员工留住了人才》 企业文化 2007年第4期

20、张师伟 《以人为本的企业管理模式的探究》 《集团经济研究》 2007年第25期

提升员工满意度的10“C”原则

很多调研数据都表明，对薪酬不满绝对不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等等，都是员工对现有工作不满意的非经济原因，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下10个“C”：

1.Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。

2.Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，满足员工对自身在组织中的发展前景的满意度。

3.Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。

4.Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。

5.Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。

6.Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。

7.Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。

8.ConcernforDueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。

9.Computer（电脑和技术）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术，营造更好、更便捷的工作环境。

10.Competence（能力）：有计划、持续地为员工提供适当的培训，以确保员工具备完成工作的技能，提高员工对企业的忠诚度。

六维视角全面留人

好不容易招来一个合适的人才，刚熟悉公司不久就又提出辞职，难道有真材实料的人才就真的这么难留？不少舍得花大价钱聘请人才的企业老总更是感到疑惑，不仅公司提供的待遇可以说是相当有竞争力的，而且企业各方面的人事制度也还健全，但为什么核心员工还总是去去留留，如过江之鲫呢？

按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。最基本的物质需要对于任何一个员工来说都是必须首先予以满足的，但对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。比如当他们完成一个又一个挑战性的工作时，便实现了自我价值，获得了成熟感和满足感，这种成功后的喜悦远比其他任何报酬都重要。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情文化、制度、薪酬福利等五个方面：

事业留人——工作是快乐的

根据赫斯博格的双因素理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用，而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人，对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到工作是快乐的。

另外，要让员工感觉到受到了特殊的重视和待遇，才能真正做到快乐工作。一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很健康，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往不会看到这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头。

感情留人——得人心者得天下

所谓得人心者得天下，这恐怕是最具代表性的感性留人法。正如美国密歇根州立大学的心理学教授FrederickMorgeson博士所说，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。

此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。

企业文化留人——让员工看到方向

营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。

好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道 05工商管理

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0511020178 合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

制度留人——没有规矩不成方圆

科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。落后的用人制度不仅压抑人才，而且在市场经济竞争中必定会致使优秀人才纷纷流失。因此，有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。

薪酬福利留人——有钱用在刀刃上

恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。

在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：

一是要根据2/8原则“将好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”是没效果的，因为全奖励就等于没有奖励。比如，可以精心选拔少部分核心人才，为其提供股权期权等长期激励方式，激励和吸引其为组织长期效力。

二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。奖励员工的时候最不明智的行为就是公司管理层把自己的意愿强加给员工，这样只会造成花钱办坏事的后果，甚至会出现鞭打快牛的现象。

三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。比如可以设长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、发明创造奖、热心于公益事业奖等等，更多的奖项可以从不同的角度提高更多具有不同优势员工的工作积极性，否则如果奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。

四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。

“离职”也能做文章

虽然企业都不希望核心人才流失，但员工离职也是一个不可回避的问题。其实，离职也能做文章，要想留住关键员工，最重要的一点就是通过积极的沟通避免他们最终离职。首先，在员工刚提出辞职申请时，部门主管及HR要马上与其沟通。在很多情况下，这时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时的冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地。

其次，对于那些经深思熟虑决议要走的员工，要通过真诚的沟通了解其离职的真正原因，并采取切实 措施，考察导致员工离职的原因在公司内是否真的存在，及时采取措施，以避免其他优秀员工因同样的原因再流失。这样一来，不仅会让其他员工感觉到公司对他们的重视之情，给他们一种温暖如家的感觉，还能给已经离职的优秀职工发出信号，刺激他们的回流。

我们很欣慰地看到，更多的企业高管开始注意扮演人力资源管理者的角色，他们不仅有意与员工加强交流，搞好关系，还注重与员工家人沟通，如给员工父母发“红包”、给员工的孩子送礼物等。对见惯了员工向老板点头哈腰，甚至为讨要工资不惜向老板下跪的中国企业界来说，这无疑是一种进步。其实，只要从根本上尊重员工，为员工提供施展才华、实现梦想的舞台，相信员工是会心甘情愿、竭尽全力为企业服务的。