案例分析：考勤风波

第一篇：案例分析：考勤风波

案例分析：“考勤**”解析员工四种错

A企业是一家商贸企业，他的座息时间是早8：30分至12：00；13：00至17：30分。近日企业HR发现员工的考勤情况十分混乱，例如以出差、公出为由的迟到早退现象层出不穷；午间考勤更是糟糕透顶，经常有员工”钻空子”无故拖延上岗时间。于是该企业ＨＲ做出如下规定：１、严肃原有考勤制度，对来迟到、早退者以三分种为基数，每三分钟处罚５元；２、各种请假、公出、出差均需于先填写《员工外出登记表》，并于三个工作日内交直属上级签字，不得延误；３、午间上岗前均需进行考勤，以确定上岗时间。此文一发，一时间真可谓“风云变，波澜惊”！一周下来，外埠部：由于经常出差一时错过文件下发时间，且后期传达力度不够，一时间出现《员工外出登记》忘签现象；技术部：几名员工，由于工作繁忙，疏乎大意中午出现忘考勤现象；软件部：由于终日在公司“坐班”办公自认为不存在考勤问题，竟有一名软件工程师两天没中午考勤；行业部：由于是销售团队，其中有两名员工平日里就爱“钻空子”，一见此景，更是谎称公出，早退三次。

面对此情此景，看来ＨＲ是要与员工在这场“考勤博亦”中过过招了。１、找到外埠部经理对文件的内容做出重申，要求即刻将《员工外出登记》漏签处进行补签，并表示再有此类现象将按规定严惩；２、招集技术部所有员工开会，并指定专人每天进行提醒，对忘考勤者以文件形式作出批评；３、单独找到那名软件工程师，了解具体情况，说服教育。在找出该工程师按时到岗的证明人后，按照规定罚款额５０％标准予以处罚；４、对销售部两名员工进行全额罚款，且要求销售部经理加强员工监管。

5、召开全体员工大会将上述处理公布于众，并郑重声明对以上规定如有再犯者均将坚决予以严惩。

综上所述，究其根本员工犯错大体上可分为四大类，针对不同的本质应该给予不同的处理。

一、有意之错，绳之以法。

一眼就可以看出销售部员工，报有“钻空子”、“浑水摸鱼”的心态就是想去钻管理上的“空子”；这种员工实属企业中的“害群之马”，有“意”在违反纪律，不严惩不足以正法纪。坚决处罚，而要罚到其心惊胆寒为止。

在日常管理中，我们经常可以看到一些员工为了自己的“私利”，公然向制度挑战；或是人云亦云，随波逐流；亦或投机取巧、兴风作浪。笔者认为，对于这种有意之错，必需绳之以法。一则，严惩以正法纪；二则，严惩以正人心。三则，严惩以正风气。

二、有心之错，先理后法。

软件工程师乍看上去是有意在违反纪律，但细细品来却是有“心”犯错，而非有“意”犯错。主要原因是对午间考勤的制度本身不理解而导致。对此工作的重点应该放在理顺其“心意”而非单纯的处罚。要让其明白公司制订制度的根本用意所在，教育为主，处罚为附。要罚，但要适度，要罚到其心服口服。

在日常管理中，也存在着一种所谓的“刺头”，这些员工甚至敢于“抗法”。这类员工的主要具有以下几点特征：

1、个性较强；

2、爱提意见；

3、拥有一定专业能力。不难看出，这类员工大多是企业某一领域具有专业能力的“人才”。他们多是有才能但也有脾气。此类员工“懂理”但却未必“通理”。“抗法”所体现出的是一种发泄不满的方式，同时也反映出内心的活动。笔者认为对于这种有心之错，应先理而后法。其实打开“心结”一切问题就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，处罚是必要的，但应在尺度和轻重上有所拿捏。

三、无心之错，晓之以情。

技术部因工作繁忙出现漏考勤，实属无“心”之错。虽事出有因，但也需做出相应的处理，以严肃纪律。忙是现状，但并非理由。制度本身就有其严肃性，所以应先找出技术部漏考勤问题的关键所在，作到不回避、不推卸，发现问题解决问题。

在日常管理中，各部门的具体情况、各类岗位的工作性质都有所有同，公司的制度又是统一的，所以个别存在问题是正常现象。笔者认为，对于这种无心之错，应晓之以情。首先该先做好教育工作；其次，工作的重点应放到找出解决问题的方法上；最后，做出相应的惩处也是有必要的，但一定要适度，避免与员工之间产生隔核。

四、无知之错，管其所违。

外埠部忘签《员工外出登记》，主要原因是由于工作性质较特殊对新制度不太了解，应该属于无“知”之错，也可以视为特殊情况。俗话说：特殊情况，特殊对待。工作既要有灵活性，以人为本，但又不可失掉的原则性。

在日常管理中，会有个别特殊团体、特殊岗位、特殊状况的存在。管理是“开江引流，并非断江截流。笔者认为，对于这种无知之错，应管其所违。首先，以让其在充分了解和认识到问题的重要性的前提下，讲清道理、分清利弊；其次，管其所违，恩威并用。即要让其认识到问题，也要让其意识到后果，以免出现以“不清楚”为理由，“违规操作”为根本现象的出现。

结合本案例来看，从表征上这四种员工的行为都违反了公司的《考勤制度》。可是就如海上冰山一般，我们不能只看到浮在水面的表面现象，而忽略沉入海底的根本所在。否则，员工如“冰山”ＨＲ如“船支”，激情碰撞可就成了情理之中的事情！

惩罚只是管理中的一种手段，而非管理的全部。对于规章制度的落实，既要保持原则

性，又要人性化。对于，员工所犯错误，具体问题具体分析，因地制宜、因事施法。

第二篇：360度测评** 案例分析

360度测评** 案例分析

         组长：

杨彭莉 08会计4班 080409041125 组员：

李

铭 08会计4班 080409041110

林

琳 08会计4班 080409041111

屠志贤 08会计4班 080409041114

黄雨欣 08会计4班 080409041119

明梦君 08会计4班 080409041121

陈雅洁 08会计4班 080409041124 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题

该案例体现的几大问题

通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：



1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。



2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。

3、公司本身人员自身素质有问题。



4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。



5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。

我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。

360度评估反馈是一个管理流程

误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件

在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。

360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发

误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。应当事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。

组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？。

误区五，360度评测并不是单纯的综合评分比较

不同职位所需要的能力侧重点不同，因而在360度评测中针对不同的职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不应该用同一种比例标准衡量所有的职位。360度绩效评测并不是考试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个岗位。HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进行排序、评比，并不能达到选拔人才的目的，更不能达到人尽其用，反而会造成人才的流失与浪费，业务能力优秀的曹秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一问题。

我们针对此案例中发生的问题提出以下几项建议

1、立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的评估依据。

2、培训管理者的反馈和辅导技巧。

3、亲自给予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。

4、立即开发岗位胜任力模型，根据不同部门不同岗位的人才需求特点，修改测评中某些方面内容的权重，比如对中层管理人员更多的考虑沟通、协调、组织能力，而基层管理人员则需要更偏重于业务素质和个人能力。

5、增加公司各个部门的互动联系。

6、积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员工的价值观。建立统一的核心价值体系

总结

通过360度反馈敲响警钟，唤醒危机意识薄弱的员工；同时设定跑道，让“飞毛腿”不再脱轨。就这两方面而言，谢涛和于小溪做对了。

对成长和发展缺乏意识的员工是无法进步的。就像曹秋林，因为长期以来组织并没有给他与未来岗位相关的反馈，这使得他沉醉在现有岗位的成功之中，浑然不觉自己在领导和沟通能力上的缺失，而这些正是担任未来领导岗位所必备的重要能力。在这种情况下，此次360度反馈无疑能及时唤醒他，促使他开始思考如何追求个人进步，关注职业发展中所需要的关键能力。

然而，考核度的偏差，无针对性、考核目的的扭曲等问题也是他们没有做好的地方。360度绩效测评作为一个科学的评测工具，对于企业员工绩效的考核、人力资源管理都有巨大的意义和积极的作用，他就是一柄双刃剑，要掌握合适的使用方法，才能做到企业和员工的双赢，否则就会适得其反，就像案例中一样，出现评测**。

参考文献：

 《人力资源管理概论》

 《人力资源开发与管理》

第三篇：案例：考勤

考勤制度

一、目的为确保公司进行有秩序的经营管理而制定。

二、适用范围

适用于**公司一般员工到总监级员工。

三、责任

各部门主管、经理。

四、程序内容

第一条 出勤

1.工作时间：每周工作五天，每天8小时，正常时间为上午9点到下午6点；

2.因工作需要执行晚班和倒班的员工，特别工作制为8:00-17:00或10:00-19:00，此项工作制需要部门经理和CEO的批准后，再到人力资源部登记后，方可实施。

3.午休为一个小时（11:30-2:00之间任选时段）

第二条 打卡

1.员工每天上班、下班，午休出入均需打卡（共计每日4次）。

2.员工应亲自打卡，帮助他人打卡和接受他人帮助打卡者，无论是否迟到，均按C类迟到计算。

3.忘记打卡的员工，需要其直接上级把员工漏掉打卡的时间email给*@*，人事部会给予补签。

第三条 事由

1.公出：一个工作日内的公出需在前台登记，方便转接电话和留言。出差、事假等需事前得到部门经理批准，并到人力资源部登记。

2.请假：任何类别的假期都需部门经理事前批准，并到人力资源部登记

3.如有紧急情况，不能事先请假，应在两小时以内电话通知本部门经理和人力资源部并在上班当日补办手续，否则以旷工计。

第四条 迟到、早退和旷工

1.迟到早退线:上班9:15以后到达，视为迟到，下班5:45以前离开，视为早退

2.连续三个工作日无故缺勤，或未经批准休假者将被视为旷工。直接主管将亲自联络本人查明原因，并于满三天后的二天内交出“辞退处分报告”。

3.在30天内未经批准缺勤总计6天（48小时）者被视为旷工，并予以辞退。

4.全勤奖：每月100元，以考勤卡为准。

第五条 考勤统计

1.各种休假单、加班单应于每月27日前交至人力资源部，由人力资源部统计。

2.外地办事处办公室经理应统一按附件考勤表汇总考勤，于每月27日前EMAIL至总部人力资源部

比特计算机信息技术有限公司

2005-8-11

第四篇：案例分析报告《看球赛引起的**》案例分析

管理经典案例赏析案例分析报告

———《看球赛引起的**》案例分析

年级及专业：

小组组长姓名（学号）：

组员姓名（学号）:

报告递交日期：

2012 年

9月 24日 《看球赛引起的**》案例分析

通过对本案例的阅读和分析，我们小组讨论后得出其中涉及到的关键点有“该车间是唯一一个进行倒班的车间”，“主任查岗发现不在的都是年轻人”，“主任没有问清缘由就直接在大会上点名批评并严厉警告”，“员工提出反对意见并在第二天借故不上班”等。案例中提到的主要人物有厂长、车间主任、班长以及去看球赛的年轻员工，应用的主要管理学知识为领导方式理论和沟通，协调等理论。

工人脱岗看球赛引发的**，实际上就是如何解决群体需要和组织目标之间冲突的问题。针对本案例，我们小组首先从工人，班长，主任和厂长四方面来进行分析。

一、工人方面分析

首先，工人在上班期间脱岗去看球赛的做法是有失妥当的。正所谓“没有规矩不成方圆”，他们不应该在未经允许的情况下擅自去看球赛，更不应该在受到批评后就找借口不上班。二班的年轻工人喜欢看球赛，这是合理的需求，但是要在不违反企业规则的情况下。在上班的时间脱岗看球赛，对领导行为不满调休甚至谎称病假去看球赛，即使对企业的生产任务没有不良影响，也是蔑视公司的制度，对公司及自己的职业没有责任心，这是缺乏职业道德的体现。一个企业如果都是这样的员工，长此以往，很可能造成工作时间大量员工离职，企业如遇紧急事件无法召集全员等情况而导致企业损失。看球赛对于年轻人来讲可能是件很重要的事，但作为工人，他们可以向上级申请串班，在上级同意的前提下再去看球赛，这样既不影响工作，还可以满足自己的需求。

但同时也能够理解他们去看球的行为虽然不合理，但也是符合人之常情的，毕竟他们并没有影响到正常的生产任务，而是提前加班完工。，旷工的工人都是年轻人，充满活力，同时金工车间的工作比较枯燥和乏味，在完成工作的情况下应该让工人有一定的娱乐活动。

二、班长分析

班长在这个案例中看似没有多大的比重，但班长对这一事件确实存在着必不可少的责任的。班长既然已经知道车间年轻工人要于周六晚上去看球赛，应该及时对车间主任或厂长汇报这一事件，并及时作出解决方案。并且在事后应及时阐述整件事情的原委，而不是在车间主任 发火后才进行解释。班长既然早已知道年轻员工要在周六晚观看球赛，为什么不及时向车间主任或厂长反映这一情况呢？而当车间主任发现年轻工人缺岗时，为什么不及时汇报呢？作为班长，他的职责和权力究竟是什么？这就涉及到组织制度的问题，对于一个职位，如果不能够清晰地认识到自己的权力、义务和责任，必然会造成工作的混乱。

三、车间主任方面分析 案例中的车间主任，作为单位的管理者，彻底的履行了工厂的规章制度，凭借自己的权力履行职责，因此车间主任的做法是合理。但是作为一个车间的领导来说，该车间主任属于是集权式的领导者，他将工人看做是某种可以控制的工具，只专注于生产，采用任务型管理方法。主要从以下方面进行分析。

1、领导方式。

从之前的作法可以看出，他总体的行事风格比较霸道、武断。根据我们小组的分析，他去找厂长一方面是向厂长发牢骚，另一方面就是要求厂长严惩这些员工，以儆效尤。这就涉及到了领导风格和领导理论的问题。根据管理方格论，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀性的，即对生产和员工都要有足够的关心，协调和综合相关活动，以提高效率和士气，这样才是最佳的领导方式。在案例中，车间主任只是一味要求工人工作按时按量地留守在离岗，却忽略了青年工人的渴望看球赛的需求，即对生产有了足够的关心，对人员关心不足，导致在其后的倒班工作中青年工人脱岗，这不能不说是领导方式上的失误。

在管理理论方面，涉及到的理论较多，按照四分图理论，车间主任比较偏向于高定规—低关怀类型，这样必然会导致管理效率低下，应该重视和员工之间的合理沟通，维护良好的工作关系。按照管理方格图理论，他较多地重视任务效果，而不太重视下属的发展和士气，属于任务管理型。按照菲德勒权变理论，上下级关系是影响管理效果的一个重要因素，即上下级的关系越好，领导环境越好。综合以上理论，可以看出，要想得到比较理想的管理效果和效率，需要的不仅是对员工的在工作量、工作态度等方面的约束，还有良好的沟通合作关系。维持好上下级关系，才能获得更好的收益。

我们重点分析的是领导生命周期理论。在这个理论中，将下属的成熟度列为了一个重要 的考量指标。我觉得这个问题在该案例中体现的很明显。离开工作岗位去看球的都是年轻人，他们年轻气盛、思维比较活跃，但同时在工作成熟度和心理成熟度方面肯定是需要加强的，面对这些公司发展的生力军，我认为应该采用一种推销式的领导方式，鼓励和引导他们逐渐走向成熟，而不是一味的在事后批评。

2、沟通方式。

在案例中，车间主任没有实现了解情况而在大会上批评十几个看足球比赛的员工，而且没有听完员工的解释；在第二次员工请假看球赛，班长向其解释的也没有听完，两次沟通上的失败，车间主任并没有做到与下属间的有效沟通。企业想要上下一心地完成企业的目标，就需要企业内部个体间，团队间，组织间交流意见，有效沟通。在工人旷工后，没有和工人进行有效的沟通，没有考虑到工人的工作环境和状态，只是武断的采取了处罚措施。而车间主任于员工沟通上的障碍，首先是没有“听”的艺术，没有完整地听完别人的意见，草率的给出结论，而且没有及时地与下属沟通，了解他们的需求。案例中的班长本来好心提醒主任，可主任甚至不听完班长的话就走了，这不仅令自己不能从员工的角度了解员工，而且这种不尊重班长的行为可能会使班长以后也不再忠心为自己考虑，不会再与领导沟通交流，导致领导更加不力。所以，要听取下属意见，经常与下属沟通交流，及时调整自己的错误，灵活的领导下属。

3、控制

员工擅自脱岗看球赛，车间主任开会批评警告之后，依然请假脱岗，这就是说明车间主任作为一个领导者不能有效地控制自己的员工，也就不能为企业有效的实现预期目标。这首先是在控制过程中的衡量绩效方面做得不够好，案例中已说明，工人们并没有影响工作任务，而且为了看球赛，提前做完了任务，这就需要车间主任根据工人们的成绩建立标准并检验标准的客观性和有效性。其次，车间主任也没能做到有效控制，弹性控制，导致工人第二次的离岗。

4、人力资源

金工车间是一个重复性强的车间，对于青年员工来说过于枯燥，没有创新性，比较适 合年龄稍大一点的工人。而且金工车间又是厂里唯一一个进行倒班的车间，对于年轻人喜欢娱乐的心里来说，这种倒班制度禁锢了原有的一些娱乐，比如案例中由于工人看球赛而引起的一些时间。

四、厂长分析

作为厂长，当出现工人旷工的情况时，没有与车间主任进行有效地沟通，同时普通员工的意见没有传达到厂长那里，上下级之间存在沟通交流不畅的问题。在员工出现旷工的时候，没有进行有效的控制，如果出现特殊情况，会有可能无法召集全员而导致企业遭受损失。

根据该案例中涉及的管理学理论，我们小组从不同角度出发提出相应的解决措施。

1、作为厂长：面对车间主任的满腹怨气和牢骚，应该尽力平衡好主任和员工之间的关系，既对车间主任进行安抚又在合理范围内考虑到员工的生活需求，但也要给那些员工一些必要的惩罚。首先与车间主任进行私下交谈，让他了解自己做的确实也有不对的地方，然后对员工进行惩罚，同时对厂部管理做出改革决定，同时由车间主任去实施。改革措施有：

（1）完善工厂的管理制度：通过工人民主讨论，形成反馈意见，对工厂的规章制度进行一定的改革。制定明确的轮班规则，对于缺岗的工人应有明确的惩罚措施，同时应允许员工在特殊情况下进行换岗或请假。特殊的时间特殊的排班制度，就此案例而言，可以统计当日对球赛有兴趣的员工人数，并与那些不喜欢看球赛的工人换岗，这样既满足了工人需求，又能达到工厂对工人的工作要求。

（2）科学的管理不排除人性化管理,应转变领导方式，作为一个领导者，既要关心工作，又要关心人，二者应该维持在一个基本满意的水平。员工没有相应的娱乐活动的休息场所，作为社会人，相应的精神需求得不到满足，所以应考虑建设相应设施，满足职工精神需求。如在餐厅或寝室为员工配备电视，让他们空闲时间可以看节目

（3）增强组织的凝聚力：平时多组织一些集体活动，例如打篮球、拔河比赛等，让大家在一起多交流交流，这样可以增强工作效率和工作质量合理调动工人的积极性。作为金工车间的员工，每天重复着相同的加工工作，工作相对比较枯燥尤其对于年轻工人而言缺少趣味性和挑战性。因此应多组织一些文体活动，使员工的身心得以放松，同时还可以加强员工 间的交流。

（4）完善薪酬管理制度，采取绩效工资，对于多完成或提前完成工作任务的职工发放奖金，并允许休息。对于案例中那些年轻工人除了给予一定的奖励外，应鼓励工人为工厂日常管理献言献策，使他们参与到工厂的建设中来，并从中看到自身价值。并为了实现自身价值而积极工作，提高工厂效率。

（5）加强对员工的控制，完善请假制度。案例中工人于第二天纷纷请假的行为，显示是在对请假制度没有明确约束的情况下进行的。因此，应明确工人请假的次数和请假原由的真实性，以规范工人行为。

2、作为车间主任，应与厂长沟通，认识到自己在管理、沟通等方面的不足，并及时改进，配合厂长对厂部进行改革；作为主任，应该多了解一下员工的情况，多为员工考虑，这样才能更得员工的信赖。同时与工人交谈，了解他们的想法与需求，并在以后的工作中多一些对员工的关心。针对该案例，可以先和去看球赛的员工进行任何处理之前先回溯一下事情的经过，弄清楚过程后，应该以比较温和的态度和他们进行沟通，年轻人难免犯错，而且这次事件没有造成严重的后果。可以跟他们讲清道理，防止此类事情的再次发生。

3、作为员工：首先要考虑如何做一名好的职工，实现自己的价值，要忠诚敬业，有责任心，要有团队精神，做好本职工作，遇事主动向上级请示汇报，不能擅自做主。应恪守岗位，如果有特殊情况的话，应提前或及时向领导请假，并清楚说明情况。在情况不允许的情况下，要坚守在工作岗位上，同时要对上级领导保持应有的尊重。

4、作为班长：应协调好上层领导与下属的关系，做到及时与车间主任沟通，在脱岗时间和请假时间发生前向车间主任说明情况。并针对工人的特殊需求做出反应，并将工人的特殊需求反应给上级，以提高工人的工作积极性。

同时，环境也是影响企业效率的很重要的一个因素，公司内部应该所有人一起努力营造一个和谐、友爱的氛围和企业文化，下级如果有什么相对合理的意见和想法可以及时与上级沟通，上级也应该尊重下级的意见和想法，不要盛气凌人，这样才能更好地发挥领导的作用，使公司处于一个良好的运营状态。

第五篇：手机**-------教学案例

手机**

《案例》

有一天晚上学生正在上自习，我在家休息。值班老师打来电话，说我班有违犯纪律的同学，让我过去处理。我到了办公室，值班老师给我一个手机，并和我有了下面一段对话：

值班教师：你猜手机是谁的？

我：袁喜来的吧。

值班教师：正是他的。

我：怎么回事？和我详细说说。

值班教师：我值班走到你班教室前，从外面看到袁喜来笑的前仰后合。我就进去走到他面前。看到他手里拿着手机，就没收来了。现在交给你，你自己处理吧。

当时我一听，气不打一处来。袁喜来是让我一直头痛的同学。我自从接手这个班级，他错误屡犯不止。我刚当这个班的班主任，就逮着他自习到网吧上网。再后来他又在宿舍吸烟被我逮着，并且早自习经常不请假在宿舍睡觉。对于以前的错误，我不仅严厉处罚和教育过。有一次我都把他的家长请到学校帮助管理，并且回家反思了一个星期。尽管各种教育和处罚都用过，检查书也写了一大框了，但效果不佳，他依然我行我素。我也听其他同学说过，他现在又用手机上网，并且内容有些粗俗不堪。这个星期的班会我刚强调了，不准把手机拿到教室来。他居然不听，还胆敢自习期间拿出来玩。他自己玩手机不说，还很坏地影响了班级纪律。想到他以前的种种恶迹，加上今晚的事，我感到内心有些愤怒。我对他感到几乎绝望了，认为以无可救药。我怒冲冲的走进教室，把他叫到办公室。

到办公室后，我已感到没有再讲道理的必要，道理即使再讲一箩筐，他也不会听进去。想到他以前写的检查里，有这么一句话：如果我再犯错误，自动退学。这不正好是一个机会吗？他走了，我也就省心了。于是我们有了下面的对话。

我：这次你说怎么办吧？你是回家呢还是把手机摔碎以后不再用了。

我知道他是不会舍得摔手机的，那就只有回家了。

袁喜来：我回家。

我：好，明天你就回去

当时，我正在气头上，我也没有问手机哪来的？也没有问当时正在用手机干什么？为什么笑的那样放肆？只想他快给我承诺，明天走。既然他说了明天回去，我就不用再说什么了。他走了，我也放松了。以后其他同学也不敢在教室里使用手机了，岂不两全其美。

第二天，我刚到办公室，他又来了。他走到我办公桌前，说：我走了，你怎么处理付永。

付永是他的后邻，也是我最头痛的学生之一，多次违纪。我尽管也多次批评教育，但碍于情面都没有狠狠的处罚过。原因是他父亲也是本校教师，和我交往也不错。付永也仗着他父亲，有时竟然和我也敢对着来。我在犯疑，你回家跟付永有什么关系？你犯错误又不是他犯错误。于是我们有了下面一段对话。

我：昨天的事付永也有事？

袁喜来：昨天主要是他的事？

我：为什么？

袁喜来：昨天晚自习，我正在做题。付永说给我打电话了。我就拿出手机来看，结果什么也没有。付永看到我信了，他就偷偷的笑。我才知道他在捉弄我。我被捉弄了，也想捉弄一下他。我也说给他打了，他也信了。我们俩都被捉弄了，都为自己的成功大笑。正笑着被值班老师逮着了。

我明白了，尽管袁喜来也违纪了，但起因不是他，而是付永。这给我出了一个难题，要走不能只袁喜来自己走。如果这样做了，于情于理都说不过去。况且以前付永犯错，没有处罚或者处罚较轻同学们内心都有些不服，如果这次再那样做，不仅其他同学会更不服，就是今天这件事也没法处理了。我心想今天必须做到公正，要么都先回家，要么都不回。我主意已定，并找来付永核实确是这么回事。付永不仅影响了袁喜来，并且在自习上还同时打过多个电话和短信。自己不仅没有认真学习，还严重影响了其他同学。要处理就先从付永处理起，并且把这次处理变成教育袁喜来的一次机会。我先叫来付永的家长，和他说明了情况和想法，并且不容置疑的告诉他处理方案。付永的家长也很配合，把付永领回去了。接下来我就要做袁喜来的教育工作。处罚不是目的只是手段，如何做好教育工作才是目的。我也知道，只是让学生简简单单回去，并达不到教育的目的。我要用好这次机会，达到教育袁喜来的目的。

于是，我们又有了下面的一段对话。

我：手机是你的吗？

袁喜来：不是，是xx的。

我：不是你的你为什么拿着？你想买一个吗？

袁喜来：别人有我也想有，但我买不起。

我：XX能买的的起，你为什么不能买的起？

袁喜来：XX家有钱，他爸妈都是干部

我了解XX，他爸妈都是80年代的大学毕业生。毕业分配后现在工资较高。

我：你爸妈为什么不是领导？收入为什么不高？

袁喜来：他们上学太少，在家种地，没有文化，挣钱还能多了？。

我：如果你这样下去，即使我不撵你回家，你也只能上完高中。现在上完高中回去，社会上本科生都不缺的今天，你能算是有文化吗

袁喜来：不能。回去只能种地或者出苦力

我：那样你是不是又重复了你父母的生活。将来你的孩子是不是有重复你的生活？

袁喜来：那我也没有办法

我：不是没有办法。而是有办法你不做

袁喜来：你说说有什么办法？

我：你知道你的脑子很聪明吗？只是没有用在正当处。

袁喜来：教过我的老师都这样说，我也感到不笨。

我：我们这个社会是一个你为社会做多大贡献，社会就给你多大回报的社会。如果你回去种地，我承认你也在为社会作贡献。但你的贡献大吗？

袁喜来：不大，并且活得没有意思。

我：我们国家现在正处在发展期，很需要人才，并且很需要顶尖人才。像你这样的脑子，如果认真学习，不仅能考上大学，而且将来搞某方面的研究也会有所成就。那对社会对国家贡献有多大。

袁喜来：我还能学好？就只有半年了

我：能。尽管你以前经常犯错，但你的课程基本没有落下。如果努力一定行。我们不能只羡慕别人的好生活，更应该知道好生活是怎么来的。像你以前那样，能有好生活吗？

袁喜来：我生活不如别人，我有时很愤愤不平，甚至有些成心报复。在班里的一些行为就是我的生活不好了，我也不让你们好过的想法下产生的。现在我知道他们没有错，我错了。如果不改，我的生活不会好了，别人的生活该怎么好还是怎么好。只能通过努力改变我自己，才有出路。

我：这就对了。你如果努力了，并且坚持了。我敢说，你一定会成功。这次违纪，我仍然要处罚你。正好也利用这几天的时间回去好好想想。知耻而后勇，回来后加倍努力。

我让他回家呆了四天，算是对他这次犯错的惩罚。四天中有两天是大休，其实只让他单独在家呆了两天就回来了。回来后，他和以前的表现判若两人。学习努力了，纪律遵守了。我心中暗暗高兴，但我没有表现出来，而总是让他感到他努力的还不够。转眼到了收获的季节。有一天，袁喜来高兴地来了。他以高出本科线30多分的成绩被大学录取。我相信，他将走上一条人生的光明之路。从此他的心里没有抱怨，没有怨恨，只有对生活的向往和热爱。

《反思》

通过手机**，在班级管理上给了我很多启发。班主任面对的每个学生都是活生生的个体，他们每时每刻都在编织着自己美好的梦幻，随时都可能出现与班规、校规相悖的举动。这时，教师不要贸然地去对学生的举动进行横加指责，更不要对学生采取体罚或变相体罚的行动，应始终坚持晓之以理，动之以情的原则。要以师生平等的身份去问清缘由，要用饱满的热情去温暖学生的心灵。在班级管理中，自己一定要做到以下几个方面：

一、爱心是教育学生的基础。

教育家苏霍姆林斯基指出：教育技巧的全部奥秘就在于热爱每一个学生。高尔基也曾说过：谁爱孩子，孩子就爱谁，只有爱孩子的人才会教育孩子。作为一名教师，必须要有一颗爱学生的心，要把爱心分给每一位学生，只有让学生真实地感受到老师的爱，学生才会心甘情愿地围绕在老师的身边，才能真正地接受老师的教导。

二、公平公正是教育学生的原则

教育学生要公平公正，要用充分合理的理由去说服学生，让学生心服口服。现在的孩子主体意识很强，如果老师的教育不公平，他们就不会接受。

三、坚持正面教育是教育学生最有效的途径。

教育学生，要以正面教育为主，以学英雄、学榜样为引导，督促学生养成良好的学习习惯和生活习惯。

四、加强心理健康教育是教育学生不可缺少的一部分。

由于中学教育长期受应试教育的影响，在教育中比较忽视对学生的心理素质的培养，而中学生正处于身心发展的重要时期，随着生理、心理的发育和发展，竞争压力的增大，在学习、生活、人际交往和自我意识方面可能产生各种心理问题，如学习压力、与父母的冲突等，这些问题如不及时解决，将会对学生的健康成长产生不良影响。因此，作为一名教师，必须关注学生的心理发展变化，加强心理健康教育。

五、教师的表率是教育学生最直接的方法。

教师的身教胜于言教，有句话说过：累坏嗓子，不如做样子。因此，教师要时时处处都注意自己的一言一行，凡是要求学生做到的，自己必须做到。

总之，教育学生是一项复杂而又细致的工作。教育学生的技巧，就是教师要用爱去打动学生，用正面教育去引导学生，用自己的表率去影响学生，公平公正的对待每一位学生，时刻关注学生的心理健康，使学生养成良好的学习习惯和生活习惯，成为一名身体健康、心理健康、全面发展的好公民。