NALA 创始人刘勇明创业经验分享

第一篇：NALA 创始人刘勇明创业经验分享

NALA 创始人刘勇明分享总结

好东西不能听过就算了，一定要回去再学习。总结了下，和同学们共同学习。

1、创业要挑一个大的行业切入；

2、零售和贸易的本质：做好产品和服务，看很多资料不如直面消费者；

3、致力于做质量最好的公司，在没有做大前，一定要躲着；

4、NALA的内循环体系：商品――零售――社区；

5、刘强东的创业切入点：把暴利的光驱平民化；

6、木桶理论：诸多IT公司可以靠一技之长而成功，但电商的链条很长，从“供应链――客

服――设计――推广――技术――仓储――物流”，可以没有强项，但不能有短板。有某一方面强项当然更好。商品流、资金流、技术流服务于上述链条。

7、在信息爆炸的时代，人们越来越没有耐心，你必须在0.5秒内让消费者知道你是做什么的。在15个字内说明清楚你是做什么的。用真实、亲切、互动的方式在第一秒内打动顾客。成功案例：怕上火，喝王老吉；失败案例：我是凡客，第一句话没有说明白他究竟是做什么的。

8、专注是一种趋势，细分市场要小而精，细而美。在细分领域做到第一，有精力再拓展（不

太建议）。现在是酒香不怕巷子深的时代，一个微博就可以让全国都知道你。

9、数据化可以极大地降低成本；例如：人流量、入店比例、选款比例、试衣比例、销售额

都可以数据化，而很多在只关注最后的销售额，有人甚至销售额都不关注。

10、本次分享最大建议：把最多的精力花在人才上面。更好的人才――更好的产品和服

务――更多更好的用户――足够利润――吸引更好的人才，形成一个良性循环。宁可花3－5倍的钱找优秀的人，也不要花时间在劣质人才上。另外人才选择时，价值观一定要一致。

11、跳失率过高原因通常是综合的，可以通过测试分析。把跳失率70%以上，滞留时间

1分钟以下的产品找出来，对比同行做最最好的，不断模仿；分析各种广告来源的跳失率；数据量少时要去噪点后分析；跳失率最大因素往往是第一屏文案和价格原因。

12、关于流量：NALA在一金冠前几乎没有广告。靠的是one 2 one模式，即把每一个用

户当朋友，最初的200个用户的消费额高达2万元。推广分快推广和慢推广，NALA用的是慢推广，即不停地优化自己的每一个环节，没有秘诀，这就是秘诀。

13、关于人员配置：人均月销售额8－16万元是正常的。月销售额4000万元，500人

是正常的。

14、关于人才流动：杭州的很多运营总监是NALA流出去的。传统企业大量进入电商

领域，使得整个行业变得浮夸。行业浮夸致使人才流动让人头痛。

15、关于周转率：利润＝毛利率*周转率。周转率太低，资金效率低，太高则却货严重。

周转率9－15天太快了，年周转20次是正常的。毛利率低、周转率低的产品要不断踢除掉。

16、最大的不可控因素：供应链，中国的OEM都是粗放式管理。

17、5年内不要寄希望于第三方仓储外包，像货品无尘这种细节第三方仓储是做不到的。

国内尚无专业的第三方仓储外包。

18、关于产品定价：NALA早期的毛利可能更高，现在定价高是没有办法，运营成本、服务成本高。做生意一定要有取舍，靠低价广告吸引进来的不是优质客户。

19、关于人才流动率：技术人才月流动率5－10%，核心人才2－3%。

第二篇：刘勇明：NALA经验谈

刘勇明：NALA经验谈

文/NALA 创始人 刘勇明

看到的90%的电商创业者尽管有很长的创业计划，但是在财务规划上一看就行不通。资源不多的创业者，一定要记住的一点就是：你从开始的每一天都要去努力实现盈利！

2009年5月NALA起航，几年间，NALA已经从0做到化妆品垂直类目的领先者之一，是快速发展的典型代表。2011年开始，NALA有了风险投资，有了更强大的团队；2011年开始，NALA已经从一个大卖家转身为一个真正的电子商务企业，已经在供应链、品牌合作、运营等各方面具备了扎实的基础。

我深知：我们还有很多不完善之处，需要更多的努力，更多的学习，更多的人才加入，更快的速度！我想在这篇文章里，试图更全面的总结这几年的一些重要经验，有些零零碎碎，但是发自肺腑认真整理，希望对大家有用。

1.我试图不要去使用任何难懂的专业术语，以求对初入电商的人有帮助。

2.我的风格一向简单直接和真实，希望不要招致批评。

3.很多细节的实操问题，我的一篇文章无法全面阐述。我坚信，授人以鱼，不如授人以渔。

4.我们运气很好，在准确的时间作对准确的事情就是运气好，请不用夸奖，也不要批评。

创业的起因

2002年，我刚上大学的时候，就很喜欢电脑DIY和硬件。那时候DIY利润不错，我可以用很低的价格给同学DIY让他们使用起来很可靠的电脑，所以很多同学都让我帮他们买电脑，大学的这个生意做得不小。后来又做了一些数码方面的生意，特别是MP3刚起来的时候，利润很高。最初的生意都通过校内BBS来做的，生意做大后，我自己注册了域名，做了一个网站，也属于最早的B2C网站，带了一个不小的队伍一起做。那时候我发现我是个天生的“贩子”。

2008年12月，我还在韩国POSTECH读硕士，妻子也在韩国，她利用业余时间帮同学代购韩国化妆品，通过很多地方性的论坛和淘宝店铺卖出去，这时候帮一个同学的店铺做到了四钻。

差不多这个时候我结婚，但是在京东网站上购买我结婚用的53寸液晶彩电的时候出现了很严重的售后问题：订单提交后20多天才发货，在结婚前一天邮寄到我家，结果收到的还是破损的电视。于是我在派代上写了一篇《京东和老刘：如果没有商品和服务，赚再多的钱也只是赚钱而已》，这篇文章引起了整个电商圈的巨大轰动，导致刘强东直接打电话给我父亲和我道歉。在那篇文章后，我觉得我有一种迫切想去做一个好的服务和商品的公司的冲动。而今天，我深深能体会刘强东当时的难处。

2009年的4月底，我在美国boston以东50mile的一个海岛上的MIT的海洋学院读博士一年级。在一个穷学生的生活困境和我的创业冲动下，刚入这个名校一个月的我决定回国了。仅仅3天后，5月1日，我很果断的就到了杭州。

找到第一批合作者很重要

2009年5月，我老婆还在尽心尽责的代购，开着她的淘宝店铺；而我则努力的思考着该从哪里入手完成我的创业梦想。那时候我们只有32000元。在考虑到生存第一的问题的时候，我决定，从淘宝做起。没想到的是，一发不可收。

店铺从一开始就有一些微创新，但坦白说，我也曾经比较迷茫该如何入手。我看了十年的电子商务，看了很多B2C网站的沉沉浮浮，我也知道，2009年，是电子商务B2C和淘宝巨大发展的机遇。

2009年初真的是一个最好的进入这个行业的机会之一，此后，各方面成本都高涨，各个类目的强者也出现了，特别是资本和传统企业的进步，所以，像我这么低启动资金，在今天已经很难，甚至几乎不可能。

最开始的一两个月，我最关心的是每天赚几百还是赚一两千元。我老婆很熟悉商品，她负责采购。因为我们的货品是自己从韩国商场代购的，所以价格高，但顾客比较信任。代购模式也只是那个时候可以，现在基本没有什么大市场了。

我的任务则是组建团队，既然要创业，就要找人。我看了几波人，试过几波人，终于在6月份找到了我的第一个合作者F。F虽很年轻，确是难得的具有上进心和专业精神的电商新锐，如今已经能够独挡NALA数百人公司的运营总监一职。

8月份，当我们订单在50-100单日均的时候，我找到了S和Z两个人，S是个客服，Z负责仓库和发货；我、我老婆、F、S、Z，五个人，性格互补，能力互补。到现在，除了我老婆早已经退出，其他几个都已经是公司的高层管理人，也是我们的坚实骨干，我们已经很默契。所以，找到第一批合作者，很重要。在这个阶段，团队的基础很重要。

这里面，我觉得有几个原则：

（1）皇帝制在小团队里，比民主制要好很多。但随着团队增长和公司治理难度加大，对领导者的胸怀和宽容度，要求很高。所谓十人以内做兄弟，百人以内做皇帝，千人以内做模范员工，万人以内做孙子。

（2）团队中德能不行的，要毫不犹豫的淘汰掉；在这方面，我同意赵迎光的过河拆桥说；

（3）互相信任，是合作的基础。再牛逼的一堆人组合在一起，如果不能同心同志，还比不过一群团结一致的草根。

（4）在开始，夫妻店可以节约成本等，但当你想把事业做大的时候，一定要去掉个体户和夫妻店！现在我看到很多淘宝店铺的老板，特别是我接触得比较多的化妆品类目的掌柜，普遍都是夫妻店，还不舍得去掉这层关系。这是很错误的。

（5）小创业公司，很不好找人，必须不惜一切代价寻找身边任何可能的人。

财务规划和毛利在早期就很重要

2009年，我们发展很快，很快到了皇冠，团队搬了几次家后，增加到了十几人。

我们是以很小的资金做起来的，到2011年初，中间也没有借款和融资。做起来的一个重要原因是我们有足够的资金流滚动，其中的核心是我们的毛利率足够高。

我看到的90%的电商创业者尽管有很长的创业计划，但是在财务规划上一看就行不通。资源不多的创业者，一定要记住的一点就是：你从开始的每一天都要去努力实现盈利！

钱是这个时候让你成功的最重要的东西。电商本质是生意，生意路上，只有钱，才能让你一直保持激情。

从草根做起的你必须每天都赚钱，这样你才能购买更多的电脑，花更多的广告费，聘用更多的员工。这样你才能把生意慢慢做大。

好的售后服务也是靠钱做起来的。没有赚钱，你怎么谈服务？怎么谈口碑？比如5层纸盒包装一定比3层纸盒好，这是钱的问题。

所以创业起步的规划，最重要的而且可能是唯一重要的就是，你怎么用你手头很少的钱去赚一些钱。

比如你有5万，你应该想的是怎么从5万元赚到10万元，然后从10万赚到20万，从20万赚到40万。而不要去想太多什么运营模式，什么营销手法，什么推广渠道，什么团队建

设。

你需要赶紧解决的是未来几个月的财务规划图。库存多少？工资多少？广告费多少？税费多少？购置电脑宽带快餐和租房子多少？定价多少？利润率多少？销售额多少？利润多少？赚多少？

有个哥们经过深思熟虑想到做床上电脑桌的B2C，很兴奋的问大家，这个点子咋样？这哥们死活认为这是一个新兴的蓝海市场。然后有几个哥们也帮他策划要怎么推广，怎么做百度关键词，怎么做同城上门等花哨的东西。可是就算你牛到每天卖1000张桌子，我估计也就净利10000元，你需要10个客服最少，他们的工资和开销你都付不起。所以你没钱请人帮你包装1000个包裹。

在这一年里，我认识了几个这样的人都失败了。

有一个人，他跟我说是阿里巴巴出来的，准备做服装B2C，还拉了几个做过著名互联网公司呆过的人合作，有了50万资金来做，然后他跟我说他的一些模式，比如楼宇里发传单、EMAIL营销、GOOGLE百度关键词等等，信心十足。当时我很羡慕他有50万，因为我只有3万元起步。后来，我就只管把东西卖出去，不想其他。几个月后，我做到了皇冠；他还在组织团队开会研究，租赁大城市办公楼等，还在写策划书找更多投资人；再过几个月，他说他失败了。这个过程中，他一个单子都没卖出去。这是个典型例子说明，如果你手头只有几万甚至几十万，都是要十分珍惜的，你必须赶紧赚钱，赶紧想办法卖东西出去。

那时候还认识一个原本用了2年时间做出一个皇冠店铺的化妆品同行。她做得很好，销售也不错，每天都30、40单，但是再也做不大。这个女孩子几年前手机最热的时候卖过手机，赚了百万。转行做化妆品后，也做很好。后来她问我，怎么一直都做不大呢？我分析了她，觉得她成功靠的是低利润，每个产品大概只有10%的毛利润。

我帮她算，假设她每个月卖15万，毛利润只有1万5最多。首先，这样积累起来的资本不足以让她赚取囤更多货用的资金，她要囤两倍以上的货来满足她的销量增长，要用好几个月甚至一年；第二，你再便宜，再有能力，也需要拉人来，在淘宝上，直通车和各种展位，靠她的利润，是不敢大力气做的；第三，好的售后是有很多成本的，所以你不敢直接退货退款，所以你不敢送东西给顾客；第四，你不敢请更多员工，不敢买好相机拍实物图，不敢买高配置电脑给员工用等等这些原因，决定了你做不大。20单可以做，但是要你每天做到100单，你还需要更多的东西。这是很多淘宝中小型店铺做不大的原因。

所以，大家要想好怎么去算这个做大的账和财务发展规划。你有能力去做大，你的商业模式没问题，但是你算好这笔做大后的财务账了吗？你要怎么去慢慢累积你的第一个一百万然后来做每天100单吗？

在这个商业圈里，有几个主体，公司、股东、投资方、品牌商、顾客、淘宝；为了健康的商业的发展，我觉得化妆品这个行业至少要在网络上保持35%的毛利率。首先，公司有很多成本，HR成本、运营成本、广告成本等；股东和投资方需要获得利润；你要给平台贡献点广告费；顾客也希望你价格合理的情况下，好好发展，扩展更多商品，做好更好服务；品牌商不希望你低价砸掉他的品牌等。所以，我一直在行业内呼吁，大家要有35%的毛利，打价格战的人基本上只是一时之快，死得都很快的。35%毛利不高，相比线下化妆品，其实是非常低的毛利。

靠低价抢市场？ 这种战略，你要看看你能不能玩得起！

不是每个电商都能成为凡客京东当当卓越麦考林的，99.9%的电商，只能是赚买卖钱。不是每个电商都可以拿VC的钱，走资本路线的。也不会有很多电商NASDAQ的。所以重视毛利吧。毛利不高的生意，再风光，你也会难过。

中国目前还有很多种电子商务形态，比如淘宝发展早期、京东、VANCL都是低价起家；但是，人家是有巨大的资本支持的，完全两个概念。

准确的抓住行业本质

分析行业本质，说起来是有点空洞的一句话，但其实很重要。分析行业本质，其实是发现这个行业中最本质的消费者需求。

举例来说，3C行业和化妆品行业的本质是有很大区别的。化妆品行业的第一层本质需求是正品，而3C行业的第一层本质需求是低价。所以3C行业，价格战很厉害。化妆品行业，因为是用在脸上，很多人不敢在网络上购买，所以百货大楼里的专柜人流很旺。化妆品行业的第二层本质需求是功能性，即是否适合我。这个也比价格重要，你不能给一个油性皮肤的人推荐干性皮肤的产品。在化妆品行业中，价格的敏感性其实是比较低的。

基于这样的行业本质特点，NALA做了几件事情，一个是不价格战。我们定位好我们的客户群，根据我们的毛利需求来定价，而我们的价格又是合情合理的。此外，维护好最重要的正品需求，所以我们货源上加强把控和质检，采购商源头一定要正。在店铺里，突出正品证据。现在，我们更多的往品牌代理和厂商直供上靠。在帮助消费者选择他们需要的化妆品的时候，我们做了真人秀、产品详情页、帮派、QQ群等，给顾客交流的工具和平台。

重视数据

数据可能枯燥和无聊，但是要重视数据，数据最有说服力；所有运营层面，都可以用数据反映；互联网的特点是让商业数据化。老板的工作就是要主要看数据；数据化运营能实现精细化运营，形成核心竞争力！

采购、进销存、流量和推广、财务、设计、客户管理都可以数据化的管理和运用起来。最终实现，让软件来管理数据。

举个小例子，譬如对于会员数据，需要分析的可能包括以下几点：

（1）访客总数，日均访客数，日均回头客数；

（2）已购物顾客数，已获得订单数；平均购买件数；

（3）回头客数据分析：每日订单中回头客比例；每月新增客户在未来一年的每个月的回头率；

（4）VIP客户数据：VIP购买频次，客单价，累积购物金额和分布；

（5）会员营销分析：针对会员的活动取得的效果分析；

（6）休眠用户比例和唤醒活动（电话呼出，EDM，QQ群等）的效果分析；

（7）各地区的会员比例：对自建物流，配送成本分析，线下交流圈作用较大；

（8）各时间段顾客访问、咨询、下单比例：对客服和公司工作时间用处较大；

顾客第一

经常和顾客交流的掌柜，一定能知道，电商常见的用户需求有这些：

（1）正品

（2）商品丰富

（3）不缺货

（4）新品多

（5）新品快

（6）购物有保障：你得加入假一赔三等；

（7）界面舒服：做好你的界面设计风格；

（8）容易找到想要的东西

（9）介绍详细清晰

（10）给我专家建议

（11）让我咨询和教我知识

（12）有交流和互动

（13）让我用舒服的方式随时联系到你，可能包括旺旺、电话、网页等交流

（14）价格合理

（15）有特价活动

（16）退换货方便

（17）退款快

（18）包邮

（19）送礼

（20）送小样

（21）老顾客有优惠

（22）支付帮助

（23）可以汇款

（24）可以信用卡

（25）可以货到付款

（26）可以自取

（27）多种快递方式

（28）24小时内发货

（29）帮我催快递

（30）包装安全细致

„„

你需要根据你的店铺情况和产品结构特点，列出你的顾客需求。尽力去满足你的顾客需求；用你的特色做出品牌；我相信，只要这么做了，好顾客和老顾客都会找上门的。好的服务很重要，永远不要忘记；无论发展到什么阶段，我也一直都提醒自己。大家都知道回头客对B2C的重要性。它关系着你的纯利和持续性！

NALA还不能完全的满足上述需求，我很惭愧。可能有些地方，因为阶段的原因，我们可能还做不到那么细致，但我们会不断的进步！

关于合作与开放

化妆品的市场很大，我们每个店铺或网站与之相比都很小；所以我觉得不要把任何一个当对手。当你的店铺，到了一定的程度，继续发展的重要路径就是合作！市场高速增长，大家都很弱；如果实在要说对手，那么我觉得只有一个，就是自己！

即使是竞争性的产品的店铺或网站，都可以竞争着合作。要竞争，等到两家都超过十亿了再竞争，不迟的！

商业里最有趣的就是竞争的合作关系，只有这样，才能资源整合和迅速做大。

合作的起点有很多，客服、仓储、推广、设计等，好东西都主动分享给别人，主动找到合作的切合点；广告、促销共享，多配合！各自发掘自己的特色；然后走到更大的范围去分享；抄袭是要不得的，但是可以相互模仿和借鉴，但是要有自己的东西。

寻找合作，一定要首先考虑是否气场相同。NALA幸运的在准确的时间内，找到准确的战略合作者和投资方。还有找到准确的员工和干部，这些都对NALA现在和未来，至关重要！

关于淘宝的两种典型推广

淘宝有两种典型的IP形状。

一种是稳健的IP，上涨靠两种办法：快发展（促销活动、硬广、折扣、低价、上新等）；慢发展（靠老顾客、良好的体验、品牌、良好的推广计划，流程和管理等）。

快慢结合，一快一慢，稳步上升。所以大部分这么做的，都成了知名淘宝店铺。不过淘宝的单店流量瓶颈是有的。

另外一种典型的IP形状是只有硬广，只靠焦点图等；常见于TMALL的各个品牌店铺。属于只懂硬广和活动，其他不懂。流量来了很大，但是跟个漏斗一样，接不住，也保不住。

进销存：零售本质

每天发10单，手工就可以；每天发50单，手工+快递单打印就可以；EXCEL做账。每天发100单，就需要专门的系统了，这些软件都需要很费时间的去磨合，挑选适合自己的用。每天发货几百单后，还是用ERP吧。

一个稳定快速的进销存系统是电子商务的核心竞争力。没有一套牛逼的订单处理流程，做不到1000单的。这个订单处理流程不但包含硬件配置，更重要的是流程设计和磨合。

淘宝很多大型卖家都在这里是个坎，面临很多技术上问题。我知道很多金冠店铺，至今在进销存一塌糊涂。

我感觉未来大学会开设这个专业来培养电商进销存人才，未来的51JOB上也会有各种懂进销存的人才。适合与机器打交道的人可以考虑哦：）

所谓零售业，本质是毛利率和动销率的最佳组合，现金流为王！良好的系统和流程，能让你一年多做好多生意。

优秀电子商务的DNA

见过很多优秀的电子商务公司，总结起来我觉得有几点重要的DNA，非常常见。我觉得可以用以审视你的公司：

（1）快速: 成长速度2-10倍，拥抱变化，小步快跑，不断纠错，边想边做，快速调整，不断反省和总结。

（2）开放：胆大，不斤斤计较，不怕犯错，开放分享和互助；

（3）偏执和专注：不跟风，不模仿，专注不动摇；不走寻常路；

（4）简单：商业模式简单，只传递一两个重要的需求点给用户等；

（5）精益求精；

（6）数据化，IT化：运营或管理，都数据化；

（7）用户第一：不停改善服务和商品；

（8）重视人才：挖人，招人都不遗余力！培训、薪酬都十分重视！

保护知识产权不知道多少人在域名、商标、专利等方面吃亏了。大家仔细看看吧，特别是淘宝的卖家们，几乎没有几个有这方面的意识。请特别注意。

结尾

越写越多，不知道说点什么好。越做越深，我深感每一步都十分艰辛，做好了，又回头想想，无比幸运。别问我什么看不看好传统企业入电商、如何看待垂直类目B2C，如何看待自建物流，如何看待淘宝商城，如何看待投融资等这些问题，其实只有你去做了才会明白。邵亦波曾经跟我说过一句话，在中国，商业的机会太多太多，你只有大胆的去做，偏执的去做，专注的去做！你还要持续到底！永不骄傲，永不泄气！不要太多的去想你的模式和方向对不对。

关键在你，在我们的执行力！

第三篇：创业经验分享

创业经验分享：互联网公司混的七大真相

发布时间： 2011-7-1 10:22:00来源： 中国移动研究院作者： 董释德相关行业： 其它行业

不想再打工受老板气了，不想和一群成不了气候的人干了，自己创业开公司，想怎么样就怎么样!这是很多人的人生目标，这也是这个时代给我们的大好机会。本人在互联网混了多年，当过经理人，也做过咨询，有一些经验拿出来给分享。同时也感谢朋友们提供的一些素材案例，文中提到的一些公司反面事例用字母代替。

1、人力资源槛：找对的人比找牛的人要好，如果不行就是老婆也要赶走。

这个时代是合伙人的时代，人已经不满足于有一份工作，而更看中这份工作的属性，是不是自己的，人人都有自己当老板的想法，为什么?因为我们的文化中当老大可以指挥一切。所以有80%的企业都是中小企业，员工都以打工者的心态在工作，有时候非常计较薪水，不认同你画的烧饼，其实很简单，在初创期让所有的人都成为股东，都是在做自己的事，积极性就好办了。因为做不好大家没饭吃，做好了也不是老板一个人有饭吃。

其次就是对人的找人和管理，北京C公司刚开始创立，最大的问题就是招不到人。当时老板的想法很简单，招人不是HR的事，只要有了HR，后面的人全部搞定。结果满天下的HR，他偏偏找了自己原来的同学。

这个HR的确实很“专业”，尽然是花钱通过猎头，去门户网站S挖来了一个技术专家，结果入职的第二天这个专家就说自己是做架构的，不会写代码，要给他配10个兵，结果没撑到三个月，那么点启动资金就被用光。有时候一个理论派专家比不上找11个肯干的工程师，一个“理论专家”的工资可以养活3-4个工程师。

没过半年，C公司撑不下去了，资金链断裂赶紧关门。而关门的那天HR还一分钱不少的结算了自己最后的薪水和赔偿金，笑咪咪的离开了办公室。

他当时就是准备抄facebook，动手的时候比开心网还要早，但由于找了错误的HR，又找到了错误的工程师，结果还没上线就撑不下去了。

我们一定要坚持，业绩不行，一定要换人。不用亲戚尽量不要用，如果用了亲戚，也要和普通员工一样，淡化这种关系。

2、技术开发槛：不要被技术绑架，也不要把技术捧的太高。

以前不重视搞程序开发的技术，现在技术是个宝。计算机专业的毕业生，一个班10个人里只有3个选择做程序员，7个都去做了销售、产品经理、自己创业„

物以稀为贵，一个好的程序员是天才，能够让机器去干人事，可以大大降低人力成本。当然也不能把程序员捧上天，至少不是什么人都能捧上天的。

之前给H公司做过一年的产品经理，结果发现，H公司最后严重的问题是技术开发。老板自己不懂技术，不知道那里找来了一个高级架构师黄某，然后这个人进来后，又把原来自己的手下 1的人全部带进来，结果黄某的第一件事就是巩固自己的势力，把创业期间的几个程序员一个一个“清理”出去。

为了显示自己在“干活”，一个月后提出了要把网站底层重构的想法。当时产品经理、运营等人一至反对，这种“看不到的”重构没必要，还不如把一堆用户迫切需要的改进先做掉。而这位高级架构师的理由是不重构不安全，那天黑客进来被注入有害信息公司要关门的，理由二，目前的系统无法支持未来上亿的用户流量，公司想做大就一定要重构。

果然很懂老板的口味，老板好像没有其它选项，被黑如果出现反动信息，严重的话是要坐牢的。老板听到未来上亿的流量，哈拉子都下来了，结果一拍桌子，还表扬了这个高级架构师：“我们就是要颠覆，大家都要像黄某一样有远见。”

半年期间整个技术就封闭开发，不接受其实任何“小”需求，就在漫长的半年快到的时候，最蛋疼的事来了。由于这批技术原来是做企业系统的，擅长JAVA，硬生生的把PHP全部用JAVA重新做了一遍，而接下来技术就是全公司最牛的部门了，任何部门提的网站优化需求，只要技术说做不了，拿他们一点办法也没有。

老板今天只能听黄某的指挥，他们想怎么样就怎么样。原因很简单，JAVA工程师很难少，很难招又很贵，JAVA不像PHP，代码是可以加密的，你换掉这批人，意味着没有人动的了这些代码，而PHP的话随便找一个程序员都能上手。

技术撑握着你的核心产品和用户，对于这种关系到生死的部门，我建议最好是有可靠的合伙人或者布局双备份，有两个技术部就不怕谁不听话了

3、产品创新槛：现阶段中国的产品创新抄袭就够了。

互联网不是我们发明的，但我们有庞大的市场，只要把国外的成功网站复制到中国，加上一些本土化的优化，也能成功。如果借助ZF的墙，GOOGLE这样的巨头也不是我们的对手。

而中国目前满大街的产品经理比妓女还多，原因很简单，认为产品经理是个“经理”，中国目前的价值文化还处于官位思想，谁都不愿意做一个“干活的”人，都想做那个指手划脚，高人一等的人。

因为人人都是产品经理，结果指手划脚的人也多了，所谓的“创新”也就多了。这些鸡毛产品经理最擅长的创新是：把左边换到右边、把12px字改成14px、把留白硬生生的塞一个top10、把[立刻购买]改成[选好了，立刻下单购买]、把百度加上谷歌就是百谷搜。最可怕的是老板也参与产品，他不知道不小心的一滴口水都是行政命令。

我建议一个创业公司产品经理不用太多，一两个足够，而且要把工资跟指标数据捆绑，做不到就换人，产品经理还是比较容易找的。

4、品牌推广槛：名字只是一个符号，死撑到一百年就是百年老店

在东京街上有一家糕点店，非常的小，生意一直很好。但你绝对想不到，这家庭店已经有上百年的历史，老太太说，这是他爷爷传下来的，天皇曾经也光临过他的店。

千万不要随便换品牌，那怕名字没取好也没关系。品牌是靠长期维护，注入文化才有价值的。品牌也不是做点礼品，或者做几块广告版就是品牌推广。创业期间的团队，也千万不要和巨头一样花重金去投传统媒体广告，巨头的广告一半是做给风投看的，传统广告的实际效果只有千分之二，一千个人看过，有2个人来使用你的产品已经很好了，一个广告投放到上百万人看过，才能得到的看似比较好的效果。

杭州有一个创业的小公司B网，之前策划了一个赶集网的恶搞网站赶驴网，虽然比较流氓，但是效果还是不错的，网友通过刨根问底最后都知道了B网。

桔子水晶酒店的推广就是一个成功的案例，桔子从品牌名字上来说没有什么特别的新意，但是通过后期的品牌维护，达到了成倍增长的品牌影响力。看一段桔子最近的广告片：，我建议创业阶段多走低成本高创意的推广路线，让别人知道你这个品牌就已经很不错了。

5、用户体验设计槛：设计不只是用户体验，用户体验也绝不是设计

很多公司都配了UED，但这只是巨头们的一场秀。设计从用户体验出发，这是对传统设计业的一个革新，但很多人误解，认为设计就是用户体验。

上个月杭州一个朋友请我去他公司参观，A公司在业内影响还是很大的，主要是CEO的个人魅力，团队的执行力真的很差，做的最多的事是开会。他们的UED是真的“用户体验”，只做网页设计，其它设计统统不会。而大部分时间在开会做内部知识分享，正儿八经的需求不做。因为挂了一个用户体验的招牌，工资是普通设计师的好几倍，但是做事的方式问题相当的大。

一个美院毕业的，招进来直接就是资深首席交互设计师，有一次他们要做网友聚会，结果UED说我们是做用户体验设计的，这种活不做的，结果只能再花钱找广告公司设计。而他们自发要做页面改版，尽然要把企业色橙色系的页面改成蓝色，我们做运营的都知道，每个公司都有一个主色系，而美院的人一来，眼睛看到的所有东西都是有问题的，都是要他来“颠覆”一下的，觉的自己有成就感。与UED开了一天会，吵了一天，最后的结果就是被网友骂，最后不得已又改回来了。

有时候不必特意强调设计，豆瓣就是一个例子，如果从设计师的思维看，这是一个垃圾网站，没有艺术性，但从用户使用的角度看，它吸引了一大批“高端”用户。如果你的设计不行就往用户体验的概念上走一定行。

创业公司我建议招设计一定要招“全能”的，传统平面设计和网页设计都会做。所有的设计都是要讲用户体验的，不是只有网页设计才讲。而所谓的UED，这是公司做大后，作为提高影响力，吸引人才的一种噱头。

6、赚钱生存槛：互联网的营销一定是基于产品而不是业务员

先让自己活下来，再让自己活的好，所有的创业者都知道一个理，赚钱。公司一开，人招进来，每个月都是要发工资的。千万不要以创业团队的名头，发所谓的生活费，一个月可以，两个月还行，到第三月的时候，创业团队再高的热情也会被无情的城市生活成本压垮。

启动资金一定要准备充裕，而且创业团队的工资应该比大公司还要高，这才能留住人，毕竟他们有能力一个人抵多个人的工作，总的成本你还是低的。

互联网公司造成不要和传统行业的营销，依赖业务员，这赚的钱其实成本很高。F公司主要的收入来源是靠一款产品，并且是依赖婚庆行业内比较牛的销售员，一开始10%的提成他们也干，后来提高到20%，最后达到60%的提成后，公司所有的日常开销加上去，利润几乎为零，只能请他走。结果人走了，客户走带走。传统行业的销售就是带着业务员跑，他为你赚钱的同时也是为自己赚钱。

而互联网赚钱的方式最经典的就是腾讯Q币，产品架构好后，并且打通所有产品线，钱就自然进账，腾讯也赚到了第一桶金。百度竞价排名也是通过产品赚钱的最好例证。初创期可以有几个传统的业务员，帮你解决一部分运营压力，但最终赚大钱还是要采用低成本的产品。产品赚钱的最大好处是我赚100万和赚1000万，成本增加并不是成正比的。

7、关于企业文化：千万不能抄袭照搬，也千万不能闭门造车，一定要自己来。

在H公司曾经有一个有趣的事，该人是从A公司跳槽过来的，开会的时候他始终放不下A公司文化的影响，动不动就A公司是怎么干的，有一天我们和老板开会，讨论到高潮的时候，他冒出一句，我们马总(A公司CEO)说过，这事应该这样做„.老板瞬间傻眼。

对于一个创业公司来说最好不要找大公司出来并且文化高度认同的人，或者招这样的人进来，用更强的文化进行洗脑。

很多朋友自己创业失败，归咎于现在的员工太难管，对企业文化不认同，不知道他们在想什么。事情没做好就要求加薪或者辞职。其实最好塑造的是混了没几年的年轻员工，大公司出来的所谓牛人，换到另外一个环境，就是一个屁，最好让他们忘掉过去，从零开始。

企业文化最好不要由老板写写，这样很容易变成帖在墙上的口号，可以在公司发展一两年后，从员工的优秀事迹中去挖掘，这样定下来的企业文化每一条背后都有一个自己的故事，传导效果会非常好，也不容易遭到员工的白眼。

创业不容易，虽然有95%的公司都没办法活下来，但是谁都想当5%。最后成功一定是把梦想坚持到最后的人。

第四篇：创业经验

创业经验---居高临下、稳中取胜

很多有抱负的年轻人都希望通过自己创业，获得人生事业的成功，但是创业成功者毕竟是少数，每年新创办企业中，至少有50%在半年之内倒闭，倒闭的主要原因是没有把握创业的基本法则。笔者从25岁在近十年创业经历中，有很多成败得失体会。我常想，假如创业之初就能多学习一些前人创业成功之经验，我也许会有比今天更大的成就。我总结的一些创业经验，或许对更多的朋友们创业是一种较好的借鉴。

一、创业要有足够的资源。

很多人在初次创业的时候，都是资源十分欠缺的。资源不足，使企业创业成功的概率降低，但要有完全充分的资源也是不可能的。在资源具备上，一般来说，要符合两种条件：一是要有进入一个行业的起码的资源，另一方面是具备差异性资源。如果任何条件均不具备，创业成功的可能性很小。

创业资源条件主要包括几个方面：

业务资源：赚钱的模式是什么；

客户资源：谁来购买；

技术资源：凭什么赢取客户的信赖？

经营管理资源：经营能力如何；

财务资源：是否有足够的启动资金；

行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累；

行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制，需要进入资格条件；人力资源条件：是否有合适的专业人才。

以上资源创业者也不需要100%的具备，但至少应具备其中一些重要条件，其他条件可以通过市场化方式来获取。创业者如有足够的财务资源，其他资源欠缺也可以弥补；如果有足够的客户资源，其他资源的欠缺也容易改变。创业具备的条件是：足够的资本？行业经验？客户资源？技术创新？商业运作能力？与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势？

二、创业前要慎思

创业前要认真思考、反复评估、考虑成熟再行动。除了要足够的资源准备外，心理准备最重要。以下几个方面问题，值得好好思考。

第一，我为什么要创业？是否有足够的决心，愿意承担风险吗？过去的利益是否舍得放弃？

第二，我是否具备创业者应有的能力与素质，是否能承受挫折，是否具有综合全面的素质，还是有专项技术特长？

第三，我创业成功的核心资源优势是什么？我具备的条件是：足够的资本？行业经验？客户资源？技术创新？商业运作能力？与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势？

第四，是否有足够的耐心与耐力度过创业期的消耗，估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段，自己有多长时间的准备。

第五，创业最大的风险是什么，最坏的结果是什么，我是否能承受？不要只想到乐观的一方面，对风险一定要有充分的心理准备，否则，一碰到现实状况与想象不一样，一下会造成信心动摇。

回答清楚以上问题之后，再决定是否创业不迟。很多创业者的失败，都是与创业前心理准备不够，匆匆忙忙进行创业，最后失败得一塌糊涂，假如准备不足，条件不具备，晚一点创业也不迟。

三 先有业务，再创业

进入该行业为别人打工，通过打工的经历来积累经验与资源。那么＂学费＂自然由别的老板给你付了。

很多人创业是迫于生存的压力，希望赚多点钱，过上较好的生活。因此，在创业之初，是无所谓事业的，创业选择极具盲目性，为创业而创业，在刚开始创之前，进入什么行业，以什么为盈利模式，都是一片茫然。很多创业者，先将公司注册好了，再考虑业务范畴。

创业者在创业之前，一定要有明确的创业方向，再决定创业。假如，选择了某一个行业，创业前一定要积累一些该行业的经验，收集相关的资讯，如果有可能，可以先考虑进入该行业为别人打工，通过打工的经历来积累经验与资源。那么＂学费＂自然由别的老板给你付了，也就用不着自己创业时间交学费，行业知识、客户资源渠道，赢利模式都有了，再创业，成功就指日可待了。

四、经营能力最重要

经营赚钱的能力是最重要的，只要有非常出色的经营能力，自然会找到投资者，很多投资家天天都在找好项目投资。

很多年轻人在创业时，过多强调资金因素影响力，其实不然，创业条件中资金虽然很重要，但最最重要的是创业者个人的经营能力，特别是业务能力。如果资金是根本因素，那好，我给你投资1000万，你经营什么，你有什么可以确保赚钱吗？我想，很多人恐怕都无法保证，也不知道投资干什么，所以资金因素不是惟一的。

经营赚钱的能力是最重要的，只要有非常出色的经营能力，自然会找到投资者，很多投资家天天都在找好项目投资。

在创业初期，创业者个人的能力非常重要，事无巨细，都要自己亲自动手，创业不是一件很轻松的事情。在创业者的个人能力中业务能力，开发客户能力，综合应变能力十分重要。创业者其实很多时候就是一个业务经理,能够拿到订单什么都好办了。很多创业成功者，都是做业务出身。有了客户，有了订单，自然的事情都变得容易了。

笔者个人创业成功也是在近十年的专业积累基础上获得成功的，经营能力修炼到家，成功自然到来。

对于有志创业者而言，不断打造好自己的经营能力是至关重要的。从学做业务开始，是一个好办法，当能力有了，创业机会自然很多，特别是今天，进入靠能力赚钱的时代，经营能力更是重中之重。

五、内部创业更容易

在创业者中，有几种成功的类型，自己从零开始独立创业成功者，有技术与他人

合作成功者，在企业内部创业成功者。笔者认为第三种创业方式最容易成功。一个创业者比较好的选择就是有计划与策略地进入一家成功公司，先取得老板的信任，再找准机会，建议老板从公司发展角度投资新项目，这样创业的机会就有了，作为项目的提出者，自然会被老板赋予重任。很多企业都会有发展新项目的需要，如果冒昧地找人投资，合作机会不会太多，关键是一个信任感的问题，萍水相逢，人家为什么要信任？国内企业管理控制乏力，企业用人时，对忠诚度的在意，甚至超过对能力的重视。

从企业内部创业，有很多有利条件：雄厚资本实力的支持、管理的指导、综合资源的共享、业务资源的利用、品牌形象借助等，如果创业公司的业务与母体公司的业务有延续性，或关联性，创业起来更容易成功。

把最简单的事情做好，就是不简单。无论什么事情，做好都不容易的。请你看看这些吧！

1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努--香港著名推销商）

3、过去不等于未来。

4、要让事情改变，先改变我自己；要让事情变得更好，先让自己变得更好！

5、＂成功者做别人不愿做的事情＂＂成功者做别人不敢做的事情＂＂成功者做别人做不到的事情＂

6、成功者决不放弃，放弃者决不成功！

7、假如我不能，我一定要；假如我一定要，我就一定能！

8、最有效的资本是我们的信誉，它24小时不停为我们工作。

9、绊脚石乃是进身之阶。

10、销售世界上第一号的产品--不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。

11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物--微笑，一定要成为你工作最大的资产。

17、以诚感人者，人亦诚而应。

18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。

22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

23、自助者天助。

24、怠惰是贫穷的制造厂。

25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）

26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

29、回避现实的人，未来将更不理想。

30、先知三日，富贵十年。

31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。

33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

35、人之所以能，是相信能。

36、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

第五篇：8位创始人讲述创业失败教训

失败，这是围绕在创业公司的创始人身上很常见的事情。在硅谷，这几乎成为一种荣誉。但是据统计，失败的创业公司还是一个可怕的数据，那这些创业公司真正失败的原因是什么呢？我们从中能获得什么样的教训呢？

我们采访了Young Entrepreneur Council（YEC）的8位成功的创始人，请他们分享一下自己最初创建的公司失败的原因——而他们当时是如何做的？

1.我们没有专注于一点

我创建的第一家公司，当时的团队有一个非常宏大的创意，致力于鼓励人们可持续利用物件。如果我们可以接触一些人群跟踪调查他们可持续使用小物件的频率，诸如用过的矿泉水瓶重新装满水使用，重复使用纸袋，等等。我们可以建立一种文化，让周围人认为可持续利用是普遍的。不仅仅是改变我们的习惯，而且我们认为将这种可持续性的游戏化将是个至关重要的元素。而关于可持续的教育也是一个关键元素。同时，我们认为社会分享也是重要的。当时我们的想法还有很多。

如果我重新创建这家公司，我将会聚焦于鼓励可持续行为的根源问题，而且仅从其中一个方面着手。现在我们看到许多公司进入这个领域，但每个公司都是专注于其中一点。所以，一开始创建公司时，要专注于一点，之后再谋求扩张。——Aaron Schwartz，Modify Watches

2.我们进入市场太早了

我的第一家公司失败是因为当时只是一个太过雏形的创意就过早的进入市场。我们希望帮助人们理解社交媒体在企业层面方面的风险。而我们没有想到的是当时这些企业的人们还并不知道社交媒体是什么。这样我们就需要花大量时间在给人们解释什么是社交媒体上，根本没有机会让我们去解释我们真正要做的事情。

如果我们重新来做这个项目，我们将会首先对企业进行社交媒体培训，然后提出它们背后隐藏的风险以及缓解风险的方案。而这次，我们一定确保我们的产品或服务已经很成熟之后再投入市场运作中，这样，用户不需要我们解释也非常喜欢这项产品、服务。-Benish Shah，Vicaire Ny

3.我们没有处理好现金流

数据不仅仅是业务的氧气，也是非常重要的指标。当时，年仅十几岁的我几经专注于我所喜欢的工作：创新、销售以及成长。我一直耗费资金提升业务直到有一天，我只剩下一大盒子的欠条，一无所有的离开。如果我当时能够选择一份很好的工作，维持我的现金流，并收回应收账款的话，我的公司应该可以避免最终的失败。

而在我接下来创建的公司中，我非常注重查看、研究财务报告并且聘请了一位会计主管。如果你的财务数据出问题，那么你一定不会走的很远。-Kent Healy，The Uncommon Life

4.我们所遇的时机不好

我第一次创建的公司在最初取得了不错的成绩，并获得了投资，但最终，我们还是失败了。我们当时的商业模式是基于求职广告的。当时我们发布了大受欢迎的测试版本。不用说，在2008年秋季要比在2008年春季要更难销售求职广告。我们每个人筹措了2.5万美元来创建这个公司，但我们的资金很快就用完了，之后很快也将资金耗完了。我们面临两种选择——要么借更多的钱，要么就关闭公司。

之后，我扪心自问：―这个创意值得我投入更多吗？‖而答案是，不！我所作出的最好的决定是创建了这家公司，之后做的最好的决定是下定决心关闭这家公司。所以，知道什么时候需要推出也很重要。Ziver Birg，ZIVELO

7.我们拥有不同的动机

在大学时，我试图与我的两个舍友创建一个公寓列表网站。他们一开始很积极的参与，但是当他们意识到参与这项工作需要付出多大的精力、努力时，诸如在冬天时围绕着威斯康辛州的麦迪逊市区的公寓拍摄照片并收集房东的信息进行文字编辑这些冗杂的工作，他们的激情就消退了。我们这个前景不错的项目慢慢的失败了，不仅仅是因为很难坚持去做这些琐碎的工作，而且我的合伙人也逐渐在他们的学习、聚会以及女朋友之间丧失了兴趣。

今天，我宁愿自己创建公司，再雇佣员工来完成工作，而不是在一开始就请如上所说的两位合伙人来一起完成了。-Nathan Lustig，Entrustet

8.我们在创业开始时没有想好如何应对最坏的情形

过去，我曾与合伙人一起创建了三个公司。第一个公司我们发展到7位数字的规模，而合作关系也非常棒。第二家公司完全没有走到这一步，因为我之前没有考虑好关于合伙人股权问题爆发时我们该怎么面对。在这次合作案例中，我一开始贬低了自己对公司业务发展做出的贡献的价值，但是发展到后来，我又以很高的价格换取了很小的股权份额。

所以，提前考虑这些问题并询问自己，“如果发生x事情怎么办？”。在创建公司时，将这些最坏的情况写进协议里，这样每个人在一开始就保持一致的想法。当我最终意识到在公司发生角色转变后我无法再发挥作用，也不能认同之前我曾同意的股权时，创业的动机消失了，员工士气也下降了，公司业务进度停滞了。-Trevor Mauch，Automize，LLC